DICAS PARA ANALISAR, COMPREENDER, E INTERPRETAR TEXTOS

INTRODUÇÃO

As pessoas trabalham nas empresas para também poderem ganhar o seu salário. E com o salário as pessoas podem definir o seu padrão de vida. Assim o salário representa para as pessoas o seu ganha-pão, sua fonte de renda.

Para as empresas, os salários representam uma respeitável parcela das despesas e custos mensais, e caracterizam um assunto potencialmente conflitante, pois as empresas querem minimizar seus custos para competir melhor e os empregados pretendem sempre elevá-los para viver melhor. Para balancear esses interesses opostos e contraditórios é que existe a Administração de Salários.

A Adm. de salários fundamenta-se em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários. O primeiro passo para implantar a Adm. de salários é fazer um programa de análise e descrição dos cargos da empresa.

1. – O CARGO

A forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que a compõem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo.

As pessoas estão habituadas e até socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam: “Eu sou Chefe de Contabilidade”, “Fulano é Analista de Sistemas”, etc. Às vezes, o cargo é substituído por uma forma mais genérica que é a profissão: “Fulano é Contador”, “Cicrano é Engenheiro”,etc. Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou é apresentada pela sua ocupação que, dentro das organizações, se traduz por cargo.

Dentro do sistema tradicional de remuneração, tudo está centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razão desse procedimento, a definição concentrada da real necessidade de existir o cargo e também de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., é de fundamental importância.

Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experiência, conhecimentos especializados, domínio de idiomas, etc.) são voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, complexidades, etc., deste.

Os cargos têm existência formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organização, somente mediante a existência de um documento: a descrição de cargo.

1.1 – DESCRIÇÃO DE CARGOS

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização.

A titulação adequada do cargo é importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como também para o ego do ocupante.

Uma denominação com conotação pejorativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunciá-la. Às vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. É o caso do “Faxineiro”. Podemos optar por “Auxiliar de Serviços Gerais”, por exemplo.

O conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de função, a saber:

Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente é a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um componente, injetar uma peça etc.

Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braçal.

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercícios de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.


Figura 1.1 – Exemplo de uma folha de descrição de cargo.

O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distintos dos demais cargos.

A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vinculações ou condições.

Ocupante é a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como o diretor-presidente, por exemplo, – enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de operadores de máquinas, escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.

As tarefas ou atribuições constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. Quando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuições típicas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho.

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

• O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo).

• Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho).

• A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia.

• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, relação com seus subordinados.


Figura 1.2 – Sistema de qualidade e melhoria contínua

O desempenho do cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante.

No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é responsabilidade da área de gestão de pessoas, cabendo algumas vezes a um órgão de engenharia industrial ou organização de métodos que se incumbe do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização.

O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de cargo em função das exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que o ser humano teve de dedicar-se ä tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu através de sua experiência acumulada ao longo dos séculos a modificar seu desempenho para melhorá-la continuamente.

Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um número maior de pessoas para realizá-la, a coisa se complicou. Mas a situação básica de um homem que desempenha tarefas sob a direção de outro jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e mesmo demográficas ocorridas durante a longa história da humanidade.

Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí começam a surgir novos modelos de desenho de cargos.

Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos:

• Que critérios serão utilizados para o desenho de cargos?

• A criação de cargos está subordinada às necessidades estratégicas, táticas e operacionais da Organização?

• A quem compete (Conselho Administrativo, Secretário Executivo, outros) aprovar a criação de cargos e organograma da Organização?

O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:

• O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as vêm depois. É a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção.

• Em função dos aspectos acima, o trabalho é dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa faça apenas sub-tarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenado.

• O desenho clássico de cargos repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo produtivo. Isto significa que o desenho de cargos é definitivo e feito para durar sempre.

A ênfase reside na eficiência das pessoas. O trabalho é medido por meio de estudos de tempos e movimentos (cronometragem) para definir os tempos médios de execução, que são denominados tempo-padrão.

2. – O SALÁRIO

O Salário tem sido o principal elemento de ligação entre organizações e trabalhadores. Outros fatores importantes existem, sem dúvida, nessa relação, porém o que “fala mais alto” tem sido o salário. Esta é a constatação concreta que temos feito ao longo dos anos, apesar de todas as transformações que vêm ocorrendo nesse campo.

