A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL NA EMPRESA NACIONAL

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AMILTON BRASIL
A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL NA EMPRESA NACIONAL.
SALVADOR
2010
UNIJORGE
AMILTON BRASIL

Encontrar uma estratégia competitiva eficaz no mercado é um grande desafio sobre muitos aspectos. Não apenas porque a competição entre empresas é cada vez, mas acirrada, mas também porque fatores como globalização, competição de produtos importados como os Chineses, aumento constante de produtos genéricos, comodites, avanço da tecnologia, entre outros aspectos, apontam para um cenário cada vez mais disputado. E o chamado Oceano Vermelho, onde modelos de competição muito parecidos acabam por diminuir as margens de lucratividade da maioria das corporações. Na pratica, existem algumas questões crucias que incomodam as empresas: Como é possível ser mais produtivos em termos de vendas? Que novas oportunidades não estão sendo exploradas? Será que nossos principais concorrentes estão preparando algumas surpresas, para dominar o mercado que já e nosso? Porque alguns dos nossos produtos têm dificuldades de penetração? Como podemos convencer os clientes de que nossos produtos são mais vantajosos do que os de nossos concorrentes?
A estratégia do oceano azul ajuda a responder estas questões de forma inovadora, possibilitando um posicionamento vantajoso frente à concorrência. Em geral, as empresas que fizeram movimentos estratégicos vencedores não recorreram a concorrência como paradigma. Alinharam inovação com utilidades, preços e ganhos de custos, em vez de se esforçar para vencer o concorrente. Ao contrario das empresas do Oceano Vermelho, que apenas trabalham com mercados conhecidos e commodities. Como adotam alinha as mesmas estratégias, todas as empresas estão se afogando na competição sem fim, tentando vencer a concorrência qualquer custo. Gol A mais veloz da historia quando Constantino Junior, presidente do Gol, fundou sua empresa em Janeiro de 2001, estava entrando num dos mercados mais complexos e competitivos que existem. Mercado famoso por provocar grandes prejuízos e falência de empresas tradicionais.
No entanto ele e seu grupo de dirigentes vinha com outro paradigma. Oriundos do setor de transportes terrestre, eles perceberam que era inútil entrar na brigas existentes entre as principais companhias aéreas, e trataram de explorar os segmentos de mercado que estavam sendo negligenciadas pelas grandes Varig, Vasp e TAM. Começaram a seduzir clientes com as estratégias preço baixos e nenhum luxo, Para isto viabilizaram táticas inovadoras para o segmento. Custos operacionais 60% abaixo da concorrência, comercialização de passagens pela internet, e promoções de viagens noturnas, entre outras ações. Resultados conseguiram conquistar não apenas clientes das grandes companhias que optaram por passagens mais econômicas, mas também muitos passageiros das companhias de transporte terrestre.
Neste período a companhia cresceu 17 vezes em cinco anos, saindo de um faturamento inicial de 230 milhões de reais (5% do mercado), para 3,8 bilhões de reais (37% do mercado).

MARKETING DE GUERRA TÁTICO E ESTRATÉGIAS

Para conhecer melhor como funciona este método competitivo, é preciso entender o relacionamento fundamental existente entre Tática e Estratégia. A maioria das empresas do Oceano Vermelho utiliza a estratégia de marketing Top-Down, ou seja, decidem o que fazer, e depois saem á caça de idéias (táticas), para realizar seus objetivos. Este é o modo de trabalhar da maioria das companhias do mercado.
Já as empresas que nadam em Oceanos Azuis, utilizam outra formula: a estratégia de marketing Bottom-Up, ou seja, primeiro buscam encontrar táticas (idéias inovadoras) de mercado que sejam realmente eficazes, para só então formatar sua estratégia.
Fazendo uma metáfora, se a estratégia é um avião, as táticas são as turbinas. Não adianta construir um grande avião se você só consegue produzir turbinas para aviões menores. Neste caso, é preferível primeiro buscar táticas eficazes (idéias inovadoras), e em seguida desenvolver uma estratégia para apoiar a execução destas idéias. A proposta da estratégia do oceano azul é justamente esta, encontrar novos ângulos competitivos, mercados inexplorados, necessidades não satisfeitas e oferecer soluções em forma de produtos ou serviços ao mercado de forma única. Assim a empresa nadará em um Oceano Azul, ou mercado altamente lucrativo, livre da concorrência predatória.

QUEBRANDO PARADIGMAS

Para iniciar este processo é preciso primeiramente quebrar paradigmas. Ampliar seu ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes não estão acostumados a observar. A pergunta: que oportunidades de mercado existem que podem alavancar nossas tecnologias e nos ajudar a alcançar os objetivos de médio e longo prazo? É uma questão cuja resposta pode abrir caminho para vários Oceanos Azuis.

