COMERCIO DE PLANTAS E ACESSÓRIOS EM GERAL 1/2

0
DICAS PARA ANALISAR, COMPREENDER, E INTERPRETAR TEXTOS

UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA
GOIANIA GARDEN CENTER GOIANIA
COMERCIO DE PLANTAS E ACESSÓRIOS EM GERAL
JOSE ROBERTO ALVES DA SILVA
PROFESSOR ORIENTADOR: ARÉDIO TEIXEIRA DUARTE, Dr.
GOIÂNIA, GO
2007 /2

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO
1.1 Modalidade
1.2 Tema
1.3 Objetivo Geral
1.4 Objetivos Específicos
1.5 Justificativa
2. METODOLOGIA
4. Fundamentação Teórica
4.1 Planejamento Empresarial
COMPETIDORES CLIENTES FORNECEDORES GOVERNO
EMPREGADOS
ACIONISTAS E O BOARD
INSTITUIÇÕES SINDICATOS DE GRUPOS DE MÍDIA
ORGANIZAÇÃO
VARIÁVEIS ECONÔMICAS VARIÁVEIS POLÍTICAS
4.2 Planejamento Estratégico
4.3 Organização
4.4 Direção
4.5 Controle
4.6 Produção
4.7 Finanças
4.8 Logística
4.9 Mercado de trabalho
4.10 Compras
4.11 A Competitividade nas Empresas
4.12 Estratégias Competitivas Genéricas
4.13 Visão Sistêmica da Organização
5. Enunciado do projeto
5.1 Competência dos responsáveis
José Roberto alves
5.2 Os Produtos e a Tecnologia
5.3 O Mercado Potencial
5.4 Elementos de Diferenciação
5.5 Previsões de Vendas
5.6 Rentabilidade e Projeções Financeiras
5.7 Necessidades de Financiamento
5.8 A Missão
5.9 Os Objetivos da Empresa
5.10 Estrutura Organizacional e Legal
6. Síntese das Responsabilidades da equipe Dirigente
Daniela perret
José Roberto Alves da silva
Roberto augusto
Marcus Vinícius Teles de Souza
Sebastião de Faria Arantes
6.1 Plano de Operações
6.2 As Parcerias
6.3 Análise de Mercado
6.3.1 O Setor
6.3.2 Aspectos Demográficos
6.3.3 Aspectos econômicos
6.3.4 Legais e Políticos
6.3.5 Aspectos Tecnológicos
6.3.6 Aspectos sociais
6.3.7 Concorrentes
6.3.8 Fornecedores
6.3.9 Clientes
6.4 Estratégia de Marketing
6.4.1 Produto
6.4.2 Preço
6.4.3 Praça
6.4.4 Promoção
7. Metodologia UTILIZADA
7.1 Materiais e Métodos
7.2 Sistêmica Da Organização
7.3 Marketing
7.4 Administração Financeira
7.5 Administração de Materiais
7.6 Administração de Recursos Humanos
7.7 Administração de Serviços
7.8 Gestão Empresarial
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 INTRODUÇÃO

O estudo será desenvolvido em um grupo empresarial consolidado que pretende criar um novo negócio em curto espaço de tempo (o objeto principal a ser estudado). Todos os conceitos relacionados a esta nova empresa serão desenvolvidos ao longo do projeto. Tendo em vista estas informações, os conceitos iniciais referentes à caracterização da organização estão relacionados ao grupo empresarial referido.
A empresa será implanta na cidade de Uberlândia, onde será uma novidade no setor, pois o Garden Center é um seguimento inovador no mercado de plantas.
Esse segmento garden Center fui difundido na Europa, onde em pouco tempo conquistou o mercado local e se espalhou para o mundo. No Brasil foi difundido a menos de 15 anos. Hoje as maiorias dos Gardens estão espalhadas no estado de São Paulo.
A floricultura, em seu amplo sentido, abrange o cultivo de flores e plantas ornamentais com variados fins, que incluem desde as culturas de flores para o corte à produção de mudas arbóreas.
O segmento da floricultura apresenta ainda uma série de problemas. A pequena capacidade de gestão do produtor, a desorganização da cadeia de comercialização, o desconhecimento do perfil do consumidor, a insuficiência de instituições e recursos humanos dedicados ao ensino e à pesquisa em floriculturas, entre outros.
Por outro lado, também é claro que mesmo levando-se em consideração o potencial de crescimento deste segmento de mercado, a demanda de flores e plantas ornamentais no Brasil é ainda bastante irregular.
Por esse motivo os gardens Center vêm trazendo para esse segmento de mercado uma inovação, na qual já são bem conhecidos na Europa, os gardens trazem comodidade, lazer, bem estar, segurança, novidades de produtos tantos nacionais como importados, preço e excelência em atendimento.