Certamente, o salário não deve ser considerado fator motivacional, como veremos mais adiante, pois não é esse o seu papel e sim o de constituir a contrapartida pecuniária pelo serviço prestado. O trabalho em si, em primeiro plano, e as circunstâncias que o cercam, num segundo plano, proporcionam satisfações e insatisfações, motivações e desmotivações.

Em uma organização, cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e eqüidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e à situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

Assim sendo, pode-se definir Administração de Salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organização. O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações internas através de avaliação e classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através da pesquisa de salários.

Com essas informações internas e externas, a organização define uma política salarial normalizando os procedimentos a respeito da remuneração de pessoal. Essa política salarial constitui sempre um aspecto particular e especifico das políticas gerais de organização.

Com o estabelecimento e/ou remuneração de estruturas de salários equilibradas, a Administração de Salários propõe-se a atingir os seguintes objetivos:

• Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa.

• Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação.

• Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos, de acordo com os requisitos exigidos para seu adequado preenchimento.

• Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe os meios adequados à movimentação do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarceramento.

• Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa.

• Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de relações com os empregados.

ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO

• Levantamentos Preliminares ;

• Entrevistas e Descrições de Cargos ;

• Análise e Especificações dos Cargos ;

• Elaboração de Manual de Avaliação Específico ;

• Avaliação e Classificação dos Cargos ;

• Pesquisa Salarial Estrutura Salarial ;

• Proposição da Política Salarial e de Manutenção ;

2.1 – A PESQUISA SALARIAL

A Administração de Salários procura não somente obter o equilíbrio interno de salários dentro da organização, como também obter o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho.

A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:

• Quais os cargos pesquisados (cargo de referência).

• Quais as companhias participantes.

• Qual a época da pesquisa (periodicidade).

A pesquisa de salários pode ser feita através de:

• Questionários

• Visitas às empresas

• Reuniões com especialistas em salários

• Telefonemas entre especialistas em salários

A PESQUISA SALARIAL é entendida como um intercâmbio de informações a respeito de salários e conexos. Em outros termos, a empresa que pesquisa e que obtém informações das demais empresas, compromete-se lhes entregar os resultados da pesquisa devidamente tabulados e processados, mantendo a confidenciabilidade das informações dentro de certos limites. Cada empresa deve receber os resultados com a sua identificação, mas com a identificação das demais codificadas, a fim de preservar-se o sigilo necessário. Ocorre que, muitas vezes, as empresas pesquisadas comunicam-se entre si, para posteriormente intercambiar a identificação de seus códigos.

Para administrar de forma eficaz os cargos e salários, garantindo a eqüidade interna e a coerência externa dentro de suas possibilidades econômicas, a empresa necessita contar com um conjunto de instrumentos, políticas e procedimentos que chamamos SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS.

O SISTEMA é composto, basicamente, dos seguintes elementos:

• Informação sobre os cargos;

• Cargos hierarquizados;

• Informações sobre o Mercado;

• Política Salarial Interna;

• Estrutura Salarial.

Muitas organizações tentam resolver sua questão salarial quase que exclusivamente com pesquisas salariais. É evidente que a questão fica mal resolvida, pois a pesquisa não leva ao equilíbrio interno. Aliás, até a competitividade externa fica duvidosa, porque a organização não tem um sistema interno para checar os dados de mercado, ficando sujeita a erros comuns nas pesquisas.

Além da adequada administração dos cargos e salários, o Sistema ainda traz outros benefícios importantes:

Informações sobre os cargos para Seleção, Treinamento, Segurança e Medicina de Trabalho e Administração de Pessoal.

• Tratamentos uniformes e eqüitativos.

• Viabilidade para implantação de Plano de Carreira e Sucessão.

• Maior facilidade para as chefias.

A Administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. Seu grande objetivo é auxiliar a organização e remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa.

As principais atividades usualmente desempenhadas pela área são:

• Identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos;

• Hierarquização dos cargos em classes ou níveis, mediante algum processo de avaliação;

• Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas pelo mercado; análise e comparação com a situação da organização;

• Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de remuneração;

• Desenvolvimento, implementação, operacionalização e controle da política salarial da organização;

• Preparação de procedimentos de administração e controle da movimentação salarial, sua implementação e operacionalização;

• Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informações;

• Interpretação, estudos e aplicação da política nacional de salários e de acordos coletivos;

• Análise e parecer para solicitações de aumentos salariais e promoções;

• Participação em estudos de problemas de contratação e evasão de mão-de-obra;

• Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais;

3. – ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

A forma mais usual de se reunir às informações necessárias sobre os cargos é através da Descrição de Cargos, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, requisitos, as condições de trabalho e outros detalhes das ocupações existentes na organização. Em geral, as descrições contêm, como mínimo, a identificação do cargo, um sumário das suas funções e uma descrição mais detalhada das funções.

