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domingo, junho 26, 2022

Administração da Qualidade

Nos últimos anos, o conceito de qualidade ganhou grande destaque, movidos ao desejo que as empresas sempre têm que é a de fornecer produtos e serviços de boa qualidade para os seus clientes, tanto internos quanto externos, buscando, com isso, sempre maximizar os lucros. Tendo consciência da importância desse tema, não foi difícil escolhê-Io como assunto para o estudo que será apresentado a seguir.

A metodologia utilizada no estudo em questão é baseada em pesquisas bibliográficas e tem como objetivo principal a de fornecer um estudo sobre os fundamentos que sustentam o movimento da qualidade.

1. INTRODUÇÃO

O conceito de qualidade vem ganhando grande destaque nos últimos anos, principalmente a partir da década de 1980.

Em seu início, a qualidade servia como um diferencial competitivo, o garantia uma fatia do mercado para as empresas que a possuíam. Hoje, porém, ela deixou de ser um diferencial e passou a ser uma exigência de entrada e permanência no mercado.

A administração da qualidade não é um conceito novo, mas uma filosofia gerencial que influencia a maneira de conduzir negócios, na qual tornou-se o fundamento e a força propulsora em praticamente todos os setores de negócios em diversos países, assim como em muitos órgãos públicos.

Para alguns setores, como o mercado, mais especificamente os clientes, em sua maioria: externos, exige que esta Qualidade seja comprovada, através de certificação. Surgindo assim, as normas de certificação de qualidade, como uma “garantia” de que o produto e/ou serviço está em conformidade com as especificações exigidas.

2. O SURGIMENTO DO MOVIMENTO DA QUALIDADE

A preocupação com a qualidade na administração moderna nasceu para resolver o problema da uniformidade na produção em massa, que utilizava e produzia grandes quantidades de peças virtualmente idênticas.

A idéia era a de inspecionar a saída de um processo de produção dos demais.

Depois do surgimento desse conceito, inúmeras mudanças ocorreram. Grandes estudiosos e empresários trabalharam em cima do conceito citado acima e indicaram possibilidades de melhores alternativas para que isto fosse mudado. Talvez a simples separação dos produtos bons ou maus, não fosse o método mais adequado de garantir um produto de qualidade.

Segundo Juran (1997), o século XX, foi o século marcado pela produtividade, estando interligada com a qualidade. A produtividade recebeu impulso com o movimento da administração científica idealizado por Taylor, que mudou a maneira de produzir. Os estudos de Taylor eram baseados na: especialização do trabalhador; padronização do trabalho e ferramentas; divisão do trabalho, entre outros. A adoção destas técnicas permitiu um salto na produtividade das empresas.

Porém, o mesmo salto não foi acompanhado pela qualidade, que passou para um segundo plano.

A partir daí surgiram personagens importantes como Deming, Juran e Shewhart, entre outros, e a idéia da qualidade passou por estágios e chegou à administração da qualidade total.

2.1 CONCEITUANDO A QUALIDADE

Todas as pessoas em seu íntimo têm o seu próprio conceito sobre a qualidade uma vez que esta palavra qualidade faz parte do cotidiano de todos e desempenha importante papel em todos os tipos de organizações e em vários aspectos da vida das pessoas.

De acordo com o Dicionário Aurélio, qualidade significa “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-Ias das outras e de Ihes determinar a natureza”.

O Conceito de controle de qualidade, como disciplina, teve origem nos Estados Unidos na década de 1920. Naquela época, destinava-se meramente a controlar ou limitar a produção de itens defeituosos nos processos industriais.

Engenheiros e industriais, do início do século XX, acreditavam que qualidade era sinônimo de uniformidade ou padronização. Para Maximiano (2002), a qualidade envolve alguns atributos, entre eles:

Excelência: significando o melhor que se pode fazer o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação;

Especificações: Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. Definição de como o produto ou serviço deve ser.

Conformidade: Grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações.

Regularidade: Uniformidade. Produtos ou serviços idênticos.

Adequação ao uso: Qualidade de projeto e ausência de deficiências.

Todos estes atributos fazem parte da Qualidade, mas todos são relativos, pois vão depender do cliente. Por exemplo, o que é adequado e o que é qualidade para determinado cliente, pode não ser para outro.

Apesar de que estes atributos fazem parte da qualidade, não podemos esquecer que todos se tornam relativos, por depender do cliente, se olhar-mos do princípio do que é adequado e o que é qualidade para determinado cliente, não pode ser para um outro cliente.

O enfoque moderno da qualidade: é aquela que é definida a partir das necessidades e do interesse do cliente. É a visão defendida e propagada por Deming. Neste caso, a questão da excelência, das especificações, conformidade, etc., todos continuam válidos, porém sob a perspectiva do cliente.