A INOVAÇÃO SALVOU ESTA EMPRESA

HÁ cinco anos, o laboratório Eli Lilly definhava junto com suas marcas tradicionais, pressionados pela concorrência e pela entrada dos medicamentos genéricos, um verdadeiro Oceano Vermelho. Foi quando resolveu inovar. Vendeu 21 marcas tradicionais, que representavam um terço do faturamento da Lilly no Brasil. Desfez-se de nomes consagrados, mas com margens de lucro cadentes, como o cicatrizante Merthiolate. No lugar deles investiu em pesquisas e lançou medicamentos novos, com tecnologia de ponta, e mais rentáveis. Um dos lançamentos foi o do Cialis, que se tornou o principal concorrente do Viagra. As vendas da empresa dobraram nos últimos cinco anos. Assim a companhia voltou a figurar entre as maiores do país no setor.

OS QUATRO PASSOS DE VISUALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Para Cham Kim, tudo começa com uma mudança de foco. É preciso parar de olhar para empresas concorrentes e pensar em novas oportunidades. Busque competências alternativas às que tem atualmente, pesquise as empresas estratégicas que estão se saindo bem no mercado, inclusive em outras áreas, examine sua cadeia de clientes, pois o seu futuro cliente pode estar atualmente em um mercado complementar ao seu. Examine a oferta de competências complementares e observe as tendências de mercado e não apenas os modismos

A SEGUIR OS QUATRO PASSOS DE VISUALIZAÇÃO DESTA ESTRATÉGIA:

· O despertar visual – analisar suas competências, suas qualidades positivas e negativas.
· A exploração visual – descobrir como está sendo percebido no mercado.
· Visualize a estratégia – montar seu plano tático estratégico.

FAÇA A COMUNICAÇÃO VISUAL COMUNICAR ESTE PLANO AO MERCADO.

Um dos exemplos preferidos de Kim vem do Cirque du Soleil, o circo canadense que arrasou em sua passagem pelo Brasil em 2006. Guy Laliberté criou seu Oceano Azul ao eliminar atributos do espetáculo tradicional, como os animais, e em seu lugar ofereceu a vibração do circo aliada à sofisticação intelectual do teatro. Ao estudar movimentos estratégicos como este Kim e a co-autora de Oceano Azul, Renée Mauborgne, descobriram fatores em comum que podem ser copiados por qualquer empresa ou profissional.

HAVAIANAS UM ICONE DE MODA MUNDIAL

Alpargatas nos dá outro exemplo de uma engenhosa estratégia que tornou as Havaianas um ícone de moda mundial, ao conquistar o prêmio Empresa do Ano, da Revista EXAME. Seu grande mérito foi ter conseguido o que nenhuma outra empresa nacional obteve até hoje estabelecer com sucesso no mercado mundial uma marca brasileira de consumo de massa.
As sandálias havaianas, antes sinônimo de produto barato, e até como símbolo de baixo status social, não poderia concorrer com fabricantes de produtos populares, como os Chineses, se não tivesse conseguido posicionar seu produto como uma grife no mercado mundial.

PRINCIPAIS CRITÉRIOS PARA DEFINIR UM OCEANO AZUL

Existem três critérios principais que definem os Oceanos Azuis comercialmente atraentes. Estes critérios determinam se as idéias de novos negócios de uma empresa e a tecnologia que sustenta esses projetos são capazes de criar um crescimento forte e rentável:
· É preciso que a empresa, o produto ou o serviço tenha uma utilidade excepcional para o consumidor.
· O preço precisa ser estratégico, ou seja, atrativo o suficiente para provocar alto consumo, criando assim um novo mercado consumidor, ou uma nova fronteira para um antigo mercado.
· Precisa ser um modelo de negócio que agregue os dois conceitos anteriores e garanta uma margem de lucro confortável.

CAFÉS ESPECIAIS O OCEANO AZUL DO SEGMENTO DE CAFÉ

Um exemplo de um novo mercado que surgiu é o de cafés especiais o Oceano Azul do segmento de café. O setor do qual marcas como Orfeu, Spress e Astro fazem parte, é considerado hoje o mais promissor da cafeicultura. O Brasil é líder mundial na produção deste café detendo um terço da produção, e ainda existe muito espaço para crescimento. Apenas 0,1% dos cafeicultores produzem cafés especiais. Enquanto o mercado tradicional cresce a taxa de 4% ao ano, o de cafés nobres cresce a 20%, segundo a Associação Brasileira da Indústria de Café. O quilo do café tradicional é vendido a 9 reais no supermercado, enquanto o especial pode chegar até a 100 reais.
A fazenda Ipanema, sediada no sul de Minas está nadando num verdadeiro Oceano Azul, pois é a única fornecedora brasileira da Starbucks, a rede de cafeterias que conta com 13 000 lojas espalhadas por 40 paises, e faturou 7,8 bilhões de dólares em 2006. Uma verdadeira grife do café a nível mundial.
Mas quando fazer a estratégia do oceano azul? Segundo Chan Kim, não se deve esperar pela crise. Faça isso enquanto está produzindo bons números e o acionista está feliz. Mesmo que você pense que sua estratégia atual está indo bem, quando utilizar a metodologia e fizer os quatro passos sugeridos na estratégia, verá que está nadando num mar vermelho.