Costuma-se diferenciar as descrições dos cargos entre OPERACIONAIS, ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS e cargos de CHEFIA. Toda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e órgãos representados pelo organograma. O primeiro passo para implantar a Adm. de salários é conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto é , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. Descrever um cargo representa o elenco das tarefas que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo.

Feita a descrição do cargo, passa-se á análise do cargo que significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar as tarefas exigidas pelo cargo.

Geralmente concentra-se em quatro áreas de requisitos: Mentais, Físicas, Responsabilidades Envolvidas e Condições de Trabalho.

• Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instrução escolar e quantos anos de experiência anterior no cargo o ocupante deverá possuir para preencher o cargo em questão;

• Quais os requisitos físicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforço físico despendido no cargo e qual o grau de concentração mental exigida pelo cargo;

• Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as responsabilidades por máquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo;

• Quais as condições para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que é necessário num ambiente de trabalho;

Os fatores de análise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como parâmetros que apresentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a análise de cargos, muitas empresas utilizam um formulário específico, no qual estão colocados os fatores de análise e seus respectivos graus de variação, geralmente denominados graus a, b, c e d.

A descrição e análise de cargos proporcionam uma visão mais ampla e profunda do conteúdo do cargo e das características que o ocupante deverá possuir para poder preenchê-lo adequadamente. O próximo passo é a classificação e avaliação dos cargos analisados.

A Administração de Cargos e Salários é uma especialização dentro da função Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. Seu grande objetivo é auxiliar a organização e remunerar o pessoal de forma adequada, com justiça interna e competitividade externa.

As principais atividades usualmente desempenhadas pela área são:

• Identificação, levantamento, descrição, análise e titulação dos cargos;

• Hierarquização dos cargos em classes ou níveis, mediante algum processo de avaliação;

• Levantamento dos salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas pelo mercado; análise e comparação com a situação da organização;

• Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de remuneração;

• Desenvolvimento, implementação, operacionalização e controle da política salarial da organização;

• Preparação de procedimentos de administração e controle da movimentação salarial, sua implementação e operacionalização;

• Participação nas negociações com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informações;

• Interpretação, estudos e aplicação da política nacional de salários e de acordos coletivos;

• Análise e parecer para solicitações de aumentos salariais e promoções;

• Participação em estudos de problemas de contratação e evasão de mão-de-obra;

• Controle do custo de pessoal e estatística de movimentações salariais;

3.1 – AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS

A avaliação e a classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que cuidam do equilíbrio interno dos salários. Avaliação de cargos é um termo genérico que engloba um número de técnicas por intermédio das quais se aplica critério comum de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, eqüitativa, justa e aceitável de cargos.

A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é simplesmente uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática.

Assim, a avaliação de cargos é um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

O objetivo desta avaliação é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, sendo que, em um primeiro momento, consiste na obtenção de informações a respeito do cargo. Essa análise determina os requisitos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu adequado desenvolvimento; esta análise permite que os cargos sejam posteriormente classificados e avaliados para efeito de comparação.

Em outros termos, a análise de cargos propõe rever os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante do cargo em questão deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõem ao ocupante e em que condições o cargo deve ser desempenhado.

3.2 – AVALIAÇÃO E REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Diversos fatores têm contribuído para novas alternativas de sistemas de remuneração, visando formas mais adequadas de prática salarial que contribuam para o crescimento das organizações. Dentre eles, destacamos a redução de níveis hierárquicos, cultura organizacional voltada para o negócio, globalização, células autogerenciáveis, foco no autodesenvolvimento, ações voltadas para o cliente e multifuncionalidade.

Dentro deste cenário, a remuneração por competências, longe de ser um novo modismo, torna-se uma excelente ferramenta de gestão de remuneração, onde a evolução salarial permanece alinhada com o desenvolvimento profissional, comportamento e atitudes dentro das funções/processos de trabalho.

A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. É simplesmente uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática.

No sentido restrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

A avaliação e classificação de cargos consistem no processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, colocando-os em ordem de classe para utilização como base de sistema de remuneração, relacionando-se com o preço para o cargo. O que podemos dizer sobre competência? Competência: “Capacidade de realização de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; Capacidade; Habilidade; Aptidão; Idoneidade” e Habilidade: “Qualidade ou caráter de hábil”.

