Reengenharia

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Autoria: Jonathan S. Rocha

1 – INTRODUÇÃO
O conceito de Reengenharia foi levado ao público pela primeira vez em 1990, num artigo na Harvard Business Review, tendo Michael Hammer, ex-professor do MIT, como principal responsável.
Apenas três anos depois com o livro Reengineering the Corporation (1993), escrito em parceria com James Champy veio a consagração.
A Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.
É um processo dramático e bastante discutido, por propor o desapego a costumes habituais dentro da organização.

2 – ORIGENS
A Reengenharia surgiu numa época de graves crises observadas no final do século XX. O problema encontrava-se no modelo utilizado, “ou seja, o parâmetro adotado, que garantia sucesso das empresas, havia falido, vítima de inúmeros fatores” (ARAÚJO, 2001, p.237).

2 – MÉTODO
“A REENGENHARIA é um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação. Pretende assim romper com que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das experiências da revolução industrial” (SILVA, 2005).
2.1 – Conceito:
A reengenharia “consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo” (Hammer, 1993).
• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;
• Processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemáticamente, criam valor para os clientes;
• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.
2.2 – Novo Método de Trabalho:
O método de trabalho utilizado até então sugere que exista um plano racional de construção de um determinado produto, ou seja, é necessário saber com exatidão como é o produto e todas suas variações e, só então, dividi-lo em partes onde especialistas tratariam de cada uma das secções para que o produto fosse formado.
Infelizmente, conforme a visão de Hammer e Shampy, para que tal processo fosse executado com tamanha exatidão, seria necessário que:
“Ou que se fosse máquina, ou que houvesse uma partitura, isto é, a obra já teria que estar completa, escrita pormenorizadamente para cada um dos seus “operadores”, e que se teria que ter um regente (um único regente) que marcasse o andamento, as entradas e saídas de cada um dos componentes, que previamente teriam que ter sido qualificados e treinados. Todas as certezas juntas e orquestradas” (SILVA, 2005).
A Reengenharia diz que essas certezas não existem mais, ou seja, o produto, o cliente e a tecnologia utilizada não podem ser sustentados por muito tempo. A única certeza que temos é a mudança constante. Isto significa que, para a Reengenharia, as regras determinadas por Smith, Taylor e Ford atendiam muito bem na época em que foram desenvolvidas, porém não seriam capazes de sobreviver imutáveis à revolução tecno-científica. Ou seja, para que utilizarmos a “seqüenciação” e a especialização quando podemos usufruir da simultaneidade e da quebra de parcialidade.
Sendo assim, não há como praticar a Reengenharia baseando-se em métodos seqüenciais e lineares. Para que seja implantada é necessária uma mudança na forma de agir da empresa, ou seja, uma mudança bastante profunda.
2.3 – A Essência da Reengenharia:
Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo, ou seja, reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção.
Todos os negócios estão repletos de regras implícitas criadas há várias décadas. Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objetivos das organizações que já não são válidas. O repertório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico e em constante progresso.
Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controle. Uma grande porcentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidades, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negócio.
Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demora e erros são inevitáveis. Pior ainda é que nenhum funcionário tenha uma visão suficiente de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações.
Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativo à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra: “Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento”. Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: “Nós pagamos quando recebemos as encomendas”.
A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só compra e recepção como também o pagamento.
Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes, mas para criar outros novos.

3 – CASO DE SUCESSO
Abaixo se encontra transcrito o caso da empresa FORD, que usufruiu e incorporou a Reengenharia ao seu meio de produção.
No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa grande depressão, as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido.
A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.
A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas cinco empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha cinco vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:
Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade.
O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregue de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades.
Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o “processo sem ordem de pagamento”.
Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Encontra-se então aceita e introduz a transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem.
A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional.

4 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA
4.1 – Organizar os Processos com Base nos Resultados e não nas Tarefas:
De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado.
Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia.
4.2 – Colocar aqueles que vão Utilizar o Output do Processo a Executá-lo:
Muitas vezes, com o objetivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um “cliente” e um “fornecedor” de outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
4.3 – Colocar o Processamento da Informação nas Mãos de quem a Produz:
Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.
4.4 – Tratar os Recursos Dispersos Geograficamente como se Estivessem Centralizados:
O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.
O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento “Standardizados” permitem atualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.
4.5 – Ligar Atividades Paralelas em Vez de Integrar Apenas os seus Resultados:
Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas atividades decorrem.
Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.
As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas.
4.6 – Colocar o Ponto de Decisão Onde o Trabalho é Executado, Permanecendo o Controle Implícito no Processo:
Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito.
Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais “planas”.
A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo em que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.
Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se autocontrolam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.
4.7 – Recolher a Informação Apenas uma Vez e na Fonte:
Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.
Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.
Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrônico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informação.
A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