1.1 Modalidade

Empreendedorismo

1.2 Tema

Comercio de Plantas e Acessórios em geral

1.3 Objetivo Geral

Criação e implementação de um Garden Center

1.4 Objetivos Específicos

Distribuir e organizar o layout da empresa
Analisar o mercado
Usar software como auxílio de controle
Desenvolver alternativas estratégicas
Desenvolver o trabalho

1.5 Justificativa

O Garden Tamburil e uma empresa que está em faze de implementação e ainda não possui métodos ou procedimentos estratégicos direcionados ao setor de vendas. Deste modo, queremos desenvolver os mesmos, analisando mercado, preços e produtos com base em estudos sobre estratégias e marketing, objetivando o crescimento da empresa e sua competitividade.

2. METODOLOGIA

Pesquisa bibliográfica, entrevistas, observações pessoais e pesquisa de campo.
*Garden Tamburil Produção e Comerçio de plantas ltda
Goiânia Go
*Tatuapé Garden Center
São Paulo Capital
* Ceasa Campinas Sp

4. Fundamentação Teórica

4.1 Planejamento Empresarial

Segundo Stoner, 1992: Talvez seja melhor pensar no planejamento como uma locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos da organização.
Em várias publicações acadêmicas e práticas tem sido reconhecida a importância do planejamento para os negócios. Para Rue, 1998, o Planejamento não apenas aumenta o índice de sucesso do negócio, mas também afeta positivamente o seu nível de performance.
O sistemático e contínuo exercício de planejamento tem como objetivo reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa. Para dirigir bem o desenvolvimento de uma empresa e beneficiar-se plenamente dele é necessário planejar. É necessário identificar como a empresa está agora, onde se quer que ela chegue no futuro e, então, decidir como fazê-la chegar lá. (Sheedy, 1996)
O Planejamento é significativamente importante quando analisamos a empresa sob um enfoque sistêmico. Em vez de lidar separadamente com os vários elementos de uma organização, a abordagem sistêmica vê a companhia como um sistema unificado, composto de partes inter-relacionadas.
Essa abordagem permite que os administradores percebam a organização como um todo e como parte integrante de um sistema maior, o ambiente externo. Entender e saber como lidar com o ambiente externo é essencial para o sucesso da empresa.
As oportunidades e os desafios que os potenciais empreendedores encontrarão pela frente nos próximos anos, basicamente, são:
a exigência crescente dos clientes
a personalização de produtos e serviços voltados para nichos de mercado
a evolução da ciência e da tecnologia em ritmo acelerado
o estabelecimento de parcerias entre empresas
o crescimento da consciência ecológica
a exigência cada vez maior da prática da ética empresarial
Algumas realidades deste cenário facilitam a ação empreendedora enquanto outras restringem e dificultam a atuação dos novos empresários. Apesar dos benefícios que um processo de planejamento formal, organizado e estruturado acarreta para as empresas, sua prática ainda não pode ser considerada disseminada e corriqueira, especialmente quando se refere a empreendimentos de pequeno porte. (Almeida, 1994)
Em contraposição aos benefícios que o processo de planejamento oferece é comum a descrença dos empreendedores e administradores nesse processo. Esse sentimento de descrédito pode prejudicar a empresa, levando-a à chamada miopia gerencial e tornando-a vítima de análises incompletas do ambiente, de decisões errôneas comprometendo eficiência e eficácia do negócio.
Em uma empresa, eficiência significa concentrar tempo, capital e outros recursos escassos onde eles possam tornar-se mais produtivos e onde os resultados produzidos sejam maiores que os investimentos. Desperdiçar os recursos limitados da empresa, incluindo seus próprios fundos, sua visão e energia, seu talento e tempo, com objetivos e atividades improdutivas ou secundárias é dissipar os lucros e o potencial de sucesso da empresa. A administração eficiente de uma empresa é a arte do essencial. É tirar o máximo do mínimo. (Resnik, 1990)
A grande importância do processo de planejamento está no estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo administrador dado que o futuro tende a ser diferente do passado, tendo a empresa condições e meios de agir por antecipação sobre as variáveis e fatores de modo a exercer alguma influência. O planejamento e o controle de resultados baseiam-se na convicção de que a administração é capaz de planejar e controlar o destino de uma empresa a longo prazo por meio de uma série contínua de decisões bem concebidas. Esse conceito está associado ao planejamento da prosperidade, em vez de deixar-se tudo ao acaso. (Welsch, 1983)
O ambiente que atua diretamente sobre a empresa é formado pelo ambiente interno, representado pelos grupos de interesses internos (empregados, alta administração e os acionistas), e pelos grupos de interesses externos (clientes, concorrentes, governo etc.). Complementarmente, o ambiente de ação indireta é composto pelas variáveis políticas, tecnológicas, sociais e econômicas. Deste modo, entender o ambiente é essencial para a empresa, pois o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas. (Ackoff, 1970)
De acordo com Stoner, 1992, a figura representa os elementos de ação direta e indireta em uma organização:

É importante esclarecer que o planejamento não exige aqueles documentos especulativos e volumosos, repletos de histórias, biografias dos empregados-chave, projeções fantásticas de lucros e derrubada de concorrentes destinados a impressionar investidores externos. Também não há necessidade daqueles exercícios longos e trabalhosos, com análises freqüentemente irrelevantes (Resnik, 1990). Mas, o Planejamento Estratégico deve ter um certo grau de formalismo e flexibilidade, legitimando-se como instrumento e possibilitando seu constante aprimoramento (Pereira, 1995).
O processo de Planejamento Empresarial acarreta alguns benefícios às empresas: o processo em si exige uma disciplina poderosa que força o administrador a voltar atrás, desligar-se das batalhas diárias e obter um panorama geral de toda a empresa. O plano concentra-se naquilo que é essencial para a sobrevivência e o sucesso, além de forçar o empreendedor a tratar das necessidades específicas e vitais da empresa no futuro, e não somente no dia de amanhã. É um jogo que tem por finalidade casar as atividades e os objetivos específicos e desafiadores de forma que as necessidades sejam satisfeitas; requer a contribuição dos colaboradores e permite que o administrador, por sua vez, os inclua nos valores e metas da empresa e em suas próprias expectativas com relação ao resultado do trabalho deles; é um comprometimento pessoal para com aquilo que só o administrador deve decidir, iniciar e contribuir.
Segundo Oliveira, 1997, apesar de ter sua importância reconhecida por muitos no meio empresarial e também acadêmico, o processo de planejamento possui uma baixa credibilidade quando se fala de aspectos relacionados a sua prática. Isso ocorre, principalmente, quando: há descontinuidade no processo; há utilização de situações pouco realistas, tornando o planejamento algo utópico; não há divulgação de informações inerentes ao planejamento estratégico, existindo um resguardo de informações por parte da alta administração que não gosta de tornar público certos aspectos da empresa; há dificuldade de trabalhar com o Planejamento Estratégico por ser um processo complexo e trabalhoso.

4.2 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico trata das decisões pelas pessoas mais poderosas da
empresa, ou seja, é um processo gerencial que possibilita o executivo estabelecer as metas e o rumo a ser seguido pela empresa.
Para Chiavenato (2000, p.162) o planejamento estratégico:
É o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido no nível institucional. É um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente.
Outro conceito de Planejamento Estratégico, segundo Chiavenato (1999, p. 141):
…é o mais amplo e abrangente. Tem as seguintes características: Projetado em longo prazo, tendo seus efeitos e conseqüências estendidas há vários anos à frente. Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir objetivos organizacionais.
É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
O Planejamento Estratégico é uma ferramenta que direciona os gestores a realizar o diagnóstico da empresa a fim de identificar o que esta deseja alcançar.
Segundo Megginson (1983, p. 165), O conceito de planejamento estratégico tem-se torna do excepcionalmente importante nos círculos empresariais hoje, em grande parte devida à crescente complexidade dos ambientes tanto internos como externo assim como á sofisticação cada vez maior da administração. O termo estratégia vem do grego strategos, que significa general. Hoje, empresas e grandes também organizações não-lucrativas, usam estratégica para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos.Inclui atividades que envolvem a definição da missão da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente.