Assim, dentro do contexto de RH, definimos competências como o conjunto de conhecimentos técnicos e comportamentais adequados, agregáveis e visíveis aos clientes e fornecedores internos e também mensuráveis conforme metodologia sistêmica estabelecida.

Do ponto de vista hierárquico das competências, identificamos aquelas estratégicas para as organizações, definidas e alinhadas com macro-valores organizacionais, aquelas estratégicas para a área e finalmente as competências específicas para as funções/processos.

Temos como avaliação de cargos o sistema de pontos. O sistema de pontos é uma ferramenta de gestão de avaliação que pode ser aplicada em estruturas organizacionais focadas para cargo e não por processo, que pode apresentar resultados dependendo da sua elaboração em consistência com a realidade organizacional.

A principal diferença entre um sistema de avaliação de cargos por pontos e um sistema de remuneração por competências, ambos balizados por níveis salariais mercadológicos, reside no fato de que o primeiro, como já mencionado, foca os cargos e o segundo foca, além destes, também seus ocupantes no contexto organizacional, do negócio e das funções/processos que ocupam, considerando como parte integrante e implícita da política salarial suas competências, comportamentos e atitudes.

No sistema de remuneração por competências os cargos podem ser agrupados em famílias cujas faixas salariais são mais amplas, contemplando desde o iniciante até o especialista naquelas funções/processos e, no sistema de pontos, as faixas são menores com ênfase em níveis do tipo júnior, pleno e sênior, por exemplo.

Outro aspecto reside no fato de que um sistema de remuneração por competências, ao invés de um único manual de avaliação de cargos, uma vez que foca e aborda características humanas desejáveis para as diferentes funções/processos existentes na organização, pode ser configurado para diferenciar e valorizar aspectos mais ou menos importantes das mesmas.

Um sistema de remuneração por competências, pelas suas próprias características, deve ser gerido via software personalizado e adaptado à empresa, que contemple outros sub-sistemas de RH, como os processos de contratação de profissionais, investimento em treinamento e desenvolvimento e planejamento de sucessão, visando o aproveitamento de toda sua potencialidade.

As principais vantagens no sistema de remuneração por competências.

É claro e transparente e evidencia onde as pessoas podem chegar em conformidade com uma política de procedimentos estabelecida que deve contemplar princípios de auto-sustentação do sistema, e o que precisam fazer para chegar lá, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu auto-investimento, preparando-se para evoluções, horizontais ou verticais, dentro das organizações. O envolvimento e o comprometimento dos profissionais com o negócio da empresa e suas carreiras tornam-se mais evidentes.

Facilita o dimensionamento e gestão do budget salarial através de monitoramentos e ajustes informatizados e deixa claro o porquê das diferenças salariais entre as pessoas. Permite, também, delegar a administração da folha aos líderes de negócios, dentro de políticas e procedimentos globais estabelecidos, promovendo a área de RH para uma posição de consultoria interna, acompanhamento e consolidação de resultados.

Ao contrário do que muitos pensam, um sistema de remuneração por competências não precisa gerar aumento na folha.

Processo de transição entre os dois sistemas

A análise criteriosa dos processos de trabalho, a identificação clara das responsabilidades, do fluxo de informações, conhecimentos técnicos necessários e comportamentos/valores esperados do profissional, correlacionados com a importância relativa entre si, constitui a base conceitual de sustentação do sistema.

O enquadramento dos profissionais no novo sistema é feito conforme a aquisição das competências e posicionamento na faixa salarial, bem como conceitos voltados para a importância estratégica dos processos e dos ocupantes. Deve contemplar o dimensionamento das competências e habilidades necessárias e o estabelecimento da distribuição ideal de salários para as funções/processos, levando em consideração aspectos estratégicos, mercadológicos e críticos.

O sistema deve ser estruturado e permanecer alinhado com a capacidade financeira e estratégica da empresa e, principalmente, ser auto-sustentável. Avaliação e classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que cuidam do equilíbrio interno dos salários.

4. – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho funciona como o “termômetro” dos funcionários, para saber se são bons, se estão trabalhando dentro das expectativas, se precisam ser treinados, promovidos, substituídos ou simplesmente aconselhados.

Essa avaliação é uma responsabilidade de linha, isto é, uma atribuição de cada chefe em relação aos seus subordinados. Ninguém melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de seu empregado. Há também avaliações em grupo, em que duas ou mais pessoas se avaliam mutuamente com a supervisão de um chefe que tem a autoridade de estabelecer um conceito final, mais essa não é uma técnica muito eficaz, pois, há a tendência de um empregado ou outro simplesmente ficar sempre “de acordo” com o chefe ou criar grupos individualizados.