5 – RESULTADOS
São diversos os casos de sucesso na implementação da reengenharia. Além dos já referidos atrás, outros são apresentados pelos autores no livro Reengineering The Corporation.
Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias, enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90 minutos.
Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápido, o processo de financiamento passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma redução de pessoal.
No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo Raymond Manganelli e Mark klein, três em cada quatro programas de reengenharia falham. Esta afirmação nada tem de crítico relativamente à reengenharia em si, pois logo em seguida estes autores afirmam que tais falhas devem-se a uma má compreensão da teoria ou de como funciona.
De fato os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à implementação na prática da teoria e, por outro, à má interpretação / compreensão da própria teoria.
Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são estratégicos e que geram valor acrescentado para a organização.
Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da comparação com outras teorias, com as quais por vezes é confundida. Assim, Manganelli e Klein propõem o seguinte quadro comparativo:

Reengenharia Rightsizing Reestruturação Qualidade Total Automatização
Questiona Fundamentos da Empresa Gestão do Pessoal Relações Humanas Desejos e necessidade do Cliente Tecnologia avançada
Âmbito da Mudança Radical Departamentos de Staff, definição de responsabilidades Estrutura Organizacional Da base para o topo Sistemas de Informação e Gestão
Baseado em Processos Funcional Funcional Processos Procedimentos
Objectivos de Aperfeiçoamento Dramáticos Crescimento Crescimento Crescimento Crescimento
6 – CURIOSIDADES:
Alguma curiosidade sobre a Reengenharia:
• A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.
• Com relação às localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
• Os grupos empresariais nos quais, mas se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônicos e de alimentos com 30% do total dos casos.
• As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43% dos casos.
Exemplos de algumas empresas brasileiras que fizeram Reengenharia:
Empresa Época Setor Local Área Resultados
Ericsson 1991 Eletrônico SP Administrativa Desp. Operacionais