4.3 Organização

É a função do administrador de determinar os recursos necessários para atingir os objetivos das organizações, combinarem esses recursos em grupos práticos, designar à responsabilidade a empregadas responsáveis e lhe delegar autoridade necessárias para realizar tarefas.
De acordo com Freeman e Stoner (1985, p. 6).
Organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.
Organizar diz respeito à alocação, preparação e ordenação dos recursos (humanos, financeiros, matéria-prima e etc.) a serem utilizados para atingir os objetivos.
De acordo com Megginson (1983, p. 18).
Determinar os recursos e atividade necessária para atingir os objetivos das organizações combinarem esses recursos e atividade em grupos práticos, designar a responsabilidade de atingir os objetivos a empregados responsáveis, e delegar a esses indivíduos a autoridade necessária para realizar essas tarefas. Essa função fornece a estrutura formal através da qual o trabalho é definido, subdividido e coordenado.
Organizar também inclui estabelecer a relação autoridade-responsabilidade entre os membros das organizações, definindo grupos de trabalho, promover atividade intergrupais e estabelecer sistemas de comunicação entre os diferentes níveis organizacionais.

4.4 Direção

Para fazer uma empresa produzir resultados o administrador deve desempenhar muitas funções ativadoras. Entre elas sobressaem à liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. Ambos requerem uma compreensão básica dês necessidades humanas e dos meios através dos quais essas necessidades podem ser satisfeitas.
Conceitos liderança, segundo Chiavenato. (2004, p. 526)
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana. Principalmente nas empresas e em cada um seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: planejamento, organização, direção, e controle, porém a liderança é mais relevante na função da direção-não se deve confundir liderança com a direção. Um bom dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um bom dirigente. Os lideres devem estar presentes não apenas no nível institucional, mas em todos os níveis da empresa e nos grupos informais do trabalho.
Liderança é a influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana á consecução de um ou diversos objetivos específicos.
Segundo Freeman e Stoner (1985, p. 7), liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais..
Maximiano (2004, p. 303) conceitua liderança.
A realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.
Liderar é conduzir pessoas ao alcance dos objetivos. O administrador deve sempre
utilizar a liderança no seu trabalho diário, pois necessita constantemente lidar com pessoas para que o seu trabalho possa ser efetivado.
É uma função administrativa de influenciar os funcionários para alcançar os objetivos, o que envolve a qualidade, o que envolve a qualidade, o estilo e o poder do líder, e também sua as atividades relacionadas á comunicação, motivação e disciplina.
Segundo Megginson (1983, p. 18).
Muitas vezes chamada dirigir, estimular ou influir pode ser desempenhado diretamente ao se designar tarefas, dar instruções, transmitir objetivos, pedir cooperação ou idéias, ou qualquer forma de comunicação direta com os empregados. A comunicação também pode ser conseguida indiretamente através da publicação de ordens, procedimentos operacionais padronizados e descrição de funções, ou ainda por meio de qualquer comunicado impessoal. Muitas vezes, quanto mais o administrador sobe na organização, mais impessoais serão seus métodos de comunicação; quanto mais baixo o nível da posição que ele ocupa, mais pessoais serão seus métodos.

4.5 Controle

Megginson (1983, p. 19) afirma que, controle
…é delinear meios para ter certeza de que o desempenho planejamento seja realmente atingido. Você encontra o conceito de controle nas técnicas que usa para consegui-lo o desempenho planejado em vários aspectos de sua vida. Você mantém um saldo atualizado no seu talão de cheques para evitarem retiradas sem fundo e ter de pagar uma taxa. A inspeção periódica do óleo do carro, da correia, das mangueiras e da água ajuda você atingir seu plano de ter um carro funcionando bem.
Controlar envolve: (1) estabelecer padrões de desempenho, (2) determinam métodos de medir desempenho, (3) medir o desempenho real, (4) comparar com os padrões estabelecidos e (5) empreender ação corretiva, quando necessário, para atingir que o desempenho real se ajuste ao padrão. Portanto, para haver um controle eficaz, deve existir primeiro planejamento, organização e liderança.
Freeman e Stoner (1985, p. 7) afirmam que:
O administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos. Esta é a função de controlar, exercida pela administração, e que envolve três elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse desempenho com os padrões estabelecidos; (4) caso sejam detectados desvios, executar ações corretivas. Através de a função controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido.
A função controlar objetiva manter ou reformular o direcionamento dos objetivos formulados no planejamento, tendo os recursos alocados na função organizarem e dirigidas na função liderar.
Conceitos controlar, segundo Chiavenato, (2004, p. 531)
As maiorias dos conceitos relativos ao controle gerencial lidam com os negócios existentes. A comparação do resultado real com os padrões preestabelecidos é a prática usual. O trabalho está feito, já é passado, e então nós avaliamos o resultado. Entretanto, esta avaliação executado do trabalho ter sido realizado não serve para a estratégia, pois está preocupada com eventos que ainda não ocorreram. Além do mais, ela frequentemente lida com novos negócios ou com modificações que ainda serão realizadas nos negócios existentes. Por conseqüência, os conceitos usuais de controle bem como as técnicas deles derivadas demandam ajustamento.
Controlar é fazer que algo aconteça do modo como foi planejado. De acordo com essa definição, o planejamento e o controle são funções praticantes inseparáveis.