Como exemplo as Forças Armadas Americanas desenvolveram durante a II Guerra Mundial um sistema chamado buddy rattings, em que os oficiais de um mesmo grupo se avaliavam mutuamente. Os resultados foram considerados muito satisfatórios. As avaliações de oficiais com potencial para liderar, realizadas pelos colegas, comprovaram ser mais válidas do que as realizadas pelos oficiais superiores. Este método também tem sido muito criticado, dado que pode resultar na proliferação de grupos que se protegem mutuamente, ou seja, daí podem surgir às famosas “panelinhas”.

Cada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critérios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do órgão de adm. de pessoal. Existem vários sistemas de avaliação de desempenho e cada empresa adota aquele que mais se aproxima das suas políticas de pessoal e das características dos cargos envolvidos. O sistema mais usado é o de escalas gráficas. Cada chefe recebe do órgão de Adm. de Pessoal um formulário de avaliação do desempenho, o qual é preenchido de acordo com o grau que mais se aproxima do desempenho do subordinado.

4.1 – PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE DESENPENHO

Todo programa de avaliação de desempenho requer planejamento cuidadoso. Os seus objetivos devem ser claramente definidos e compreendidos e a idéia do projeto deve encontrar uma atitude receptiva em todos os componentes da organização.

É preciso investigar se há um clima propício para aplicar o programa. Supervisores e Gerentes devem estar seguros de que desejam usar a avaliação de desempenho e de que têm condições mínimas de capacidade para faze-la frutificar.

Pelo que já foi demonstrado, vários objetivos podem ser abrangidos pelo programa, todos eles, no entanto, de teor generalizado e muitas vezes de longo prazo. Objetivos parciais e claros devem ser estabelecidos, para cada período e facilmente mensuráveis; esses objetivos são geralmente ligados à redução de índices de turnover, custos e aumento de índices de produtividade, por exemplo.

É preciso assegurar objetivos praticáveis: não adiantaria pensar em aumentos salariais para empregados que já estão remunerados no Maximo de suas “faixas”, por exemplo.

O Órgão de pessoal deve estar organizado para desenvolver, validar as técnicas escolhidas, analisar e acompanhar os resultados, todo cuidado deve ser exercido para demonstrar que o programa é componente das atribuições de supervisores e gerentes, como são os relatórios de custos, orçamentos, produção, etc. Não se deve permitir a suposição comum de que se trata de meio de controle ou policiamento das atitudes de chefia.

A administração central da empresa deve participar diretamente. Planos concretos, incluindo objetivos, prazos e estratégia devem ser-lhe submetidos e merecer o seu aval.

Empregados e sindicato devem ter a oportunidade de conhecer o programa e externar a sua aceitação voluntária, principalmente quando os objetivos envolverem aspectos de Desempenho Planejado.

A fim de assegurar participação ativa e o desenvolvimento de métodos adequados á empresa, pode-se organizar uma comissão de gerentes que será assessorada pelo órgão de pessoal. Esta comissão apreciará as técnicas e métodos recomendados, coordenará a própria execução do programa.

Satisfeitas esta condições preliminares relacionadas ao planejamento, o programa é iniciado, envolvendo primeiro a escolha de técnicas e métodos, seguindo-se então a aplicação direta e análise dos resultados.

5 – RELAÇÕES TRABALHISTAS

É o nome atribuído ás atividades de relacionamento entre a empresa e os seus funcionários ou representantes legais, como os sindicatos. A denominação relações trabalhistas se deve ao fato de que quase sempre obedecem ás prescrições da legislação do trabalho, ou seja, constituem uma série de atividades exigidas por lei e que são fiscalizadas pelo governo por meio do Ministério do Trabalho. Em muitas empresas, o enfoque deixa de ser estritamente legal para envolver mais o lado humano e o relacionamento mais estreito com os funcionários e tem o nome de relações com Empregados.

As relações trabalhistas envolvem uma série de rotinas trabalhistas que as empresas devem obedecer para admitir um empregado por meio de contrato de trabalho, para registrá-lo na empresa, para remunerá-lo ao fim de cada mês, para interromper, suspender ou rescindir seu contrato de trabalho, para efetuar as contribuições sindicais ou previdenciárias, para pagar suas férias, 13º salário, etc.