2.2 DA INSPEÇÃO Á ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE

A qualidade passou por vários estágios ou etapas até chegar à qualidade como função sistêmica da empresa como um todo. No início, acreditava-se que a inspeção do produto final produzia qualidade. Na verdade, a inspeção produzia refugos e retrabalhos. Muitas vezes, a qualidade era garantida, pois os produtos com defeitos poderiam ser descartados internamente, não chegando ao conhecimento do cliente.

Porém, este procedimento não produzia qualidade. As várias etapas percorridas pelo Movimento da qualidade são: Inspeção, Controle Estatístico do Processo, Qualidade Total.

2.2.1 Inspeção

Esta é a primeira preocupação em relação à qualidade, que consistia em separar o produto bom do produto defeituoso através da observação direta. A finalidade desta prática é encontrar o produto, já pronto, que melhor atenda as necessidades e interesses do cliente.

Nas grandes empresas que surgiram no século XX, o supervisor de produção era substituído pelo inspetor da qualidade, que era desvinculado hierárquica e funcionalmente do supervisor, para ser assim independente no julgamento sobre a qualidade dos produtos. Mais tarde, foram criados os departamentos de controle da qualidade, desvinculados dos departamentos de produção, com o mesmo intuito.

2.2.2 Controle Estatístico do Processo

Com a produção em massa, tomou-se impossível para determinados tipos de produtos a inspeção “um a um”. Surgia, então, o Controle Estatístico; que cuja função básica é a de padronizar a produção de forma a se evitar a variabilidade. Variações estas que comprometiam o sistema de qualidade visto que alguns produtos deverão ser trabalhados ou simplesmente sucateados.

De acordo com Silva (2001), o controle do processo foi iniciado por Shewhart, o qual observou que era difícil fabricar duas peças precisamente iguais, devido a diversas variações, como: matérias-primas, habilidade dos operadores e maquinários.

Em 1924, Shewhart elaborou o primeiro rascunho do que viria a ser conhecido como carta de controle.

2.2.3 Qualidade Total

Nessa fase, os produtos e serviços passam a ser definidos com base nos interesses dos clientes. Além disso; a observação passa a ser realizada durante o processo produtivo, melhorando a qualidade final do produto ou serviço ofertado. Assim, a qualidade é garantida do fornecedor ao cliente.

A responsabilidade pela qualidade começa pela alta administração e mesmo que se tenha um departamento responsável, como proposto por Feigenbaum, ela é de responsabilidade de todos.

Uma das formas de gerenciamento da qualidade, proposta por Deming, é a corrente de clientes. Segundo o dicionário de Webster cliente é “aquele que compra um bem ou serviço”. Na corrente de clientes, todos dentro de um processo produtivo são ora fornecedores e ora clientes. O cliente exige a qualidade de seu fornecedor (no caso interno) e o fornecedor também faz papel de cliente ao receber o produto de seu fornecedor.

Desta forma, todos são responsáveis pela qualidade e os defeitos poderão ser observados em sua fase inicial.

A qualidade dos produtos, para Feigenbaum, citado por Maximiano (2002, p.188) envolve todo o ciclo industrial, que são:

Marketing: estuda o que o cliente quer e quanto irá pagar;

Engenharia: os procedimentos representam as vontades e desejos do cliente;

Suprimentos: atenção especial aos fornecedores de peças e materiais;

Engenharia de processo: escolha de todos os instrumentos necessários ao processo produtivo;

Produção: os envolvidos têm responsabilidades importantes pela qualidade durante a fabricação;

Inspeção e testes: verificam se o produto obedece às especificações;

Expedição: responsável pela embalagem e transporte;

Instalação e assistência técnica: se corretas, ajudam a garantir o bom funcionamento do produto.

encontra-se um resumo dos estágios da qualidade e suas principais características:

veremos visão ocidental e a visão japonesa na relação das percepções em relação da administração da qualidade.

Quadro 1: Estágios da Qualidade

Fonte: adaptado de Silva, 2001, p. 448.

Percebe-se que a fase exigida das organizações atuais é a da Administração Estratégica, pois parte das necessidades e expectativas do mercado consumidor envolvem todos na empresa, principalmente a alta administração.

Quadro 2: Percepções Ocidentais e Japonesas


2.3 MELHORIA CONTÍNUA

Basicamente a melhoria contínua consiste na implementação de políticas em busca da qualidade. Vários índices devem ser analisados para medir o item qualidade: produção de um processo de fabricação, satisfação do cliente, número de erros e falhas no produto final, percentual de devoluções durante o prazo de garantia ou inúmeros outros fatores.

A estratégia ou plano de melhoria contínua deve abranger todas as áreas envolvidas no processo, seja produção ou prestação de serviços.