4.6 Produção

A administração da produção trata de maneira para qual organização produzem bens e serviço. Está preocupado com a criação de produtos e serviços de que todos nós dependemos.
Megginson (1983, p. 536).
As atividades envolvidas na produção de bens ou serviços formam o que geralmente se chama produção ou operações, que incluem projetar, operar e controlar um sistema para transformar recursos humanos, financeiros e físicos em produtos ou serviços necessários. Assim qualquer sistema de produção ou operações consiste em insumos, processos e produto.
Geralmente a gerência de produção e operações, relaciona-se com atividades ligadas à produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Justifica-se por conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão quanto aos recursos produtivos e às formas de utilizá-los para se obter melhores resultados.
Moreira sustenta que (1993, p.1):
…a palavra ‘produção’ liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto que a palavra ‘operações’ refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços”. Assim, a atividade industrial implica na fabricação de um produto físico, tangível; e por seu lado, um serviço é prestado, o que implica numa ação, embora “meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço.

4.7 Finanças

A administração financeira é necessária para que a organização obtenha controle de seus recursos, objetivando planejamento dos mesmos, para buscar a maior rentabilidade possível sobre o investimento realizado. O administrador financeiro tem como função planejar, organizar, dirigir e controlar a sua área.
Segundo Brito e Cardoso (2002, p. 34).
A meta da administração financeira coincide com o objetivo básico dos proprietários ou acionistas. As decisões financeiras são orientadas para o aumento do valor de mercado da empresa, principalmente pela valorização dos ativos intangíveis, assim como, marcas, patentes, participação de mercado, perspectivas de crescimento ou vantagens competitivas em relação à concorrência.
Um princípio das finanças é que a função fundamental do sistema é a de satisfazer as preferências de consumo das pessoas, inclusive todas as necessidades básicas da vida, como alimentos, vestuário e abrigo, as organizações econômicas,como as empresas e o governo, existem a fim de facilitar a conquista dessa derradeira função
Efetivamente, deve ser estabelecido algum mecanismo para encorajar a cooperação entre as funções.
O setor financeiro de uma empresa qualquer deve ser rigorosamente estudado e analisado. Sabe-se que este departamento deve estar sempre em contato direto com os demais, pois este, é encarregado de avaliar todas as movimentações financeiras da empresa. Segundo Oliveira (1998, p. 111):
O departamento financeiro está encarregado de administrar os recursos financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários, analisando o planejamento e controle financeiro, relacionando-se com banco e investidores.