A TAURUS DÁ ADEUS ÀS ARMAS

A Taurus é um exemplo. Há poucos anos, na época do plebiscito sobre a proibição das armas, a empresa pressentiu que o mercado de armas, em franco declínio, os levaria a bancarrota. Tomou-se, então, a decisão de aplicar toda a capacidade da companhia num processo de diversificação, que incluiu a fabricação de novos produtos e a aquisição de outras companhias. A empresa deixou de lado seu maior mercado e entrou em segmentos inexplorados. O adeus às armas foi saudado pelos investidores. Suas ações tiveram uma valorização de 200% em 2006, e continuam crescendo exponencialmente.
Nos últimos três anos, a participação das pistolas e revólveres no faturamento da Taurus caiu de 80% para 58%. Alem de reduzir a dependência de um só produto, a mudança de rumo da Taurus refletiu-se na sua lucratividade. O lucro, em 2006, superior a 30 milhões de reais, foi quase 70% superior ao do ano anterior, e a empresa que estava estagnada voltou a crescer.
A inovação e a quebra de paradigmas são os grandes aliados da estratégia do oceano azul. Mas é preciso não confundir inovação de valor com inovação tecnológica ou de tecnologia de ultíssima geração; eles não são sinônimos. A estratégia do Oceano Azul deriva da inovação de valor ou seja, da associação da inovação a fatores valorizados pela maioria dos consumidores e não apenas da inovação tecnológica em si.
Para saber se suas idéias estão de acordo com inovações de valor, faça um teste: como o seu produto pode tornar a vida dos consumidores bem mais produtiva, simples, conveniente, segura, divertida e em dia com as tendências do mercado? Se você não conseguir responder a essa questão com frases simples e decisivas, então não está no caminho para a criação de Oceanos Azuis.

A FÁBRICA DE USINAS ENCONTROU SEU OCEANO AZUL

Um interessante exemplo de empresa que conseguiu sair do Oceano Vermelho em que vivia e encontrar seu Oceano Azul, e que sempre foi marcada por sua atuação em um setor ligado a commodities — açúcar e álcool –, a Dedini tinha sido historicamente uma empresa vulnerável a fatores externos. A companhia cresceu exponencialmente quando o setor estava bem, e afundou retumbante mente após o fracasso do Proálcool. Impulsionada pelo entusiasmo internacional com o etanol e pela popularidade dos carros flex no país, a Dedini ressurgiu nos últimos anos como um dos mais impressionantes casos de sucesso.
Nos últimos três anos, o faturamento da Dedini mais que dobrou, indo de 450 milhões para 1 bilhão de reais. Neste ano, é esperado um novo salto, daqueles que nem em seu sonho mais colorido o presidente da companhia, Dovílio Ometto, poderia imaginar. Num cenário modesto, a previsão é que as vendas aumentem 80%, chegando a 1,8 bilhões de reais.
Nos últimos dez anos, antes da recuperação do etanol, a empresa tomou uma série de atitudes para prevenir-se contra novas oscilações. Passou a atuar no mercado de bens de capital — máquinas e equipamentos de grande porte — e a fornecer para setores tão diversos quanto mineração e siderurgia, e também passou a produzir equipamentos para a indústria cervejeira. No momento certo, a empresa soube posicionar-se como o principal fornecedor de usinas de álcool, conquistando inacreditáveis 25% do mercado mundial deste segmento.

CONCLUSÃO

A Estratégia do Oceano Azul exige uma postura pró-ativa, exige disposição para superar desafios, exige quebra de paradigmas e exige uma estratégia competitiva de marketing tipo Bottom-Up (primeiro encontre táticas eficazes para conquistar mercados, persuadir clientes, vender produtos, para depois procurar alcançar as metas). As idéias inovadoras devem ser buscadas com audácia e inteligência, e com sensibilidade em relação aos desejos, interesses e necessidades dos clientes.
A Estratégia do Oceano Azul nos permite sonhar com o impossível e nos dá ferramentas para alcançá-lo. Portanto, chega de ficar apenas competindo por migalhas de mercado com os concorrentes. O grande desafio agora é ter visão de futuro, e não apenas pensar em cumprir metas estipuladas, mas encontrar fórmulas de superá-las. O desafio que se impõe para organizações e para seus profissionais é desbravar novos mercados até encontrar o seu Oceano Azul.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS:

COSTA, Barbara, Fundamentos de Marketing. Editora UNIJORGE Série EAD. Bahia. 2009.
LIMA, Ari, Revista Veja, São Paulo, ano 07, n.1, p.27-32, 2007.

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