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Relatório de Estágio em Gestão de Negócios

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO
PARTE I
1. INFORMAÇÕES GERAIS DA EMPRESA
1.1 Identificação da empresa
1.2 Níveis de Autoridade e Organograma
1.3 Cultura Organizacional
1.4 Clima Organizacional
1.5 Descrição da Comunicação
1.6 Fluxo das informações
1.7 Arranjo Físico e Instalações
1.8 Fluxo dos Principais Produtos da Empresa
PARTE II
2. PLANEJAMENTO
2.1 Missão da empresa
2.2 Análise do Ambiente Interno
2.3 Planejamento Estratégico
2.4 Planejamento Tático
2.5 Planejamento Operacional
PARTE III
3. ORGANIZAÇÃO
3.1 Centralização e descentralização
3.2 Manualização e Formulários
PARTE IV
4. LIDERANÇA
4.1 Sistema Administrativo X e Y
4.2. Controle na Empresa
4.3 Controle Organizacional
4.4 Controle Departamental
4.5 Controle Operacional
4.6 Avaliação de Desempenho Individual
5. CONCLUSÃO
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Introdução

Este trabalho é voltado às informações administrativas do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, o conteúdo trata das informações gerais da Instituição (identificação, histórico, hierarquia, organograma, cultura e clima organizacional, os tipos e fluxo de informações, etc…).

O objetivo deste é relatar o estágio realizado junto a Comissão de Julgamento de Licitações, retratando assuntos relacionados ao processamento e julgamento das licitações que constituem os seguintes princípios básicos: a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a igualdade, a publicidade, a probidade administrativa, a vinculação ao instrumento convocatório, o julgamento objetivo e os que lhes são correlatos. Estas licitações são promovidas pela Administração nas suas diversas modalidades, e são regidas pela Legislação vigente, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios – Lei n. º 8.666, de 21-06-93, republicada em 06 de julho de 1994, contendo as alterações efetuadas pela Lei 8.883, de 08/06/94 e posteriormente alterada pela Lei 9.648, de 27/05/98.

Aplica-se aos órgãos da administração direta, aos fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente por qualquer dessas esferas.

PARTE I

1. Informações Gerais da Empresa

1.1 Identificação da Empresa

Razão Social: Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo

Endereço: Campus Universitário, s/n – Monte Alegre

Natureza Jurídica

O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo – HCFMRP-USP, a que se refere as leis n.º 1.467, de 26 de dezembro de 1951, e n.º 3.274, de 23 de dezembro de 1955, é uma entidade autárquica com personalidade jurídica e patrimônio próprios, sede e foro na cidade de Ribeirão Preto, com autonomia administrativa e financeira dentro dos limites traçados pelo Decreto-Lei Complementar n.º 7, de 6 de novembro de 1969.

O HCFMRP-USP vincula-se à Secretaria do Governo, Decreto n.º 26.920 de 18.03.1987, para fins administrativos e associa-se à Universidade de São Paulo para fins de ensino, pesquisa e assistência ou seja, prestação de serviços médico – hospitalares à comunidade.

Ramo de Atividade

O HCRP, por meio das unidades que o compõe, tem por finalidade: servir de campo de ensino e treinamento a estudantes de cursos de graduação e pós-graduação da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (FMRP) da Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (EERP) e de escolas superiores de “curriculum” relacionado com as ciências da Saúde; servir de campo de ensino e treinamento para profissionais relacionados com a assistência médico – hospitalar; prestar assistência médico – hospitalar; proporcionar meios para o desenvolvimento de pesquisas científicas; realizar cursos especiais no campo da medicina e da saúde e realizar programas de reabilitação de pacientes. Mantém Residência Médica e Cursos de Aprimoramento e também dispõe de uma escola para formação de profissionais de nível médio na área de saúde – Centro Interescolar.

Para desempenho de suas atividades institucionais, o HCFMRP-USP dispõe de três prédios: um situado na área central da cidade, onde funciona a Unidade de Emergência (UE) e outros dois situados no Campus Universitário: HC – Campus e o Hemocentro. O Hospital é composto por: ambulatórios, unidades de internação, laboratórios e serviços especializados, administração, unidades de apoio, etc. Em 2000 contou com 4.284 servidores, 501 médicos residentes, 76 aprimorandos e 248 docentes da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto – USP, que prestam serviços em nossas unidades. Somente são admitidos servidores após concurso público (Informações: Centro de Recursos Humanos. Os programas de promoção à saúde incluindo a prevenção e o ensino não são executados exclusivamente nas dependências do Hospital.