4.8 Logística

Logística é a gestão de fluxos entre marketing e produção. Logística e operações nunca antes desempenharam papel tão importante nas organizações. Mudanças nas expectativas dos clientes ou na localização geográfica continuamente transformam a natureza dos mercados, que, por sua vez, geram restrições que alteram o fluxo de mercadorias dentro das empresas
Conceitos logísticos, (1993, p. 29) segundo Philippe – Pierre Dornier.
A abordagem da estrutura organizacional orientada funcionalmente separa arbitrariamente as atividades de uma empresa em um número limitado de divisões organizacionais. O processo logístico atravessa todas as áreas funcionais, criando assim importantes interfaces. A gestão das atividades de uma única função pode produzir desempenho subótimo. Subordinada os objetivos mais amplos da empresa a objetivos da função individual. Para gerenciar as atividades de interface.
Segundo ARAÚJO (2003, p. 27)
O termo logístico se submete ao conjunto de fluxos dos produtos em todas as atividades, a montante durante o processo produtivo e a jusante como o conjunto de atividades relacionadas a suprimento, às operações de apoio aos processos produtivos e às atividades voltadas para a distribuição física dos produtos. Tais como: comercialização, armazenagem, transporte e formas de distribuição dos mesmos.
Essa logística é aplicada também a qualquer firma, sempre na busca de melhor gestão e da realização em termos de eficiência e de eficácia no fluxo de insumos e de produtos. Tais como: a logística de suprimentos; a logística das operações de apoio à produção agropecuária, e por fim, a logística de distribuição.
A logística é o gerenciamento de produtos que tem finalidade de prover o melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos dentro da empresa. Segundo Dias (1996, p. 62):
Logística é processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenagem de matérias prima, inventário em processo, produtos acabados e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo em conformidade com os requisitos do cliente.
A origem logística é militar e foi desenvolvido visando colocar os recursos certos, no local certo, na hora certa, com um só objetivo vencer as batalhas e para vencer as batalhas da globalização na qual estão todos diretamente ou indiretamente envolvidos, procuram-se delinear os objetivos, ferramentas, componentes estratégicos, táticos e operacionais do jogo logístico.
A logística exerce uma função de extrema importância dentro das empresas: responder por toda movimentação de matérias, dentro dos ambientes interno e externo das empresas, iniciando pela chegada da matéria prima até a entrega do produto final ao cliente.
De acordo com Ching (2001, p.26) as atividades de logística podem-se dividir da seguinte forma: Atividade primária e secundária:
Atividades primárias: essenciais para o cumprimento da função logística e são:
Transportes: referem-se aos métodos de movimentar os produtos aos clientes: vias rodoviária, ferroviária, aeroviária e marítima;
Gestão de estoques: dependendo do setor em que a empresa atue e da sazonalidade temporal, é necessário um nível mínimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda;
Processamento de pedidos: determina o tempo necessário para entrega de bens e serviços aos clientes.
Atividades secundárias: exercem a função de apoio às atividades primárias na obtenção dos níveis de bens e serviços requisitados pelos clientes:
Armazenagem: envolvem as questões relativas ao espaço necessário para estocar os produtos;
Manuseio de materiais: referem-se á movimentação dos produtos no local de armazenagem;
Embalagem de proteção: sua finalidade é preservar o produto;
Programação de produtos: previsão da necessidade de produção e seus respectivos itens da lista de materiais;
Manutenção de informação: uma base de dados para o planejamento e o controle logístico.

4.9 Mercado de trabalho

Para definir o termo mercado de trabalho é preciso antes fazer um breve relato a respeito do termo mercado. Chiavenato (2004, p.146), o aborda como sendo um lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias, espaço econômico onde se realizam trocas de bens e área geográfica ou territorial onde forças da oferta e da procura confluem-se na tentativa de estabelecer o preço comum. O mesmo autor propõe três aspectos importantes para o conceito de trabalho: uma dimensão de espaço em que o todo mercado se caracteriza pela área física, geográfica ou territorial; dimensão de tempo onde o mesmo mercado em épocas diferentes pode apresentar características distintas e por último a dimensão de oferta e procura onde todo mercado é caracterizado pela oferta ou disponibilidade de algo e pela procura ou demanda de algo.
Chiavenato (2004, p. 146) correlaciona os conceitos acima ao termo mercado de trabalho:
O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentado por setores de atividades ou por categorias.
Na visão de Carvalho e Nascimento (1993, p. 12), o mercado de trabalho representa um dos inputs essenciais para o sistema de RH, sendo que nele se processa o intercâmbio entre as vagas oferecidas e os candidatos disponibilizados. Os autores colocam também a dinamicidade do mercado de trabalho sempre sofre as conseqüências das variações econômicas.

4.10 Compras

Dias afirma (1993, p.260) que com os preços de vendas extremamente competitivos os resultados das empresas deverão vir do aumento da produtividade, da melhor gestão de materiais e de compras mais econômicas.
De acordo com Slack et al. (2002, p. 418 e 419),
… a maioria das empresas adquire grande variedade de produtos e serviços, sendo que o volume e o valor dessas compras tem crescido à medida que as organizações têm-se concentrado em seus processos fundamentais. Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, há alguns objetivos básicos da atividade de compras, que são válidos para todos os materiais e serviços comprados. Materiais e serviços adquiridos podem: ser da qualidade certa; ser entregues rapidamente, se necessário; ser entregues no momento certo e na quantidade correta; ser capazes de alteração em termos de especificação, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); e ter preço correto.
A atividade de compra deveria ser ela própria eficiente; em outras palavras, a atividade de compra deveria atender aos objetivos normais de desempenho da produção qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo (SLACK et al., 2002).