White Martins 1992 Químico SP Adm./Produção Custos

Du Pont 1992 Químico SP Administrativa Tempo Atendimento

Santa Cruz 1993 Seguro RG Administrativo Tempo atendimento

Sharp 1993 Eletrônico SP Administrativo Tempo Atendimento

7 – ENTREVISTA
Segue abaixo uma das primeiras entrevistas a respeito da Reengenharia concedida por Michael Hammer:
R: Uma questão que continua a despertar, naturalmente, a curiosidade é esta: porque razão a parceria Hammer e Champy, que lançou a nova “buzzword” dos anos 90 com o célebre “Reengineering the Corporation”, resolveu este ano, sugerir em separado, cada um editando o seu livro?
MICHAEL HAMMER – Por uma razão muito simples. Champy e eu acabámos praticamente o nosso trabalho conjunto por altura da publicação de “Reengineering the Corporation”. Esse primeiro livro foi, de facto, o resultado de um período curto e breve de trabalho em conjunto, entre nós e nossas empresas (a Hammer & Co. e a CSC Index). Esse tempo de colaboração terminou e cada um seguiu, muito naturalmente, o seu caminho.
R: Qual é, então, a principal diferença que vê entre esse primeiro trabalho feito em conjunto com Champy, e que celebrizou a “reengenharia”, e este seu último livro escrito com Steven Staton, seu braço direito na Hammer & Company?
M.H. – O primeiro livro era realmente sobre o conceito de reengenharia, um conceito novo na altura. Este que escrevi este ano, com Staton, é sobre o lado pragmático – é sobre como se faz a reengenharia, como realmente operá-la na organização. Ao fim e ao cabo é, a meu ver, o mesmo tipo de diferença que você vai encontrar, este ano, entre o nosso livro e o de Champy…
R: De facto, os críticos diferenciam os vossos dois livros dizendo que “Reengineering Management” de Champy é mais “filosófico” e que o seu e de Staton é mais “prático”. Aliás, lê-se logo na vossa introdução que a melhor metáfora para classificar este vosso livro é encará-lo como um canivete suíço…
M.H. – É isso. Eu e Staton tentámos, efectivamente, ser mais práticos.
7.1 – O contrário da Revolução Industrial
R: E porque razão escolheram esse título 100 por cento revolucionário – diz que se trata de um “Manual da Revolução da Reengenharia” (“The Reengineering Revolution – A Handbook”)? Pensa que, no fundo, estamos a atravessar um período algo similar ao da Revolução Industrial de há 150 anos?
M.H. – A sua pergunta sugere, já em parte, a minha resposta. De facto, a meu ver, trata-se hoje de uma revolução à escala mundial, da envergadura da Revolução Industrial de há 150 anos. E em certo sentido, em muitos aspectos, é paradoxalmente o contrário dela. Senão veja: a Revolução Industrial focalizou-se nas tarefas individuais, através da especialização do trabalho. Ora, a Revolução da Reengenharia, hoje, concentra-se sobre todo o processo, focaliza-se de novo no conjunto do trabalho, no trabalho completo que as pessoas realizam. Foi para salientar isto que se está a passar que eu escolhi precisamente esse título.
R: E, nessa revolução, quais são os principais inimigos dentro da empresa?
M.H. – São todos os que têm medo da mudança, todos os que querem que as coisas fiquem como estão. Dentro das organizações, eu diria que há dois tipos de inimigos. Por um lado, o “top management” que não sabe realmente exercer a liderança, os gestores do topo que não sabem ser líderes e que, no fundo, não passam de meros “administradores” de negócios. Se não actuarem como líderes, não conseguirão sucesso. Por outro, o “middle management”. Para estes, manter o velho sistema é o ideal, pois é o que é mais cómodo. Mas, eu diria que, se houver uma forte liderança por parte dos gestores do topo, os do meio cooperarão.
7.2 – O inimigo externo
R: E fora das organizações, quem são os inimigos principais?
M.H. – …Fora? Bom, pode parecer-lhe estranho eu dizê-lo, mas um dos principais inimigos, chamemos-lhe assim, são todo o tipo de melhorias temporárias no clima dos negócios. Quando a economia melhora um pouco, quando o mercado bolsista vai bem, toda a gente é tentada a relaxar-se. De um momento para o outro, todos se julgam verdadeiros génios, muito espertos… Um chefe de um grande banco americano classificou deste modo esse estado de espírito de “relax”: “Ninguém deve confundir um resplandecente mercado bolsista com inteligência”. E, sinceramente, penso que ele tem toda a razão. A Bolsa está em alta, boa sorte! Mas isso não significa que a empresa esteja no sítio certo, esteja a ir para onde deve ir. As empresas têm de perseverar seriamente a realização das mudanças que têm de ser feitas. E, da primeira vez que haja alguma pequena melhoria, isso não significa que seja a altura de “relax”.

M.H. – Sinceramente, penso que, a Revolução da Reengenharia está, efectivamente, em muito boas condições. É a minha opinião. Todos os dias vemos novas empresas que obtêm sucessos! A reengenharia já não é mais um conceito, é a realidade. Algumas pessoas cometeram erros – falo deles, dos erros clássicos, no meu livro -, mas isso é natural. Outras não compreenderam bem o que era fazer reengenharia – também falo dessas percepções erradas -, mas a verdade é que a reengenharia está a ir muito bem, e continua. Como está a ver não sou de modo algum pessimista. Penso até que a reengenharia fez muito melhor do que alguém poderia pensar. Estou mesmo muito impressionado com a capacidade das empresas neste campo e vejo-a crescer. Estou muito optimista sobre reengenharia…
7.3 – Sinais animadores na Europa
R: Mas, na Europa, há uma certa tendência para encará-la com algum cepticismo e como algo muito “americano”, dificilmente exportável. Que diferenças encontra entre os dois processos na Europa e na América?
M.H. – Há diferenças, efectivamente. A reengenharia começou mais cedo nos Estados Unidos – talvez por isso se tenha movido mais depressa. Penso, de facto, que tem sido mais fácil levá-la à prática na América do que em alguns países europeus. Como sabe, há diferenças na legislação do trabalho, por exemplo. Mas, estou a constatar melhorias muito significativas na reengenharia em toda a Europa, até mesmo nalguns países em que arrancou muito lentamente, como na Alemanha.
R: Para terminar, qual foi o impacto deste vosso último livro?
M.H. – Por ora, “The Reengineering Revolution” só foi publicado nos Estados Unidos e no Reino Unido. Está a ser traduzido para outras línguas – por exemplo, para japonês, alemão, francês…e suspeito que para português, no Brasil (onde o primeiro livro com Champy, “Reengineering the Corporation”, vendeu muitíssimo bem!). Penso que o livro terá ainda uma recepção muito positiva por todo o mundo, tal como aconteceu com o primeiro. Ainda é praticamente novidade para muita gente, pois as traduções nas línguas locais ainda não saíram e, por isso, creio que vai ser muito bem recebido.

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