O HCFMRP-USP e a FMRP-USP dão apoio profissional, financeiro, logístico e administrativo ao Hospital – Dia 9 de Julho, a Maternidade Mater e à um conjunto de Postos de Saúde, dentre os quais pode-se mencionar, o Centro Médico Social e Comunitário Vila Lobato, Centro de Saúde Escola “Joel Domingos Machado” e Centro Médico Social Comunitário Pedreira de Freitas em Cássia dos Coqueiros (SP). Também participa e coordena várias campanhas educativas e preventivas. Atualmente, o HCFMRP-USP vem investindo em Telemedicina, baseada no Projeto Internet 2. A área de atuação do Hospital concentra-se basicamente no município de Ribeirão Preto, entretanto, ante as suas características de “Hospital Regional” e atualmente integrado ao Sistema Único de Saúde, a nível terciário, são atendidos pacientes das várias cidades da região, chegando inclusive, a ultrapassar as fronteiras do Estado de São Paulo e até mesmo do país.

Dos cerca de 35 hospitais da região de Ribeirão Preto, distribuídos em 21 cidades, o HCFMRP-USP absorve aproximadamente 20% da demanda de internações. Em 2000 o HCFMRP-USP realizou 524.574 consultas e procedeu 34.075 internações.

O Hospital presta à população serviços com tecnologia de ponta, tais como: Serviço de Fertilização Assistida, Transplante de Medula Óssea, Transplante Renal, Transplante de Fígado, Cirurgia Bariátrica (para obesos) Centro de Ciências da Imagem, Centro de Cirurgia de Epilepsia, Unidade Especial de Terapia de Doenças Infecciosas e Centro Integrado de Estudos de Deformidade da Face. Além destes, o HCFMRP-USP também oferece os serviços de Clínica Civil (Particular) / Convênios – FAEPA, Centro Regional de Hemoterapia – Hemocentro, Organização de Procura de Órgãos, Sistema Estadual de Transplantes, Banco de Olhos, Centro de Cirurgia Ambulatorial, Programa de Reconstrução da Mama, Programa de Saúde da Família, Serviço de Oncologia, Ambulatório de Acidentes de Exposição Ocupacional entre outros.

Nível sócio-econômico e cultural da população atendida: classe média baixa, 90% dos pacientes atendidos são provenientes do SUS.

O Hospital das Clínicas dispõe de recursos provenientes do Governo do Estado de São Paulo e receita do Governo Federal pela prestação de serviços prestados ao SUS

O hospital atende praticamente a todas as especialidades médicas; dispõe de normas administrativas para regulamentar a política a instituição e de manuais operacionais, na maioria não atualizados, de todos os setores. Cabe ressaltar que o HC implanta Programa de Qualidade no Hemocentro – já com certificação ISO 9002 e no Laboratório Central de Patologia Clínica, cuja auditoria de certificação foi realizada no mês de maio p. p. .Criou também recentemente, o CENTRO INTEGRADO DA QUALIDADE, com atribuições de implantar o manual de Acreditação, segundo diretrizes do Ministério da Saúde, em todo o Hospital.

Conta ainda com áreas especializadas como: Centro de Cirurgia de Epilepsia (referência nacional), Transplante de Medula Óssea, Transplante Autólogo, Centro de Reprodução Assistida (única disponível para os pacientes do SUS), Unidade Especial para tratamento de pacientes com AIDS – UETDI, CTI’s neonatal e pediátrico, Centro de Controle de Intoxicações, Unidade de Queimados, Serviço de Trauma, Serviço de Oncologia, Serviço de Dermatologia (referência nacional para hanseníase)

Histórico da Empresa

A 24 de setembro de 1948, Lei N.º 161, a Assembléia Legislativa criava no interior do Estado, subordinados à Universidade de São Paulo, vários estabelecimentos de ensino superior, dentre eles a Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto.

Entre a promulgação da Lei e a criação da Faculdade, anos se passaram sem que nada de concreto se realizasse. Em 1951 a cidade uniu-se em bloco e decidiu reclamar a instalação da Faculdade de Medicina ao então governador do Estado Lucas Nogueira Garcês.

Decidida a implantação, a Lei N.º 1.467 de 26/12/51 dispôs sobre a Organização e Finalidades da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto e, em seu artigo 17 estabelecida: “A Reitoria da USP providenciará o início imediato do plano de construção dos edifícios do bloco de laboratórios, do Hospital das Clínicas, da Escola de Enfermagem. Nascia aí o H.C.F.M.R.P..