4.11 A Competitividade nas Empresas

O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da empresa. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão das regras da concorrência que determinam a sua atratividade, conforme coloca Porter, 1986, “tanto a atratividade da empresa quanto a posição competitiva podem ser modelados por uma empresa… Embora a atratividade de empresa seja em parte um reflexo de fatores sobre os quais uma empresa tem pouca influência”.
A meta da competitividade é lidar com termos ideais e modificar as regras concorrenciais em favor da empresa. Em qualquer empresa, seja ela doméstica ou internacional, produza um produto ou um serviço, as regras da concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
O vigor coletivo destas cinco forças competitivas determina a habilidade das empresas para obter, em média, taxas de retorno sobre investimento superiores ao custo de capital. O resultado é que todas as empresas não são semelhantes do ponto de vista de rentabilidade inerente. (Porter, 1986)
As cinco forças determinam a rentabilidade da empresa porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma empresa. O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, da mesma forma que a ameaça de substituição. Pode influenciar também o custo e o investimento, pelas exigências de serviços dispendiosos. O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos. A intensidade da rivalidade influencia os preços assim como os custos da concorrência em áreas da fabricação, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. A ameaça de entrada coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter os entrantes.
A essência da estratégia competitiva é a compreensão das cinco forças, sendo uma das tarefas mais importantes para a empresa.
Nem todas as cinco forças tem igual importância, em todas as empresas assim como os fatores estruturais, pois cada empresa tem sua própria estrutura assim como as empresas que fazem parte. Através da utilização da metodologia das cinco forças a empresa poderá perceber a complexidade e importância dos fatores críticos para a concorrência em sua empresa, apontando para aqueles que lhe são favoráveis e identifiquem quais as estratégias que melhorariam a rentabilidade da empresa e por conseqüência da empresa.

4.12 Estratégias Competitivas Genéricas

Porter, 1986, indica três formas genéricas de estratégia: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (foco), citado assim: A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma empresa faça uma escolha. Estas estratégias, sucintamente, são assim definidas:
Liderança no custo total: conjunto de políticas funcionais enfocadas na construção agressiva de apoios eficientes de escala econômica-financeira. Busca vigorosamente a redução dos custos de produção a partir da experiência adquirida na empresa, ajustando despesas e controlando os gastos marginais, assim como a eliminação dos clientes marginais de menor rentabilidade.
Diferenciação: a criação de algo que é percebido a nível a nível industrial como único. Os enfoques para diferenciar o produto podem tomar várias formas; desenho ou imagem da marca, tecnologia, características particulares, serviço ao cliente, rede de provedores ou outras dimensões.
Enfoque ou Alta Segmentação: as estratégias de baixo custo e diferenciação orientam-se ao cumprimento do objetivo a nível industrial, o enfoque total da estratégia se construi para atingir um objetivo definido e conhecido e cada política se formula com esta perspectiva.
Em resumo, as três estratégias genéricas permitem alcançar a vantagem competitiva se são tomadas posições definidas; atitude reativa em relação ao ambiente externo e uma atitude ativa em função do melhoramento interno.
Para obter êxito, segundo Porter, 1986, as empresas devem selecionar e enfocar num dos três cursos de ação anteriores, seguindo rigorosamente sua aplicação, pois, a execução de cada estratégia genérica, implica a utilização de diferentes recursos, arranjos organizacionais e estilo de administração empresarial.
O resultado importante da aplicação das estratégias genéricas é que as empresas se enfocarão mais nos seus clientes, que administrar por objetivos estritamente financeiros ou utilizando estratégias concebidas ligeiramente e sem a avaliação dos enfoques respectivos.
Qualquer empresa pode obter êxito num mercado, porém, somente as que estão bem definidas e claramente enfocadas podem obter o melhor desempenho em mercados mais competitivos. Pois aquelas empresas que podem atuar dentro do conceito generalista de fazer de tudo para alcançar uma vantagem competitiva são consideradas medíocres estrategicamente e geralmente obtém desempenhos abaixo da média, isto é, a empresa não possui qualquer vantagem competitiva. Porter, 1998, sugere a seguinte figura:
Uma vez selecionados os objetivos da empresa, é necessário delinear uma estratégia para alcançá-los. As empresas que se limitam atingir metas sem definir primeiro o rumo a ser seguido, correm o risco de dispersar os seus recursos em inúmeras vias secundárias ou, por ainda, de enveredar por trajetos errados.