O seu processo consiste em uma série de atividades realizadas por seres humanos ou por equipamentos com o objetivo de obter um produto (bem ou serviço). O objetivo da melhoria contínua é aperfeiçoar o processo de forma que a satisfação do cliente aumente a custos decrescentes.

2.4 CUSTOS ENVOLVIDOS NUM SISTEMA DE QUALIDADE

A manutenção de um sistema de qualidade envolve custos para a organização. Estes custos podem ser classificados em dois grupos: custos da qualidade e custos da não-qualidade.

2.4.1 Custos da Qualidade

São os custos necessários para manter funcionando o sistema de qualidade e evitar os custos da não-qualidade, fazendo com que a qualidade dos produtos e serviços seja alcançada e mantida. Sendo divididos em:

Custos de falha: é aquele gerado para correção de produtos ou serviços fora de especificação;

Custo de avaliação: relacionado com a inspeção no produto final para detectar presença de itens defeituosos;

Custo de prevenção: eminente das ações preventivas de defeitos. Para esta área deveria ser aplicada a maior parte dos recursos, mas na prática isto não ocorre. Prevenir defeitos em produtos ou serviços gera um custo excepcionalmente inferior às outras duas formas.

2.4.2 Custos da Não-Qualidade

São os custos gerados pela falha da empresa em cumprir especificações, acarretando prejuízos tanto ao cliente quanto á organização. Também se dividem em dois grupos: custos internos dos defeitos (custos dos defeitos identificados antes dos bens e serviços serem entregues) e custos externos dos defeitos (custos dos defeitos que ocorrem após a chegada do bem ou serviço ao cliente). A redução desses custos se faz com a adequação ao uso, implicando em maior eficiência dos recursos produtivos.

Silva (2001, p. 466) não faz uso da classificação em custos da qualidade e custos da não-qualidade. “Esses custos são classificados em quatro categorias: custos de avaliação, de prevenção, de falhas internas e de falhas externas” (SIL V A, 2001, p. 466). Os custos de avaliação e de prevenção referem-se aos custos da qualidade; já os custos de falhas internas e externas referem-se aos custos da não-qualidade.

2.5 IMPLEMENTANDO UM SISTEMA DE QUALIDADE

Para a adoção de um sistema de qualidade dentro de uma organização, é necessário o envolvimento da alta administração. De acordo com Scholtes (1998), a qualidade requer seis princípios básicos, a seguir:

Concentrar-se no cliente externo: entender as necessidades do cliente e procurar satisfazê-Ia oferecendo um bem ou serviço que o satisfaça;

Entender e administrar os sistemas: a empresa faz parte de um sistema, e entender esse sistema é uma das competências exigidas dos administradores;

Entender as pessoas: enxergar as pessoas com profundidade, não se limitando a uma visão superficial delas; é o que se espera do novo líder:

Entender e utilizar os dados: desenvolver o pensamento em termos estatísticos é uma das novas competências dos líderes;

Ter direção e foco: saber explorar as prioridades;

Saber melhorar: a melhoria é o impulso da qualidade e precisa ser melhor;

Sob este enfoque, a qualidade é abrangente e envolve não apenas a empresa internamente, mas, sobretudo, as necessidades do mercado que são expressas através das necessidades dos clientes.

2.5.1.SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Qualquer organização pode deparar-se com problemas inesperados que afetam seu produto ou serviço mesmo que nela existam programas de qualidade que visam sempre à perfeição.

Existem formas aparentemente óbvia ou banal, mas que são fundamentais para agir sobre tais situações inesperadas. É o processo de solução de problemas.

Este processo é composto de quatro fases seqüenciais:

Identificação do problema: aparentemente ação de simples execução, mas representa grande importância. Identificar um problema não é apenas informar que algo fugiu do controle ocasionando algum transtorno, mas compreende um estudo minucioso da situação emitindo o máximo de informações possíveis;

A causa do problema: nesta fase é detectada a origem que ocasionou o problema. Esse estudo facilita e agiliza ações corretivas, pois estas serão direcionadas às raízes do distúrbio. É comum a utilização de “brainstorming” (tempestade cerebral);

Definir as soluções potenciais: estudar as soluções apresentadas é a característica principal desta fase. Para um único problema existem várias soluções. São necessários estudos detalhados para apresentar os resultados que cada uma pode oferecer;

Definir a solução mais apropriada: a última etapa deste processo que consiste em adotar a melhor solução encontrada para sanar os problemas. Exige muita habilidade, pois qualquer precipitação poderá ocorrer na escolha de soluções deficientes que amenizarão os problemas no presente momento, mas poderão gerar efeitos colaterais no futuro.