De acordo com a C.L.T., o empregador é a empresa, que é a pessoa jurídica constituída legalmente. Como empregador, a empresa assume determinadas obrigações legais com seus empregados:

• Oferecer condições ambientais de trabalho adequadas, isto é, que não ofereçam risco á integridade física do trabalhador.

• Remunerar de acordo com o contrato individual de trabalho e conforme determina a legislação trabalhista no que se refere á jornada mensal de trabalho de no máximo 220 horas, repouso semanal remunerado, adicionais devidos (de horas extras, de trabalho noturno, de insalubridade, de periculosidade) e quando for o caso, 13º salário, etc.

• Proporcionar condições de gozo de férias anuais, pagamento do 13º salário e demais direitos adquiridos pelo trabalhador.

A admissão do empregado é feita mediante a assinatura de um contrato individual de trabalho, o contrato de trabalho é o acordo tácito ou expresso que define uma relação de emprego. Para comprovar a identificação profissional do empregado existe a Carteira profissional, um documento pessoal que todo empregado deve obrigatoriamente possuir para que nela seja anotada sua condição de empregado.

A empresa deve efetuar as sucessivas anotações nos espaços apropriados, a respeito de data de admissão, do cargo inicial e dos cargos ocupados ao longo do tempo de casa, o salário inicial e os posteriores, anotações sobre férias, F.G.T.S., recolhimentos sindicais, etc.

È necessário também à assinatura do empregado no registro de empregados, onde é preenchida uma Ficha de Registro exclusiva de cada empresa e no qual constam todas as informações a respeito do empregado. A informatização vem substituindo gradativamente o papelório e formulário por registros digitais.

5.1 – A REMUNERAÇÃO DO TRABALHO

Do ponto de vista jurídico, há uma diferença entre os conceitos de remuneração e de salário.

A remuneração compreende o conjunto dos vencimentos que o empregado percebe por sua prestação de serviços, incluindo aí o salário como parte principal. O salário é o devido e pago pelo empregador em função do cargo ocupado pelo empregado e o seu tempo á disposição do empregador. O salário juntamente com os diversos adicionais como as horas extras, o adicional noturno, o adicional por insalubridade ou periculosidade, as comissões, as gratificações, etc. formam a remuneração. Mas comumente utilizamos as palavras remuneração e salário como sinônimos.

5.2 – PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Os benefícios sociais são todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados. Tal é a sua variedade e sua importância nos cotidianos dos empregados que os benefícios sociais constituem meios indispensáveis á manutenção dos empregados e á preservação de um nível satisfatório de motivação e de produtividade. Os benefícios sociais podem ser classificados em dois tipos: benefícios legais e espontâneos.

Os benefícios legais são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, pela Constituição Brasileira ou ainda por Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto são obrigatórios. São eles:

• 13º salário;

• férias e abono de férias;

• aposentadoria;

• vale-transporte;

• auxílio-doença;

• salário-família

• salário-maternidade;

• adicional de horas extras;

• adicional por trabalho noturno;

• auxílio alimentação (somente se houver convenção sindical)

• e outros.

Os benefícios espontâneos são os concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionários. Os principais benefícios espontâneos são:

• gratificação natalina;

• planos de empréstimos;

• refeitório;

• serviço social;

• planos recreativos

• planos de saúde

• e outros.

A importância dos planos de benefícios sociais é tão grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salários maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir certos benefícios que são gratuitos ou subvencionados no emprego atual. Tanto assim que é muito comum falar-se em salário e em benefícios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remuneração, pois os benefícios sociais significam dinheiro para o empregado, isto é, dinheiro que ele deixa de desembolsar.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à administração de pessoal. 3ª ed. Editora Makron Books. São Paulo. 2000.

ZIMPECK, Biverly Glen. Administração de salários. 7ª ed. Editora Atlas. São Paulo. 1993.

CARVALHO, Antônio Vieira. Nascimento, Luiz Paulo: Administração de R.H. 5º tiragem Vol. 1 Editora Pioneira – SP 2000.

PASCHOAL, Luiz, Administração de Cargos e Salários. 2? ed. Editora Quality Mark 2001.

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Marcelo é um profissional de Informática interessado em Internet, Programação PHP, Banco de Dados SQL Server e MySQL, Bootstrap, Wordpress. Nos tempos livres escreve nos sites trabalhosescolares.net sobre biografias, trabalhos escolares, provas para concursos e trabalhos escolares em geral.

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