4.13 Visão Sistêmica da Organização

Segundo Oliveira, 1998, a empresa possui as seguintes áreas funcionais:
Marketing
administração financeira
administração de materiais
administração de recursos humanos
administração de serviços e
gestão empresarial.
Para Oliveira, 1998, o marketing é uma área funcional fim, que está diretamente ligada no ciclo de transformação de recursos em produto/serviços e de sua colocação no mercado. As áreas funcionais meio proporcionam os meios para que haja esta transformação de recurso, são elas Administração Financeira, Administração Materiais, Administração de Recursos Humanos, Administração de Serviços e Gestão Empresarial.
Oliveira,1998 faz uma decomposição das áreas funcionais levantando as funções e atividades que compõe cada área:

5. Enunciado do projeto

Este plano visa aprofundar estudos sobre todas as áreas administrativas da empresa buscando comprovar a viabilidade do negócio e também identificar fatores competitivos que possam possibilitar melhor desempenho no mercado frente aos concorrentes.
O Garden Manacá é uma empresa que atuará no comércio e produção de plantas ornamentais, grama esmeralda, flores, artesanato e acessórios para jardim. Suas instalações ficam na cidade de Uberlândia no estado de Minas Gerais em uma área estratégica (uma das avenidas principais) onde, segundo informações do DENIT, há um fluxo diário de aproximadamente 800 veículos.
O sistema de comercialização é o de um Garden Center, onde estarão sendo disponibilizados aos clientes a maioria dos produtos relacionados ao mercado paisagístico divididos em setores específicos para facilitar a orientação no interior da loja, atendendo desta forma, a grande parte das solicitações dos clientes. Os clientes não se restringem apenas a profissionais especializados como paisagistas, jardineiros e arquitetos, pois também fazem parte do target da empresa às pessoas que se interessam por plantas em geral como donas de casa, empresários e outros, estando localizados em sua maioria nas cidades vizinhas.
A empresa atuará também na venda por atacado visando atender grandes clientes (condomínios residenciais e indústrias), e viveiros de pequeno porte.

5.1 Competência dos responsáveis

O Garden Manacá terá uma equipe administrativa com participação intensa dentro da empresa, e estará em constante interação com os demais setores e funcionários a fim de sempre buscar identificar falhas e melhorar o rendimento da empresa.
Para isto conta com os serviços dos seguintes profissionais:
DANIELA PERRET
Sócio-proprietário e membro da diretoria executiva do Garden Manacá. Formado em Ciências Econômicas, trabalhou em cargos nos Governos Estadual e Federal durante as décadas de 80 e 90. Atualmente é diretor financeiro em um grupo de empresas de comunicação no estado de Goiás.
José Roberto alves
Sócia da empresa, não terá nenhum vínculo administrativo, pois apenas compõe a sociedade de quotas limitadas com um percentual mínimo.
DANIEL PEREIRA
É membro da diretoria executiva. Formado em Direito pela Universidade Católica de Goiás na década de 80, fez curso de especialização em Marketing pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) em 1995 e atualmente é franqueado da Wöllner Outdoor em Uberlândia onde é diretor geral.
ROBERTO AUGUSTO
Gerente Local. Técnico Agrônomo formado em São Paulo, detentor de conhecimentos técnicos e práticos do uso e preparação do solo para plantio, além de uma larga experiência em gerenciamento de empresas deste segmento, pois trabalhou durante 6 anos em um Garden situado em São Paulo.
MARCUS VINICIUS TELES
Gerente Administrativo. Aluno graduando em Administração de Empresas pela UEG (Universidade Estadual de Uberlandia).
SEBASTIÃO CORREIA
Gerente Financeiro. Trabalhou durante 10 anos em uma instituição bancária, possuindo desta forma largos experiência neste departamento.

5.2 Os Produtos e a Tecnologia

O Garden Manacá irá trabalhar com um mix amplo de produtos envolvendo variadas espécies de plantas ornamentais, decorativas, flores, complementos, grama esmeralda e também acessórios diversos.
Objetiva-se oferecer um alto volume e variedade para atender qualquer tipo de demanda envolvendo a maioria dos produtos. Para obter esta variedade, a empresa terá uma área destinada à produção de plantas e grama esmeralda onde pretende obter produtos de qualidade empregando técnicas modernas de plantio e acompanhamento intensivo.
Foi desenvolvido um sistema de irrigação personalizado para a área de produção envolvendo a construção de uma represa próxima ao terreno e implantação de pivôs móveis. Esta estrutura se fez necessária para manter o nível de resistência e qualidade das plantas e grama durante o período de seca que compreende os meses entre abril e outubro.
Algumas espécies de plantas serão adquiridas em outras cidades ou locais de plantio e os acessórios serão obtidos em forma de parcerias com representações de marcas especializadas que irão expor seus produtos no ponto de venda, sendo estes os responsáveis pela reposição do estoque destes produtos.

DEIXE UMA RESPOSTA

Por favor digite seu comentário!
Por favor, digite seu nome aqui