2.5.2. Ciclo PDCA

Outra ferramenta utilizada para solução de problemas é o Ciclo PDCA que é composto de quatro estágios:

Planejar (P): Começa com um estudo da situação atual, na qual fatos são juntados a fim de serem utilizados para formular um plano para solução de problema;

Executa (E): Uma vez finalizado um plano, vem o trabalho da implementação;

Verificar (V): Verificar os resultados comparando com o plano. Implementando as conclusões e verificando se eles realmente resolveram o problema;

Agir (A): Se um resultado desvia-se da expectativa, descobrir e remover a causa.

O ciclo de solução de problema com base do PDCA funciona da seguinte maneira:

Quadro 3: Ciclo do PDCA

2.5.3. As Normas ISO

Muitos clientes, principalmente em mercados internacionais, passaram a exigir que seus fornecedores comprovassem a qualidade de seus produtos. No início, os grandes compradores enviavam seus “auditores” nas empresas para verificar a qualidade. Realizavam a inspeção na fábrica e somente compravam aquelas peças com qualidade comprovada e aceita por eles.

Cada comprador possui o seu manual com as exigências, especificações e pré¬-requisitos. Com o tempo, este sistema passou a ser inviável, principalmente pelas localizações físicas, muitas vezes distantes entre compradores e clientes.

Assim, surgiram as Normas de Certificação, que, em parte, realizam a função inicial dos primeiros auditores: garantem a qualidade exigida pelos clientes.

Desta forma, em 1947 foi criada a ISO (/nternational Organization for Standartization), uma organização internacional, privada e sem fins lucrativos, com sede em Genebra, na Suíça.

Em 1987, a ISO colocou em vigor seus propósitos manuais de avaliar o sistema de qualidade, denominados Normas ISO série 9000, um conjunto de normas nacionais já existentes e que regulamentavam relações entre fornecedores e compradores. Essas normas eram adotadas especialmente na Europa para credenciar fornecedores internacionais. Vários países começaram a adotar especificações de normas de qualificação de fornecedores de outros países, como forma de garantir a qualidade dos produtos importados.

A inspeção da adoção das Normas ISO é feita por empresas e escritórios internacionais de auditoria, que são contratadas e fornecem os certificados de conformidade. A ação destas empresas e escritórios é de natureza própria, pois a ISO não credencia terceiros para agir em seu nome.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A qualidade é considerada, no atual contexto, uma condição para que organizações possam estar inseridas no mercado. No início, ela era considerada um diferencial competitivo. Aos poucos, foi se tomando uma exigência e, hoje, uma condição.

A qualidade passou por várias fases: inspeção, controle estatístico e qualidade total. A inspeção não produz qualidade, ela descarta os produtos defeituosos. A qualidade total deve ser sistêmica e envolver todas as fases do processo produtivo. Desta forma, os defeitos podem ser corrigidos e se produz com qualidade.

Este trabalho procurou mostrar os principais elementos que envolvem um sistema de qualidade. Diante disso, destacam-se os seguintes pontos:

– Envolvimento da alta administração;

– A qualidade envolve custos e estes podem ser agrupados em: custos da qualidade e custos da não-qualidade;

– A qualidade quem define é o cliente;

– A qualidade parte das necessidades dos clientes, que são expressas através das especificações exigi das;

– Os fornecedores passam a ser parceiros e co-responsáveis pela qualidade.

– Uma empresa pode ter um sistema de qualidade, sem, no entanto, possuir certificação. A certificação é uma exigência cada vez mais comum, principalmente nas negociações no mercado internacional.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

JURAN, Joseph. Qualidade no Século XXI: prognósticos para o futuro da qualidade e uma análise de sua história no século XX, marcado pela busca da produtividade. Revista HSM, Jul./Ago. 1997.

MAXlM1NIANO, Antonio César Acaro. Teoria Geral da Administração. 3. ed., São Paulo: Atlas, 2002.

SCHOLTES, Peter R. O verdadeiro TQM. ln: O que será da qualidade? Revista HSM, Jan./Fev. 1998.

Berk, Joseph & Susan. Administração da Qualidade Total: O Aperfeiçoamento Contínuo: Teoria & Prática. Tradução de Cláudia Azevedo. Revisão Técnica de Antenor Braga Pereira. São Paulo: IBRASA – Instituição Brasileira de Difusão Cultural Ltda, 1997. 285 p.

CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia; BJUR, Wesley. Administração e Qualidade: A Superação dos Desafios. São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1997. 207 p.

COSTA, Crespo Marques Rosane; PENA, Solange Mara do Nascimento; BOSCHI, Celisa Mirtes. Como praticar 5S na escola. Belo Horizonte: UFMG, Escola de Engenharia, Fundação Christiano Ottoni, 1996. 147 p.

HARRINGTON, James H. Gerenciamento Total da Melhoria Contínua. 2a Ed.São Paulo: MAKRON Books do Brasil Editora Ltda. 494 p.

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