Em janeiro de 1952, na antiga ex – residência da rainha do café, Iria Alves Ferreira, à rua Visconde de Inhaúma (ao lado da Catedral) e usando por especial deferência da Diretoria da Faculdade de Odontologia e Farmácia (FOF) nas dependências desta, iniciou o funcionamento da Faculdade de Medicina.

Entre as instalações da Rua Visconde de Inhaúma, instalações da FOF e a chegada a Monte Alegre decorreu algum tempo. Pretendia-se mudar a Faculdade de Medicina para um local definitivo.

Fernando Costa montara uma Escola Prática de Agricultura em Monte Alegre, mas observador como nunca o Prof. Zeferino vinha acompanhando seu desenvolvimento. Não funcionava nos moldes previstos, pois os alunos originavam-se das zonas rurais para aprenderem as práticas agrícolas, formavam-se, mas não retornavam às suas origens, ou seja para a agricultura. Permaneciam na cidade exercendo as mais diversa funções, menos a da prática agrícola.

Através desta realidade Zeferino tentava justificar ao Governo a impraticabilidade da referida Escola e aproveitava para conceituar a necessidade do aproveitamento da área de Monte Alegre para a Faculdade de Medicina.

Em 23 de dezembro de 1955, através da Lei 3.274 é criado o Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto e inicia suas atividades em 31 de junho de 1956.

Enquanto a Faculdade de Medicina funcionava com suas primeiras turmas, outro passo era dado: assinatura de Convênio com Dona Sinhá Junqueira, para cessão das instalações da “Maternidade Sinhá Junqueira” para funcionamento do HCRP.

Essas instalações possuíam no primeiro pavimento: consultórios, laboratórios, internato, administração e vestiários; segundo pavimento: enfermarias de Clínica Médica com 36 leitos; terceiro pavimento: enfermarias de Clínica Cirúrgica com 30 leitos, Recuperação e Centro Cirúrgico; quarto pavimento: enfermarias de Clínica Obstétrica com 18 leitos, enfermarias de Pediatria com 22 leitos e Berçários com 26 leitos.

Mediante auxílio do Conselho Estadual de Assistência Hospitalar a “Fundação Maternidade Sinhá Junqueira”, foi construído novo edifício anexo ao bloco principal, ampliando-se o número de leitos para 300, que, após algumas adaptações, conseguiu-se elevar para 365.

O Hospital possuía uma área total de 12.000m, incluindo ambulatórios e serviços gerais. Tendo em vista a qualidade dos serviços prestados, especialmente o alto padrão dos Professores e Assistentes da Faculdade de Medicina e da Escola de Enfermagem, o crescimento demográfico da população assistida, as facilidades de comunicações ampliando a abrangência geográfica do hospital, a necessidade de desenvolvimento de novas tecnologias e especialidades, a ampliação da área física passou a ser vista como um caminho lógico.

Baseado nesses fatores e, sobretudo, na possibilidade de um melhor aproveitamento dos recursos humanos disponíveis, o corpo diretivo do Hospital e da FMRP-USP elaborou um plano de construção de sua sede junto ao “campus” universitário, seguindo a idéia de integração escola – hospital e possibilitando, deste modo, uma melhor motivação por parte dos alunos, quer das cadeiras básicas, quer das cadeiras clínicas.

Em 1962, o projeto estava pronto e o Hospital passou a executá-lo dentro de um plano plurianual e, também, plurigovernamental. Os documentos do contrato foram concluídos em agosto de 1963 e revistos em abril d 1974. A construção do novo prédio havia sido iniciada logo depois e interrompida após, apenas, dois anos de trabalho. Consequentemente, o que existia em 1974 era uma estrutura inacabada, com treze andares de concreto armado.

Através de um trabalho perseverante o Professor Dr. Carlos Eduardo Martinelli, que assumira a Superintendência do Hospital em dezembro de 1971, reiniciou as demarches para o término da obra (pois encontrava-se na estrutura de concreto), sendo que após exaustivas gestões junto ao Governo do Estado, em 04/10/74 retoma o trabalho de conclusão da Sede Própria.

Neste intervalo, termina o Convênio com a Fundação Maternidade Sinhá Junqueira e a Direção do Hospital, preocupada em instalar uma Unidade de Emergência e Queimados, une esforços para conseguir do Governo do Estado a compra do Edifício da Fundação Maternidade Sinhá Junqueira. Em 1976 o Governador do Estado sensibilizado pela importância da solicitação, desapropria o prédio e o cede definitivamente ao Hospital.

Em 12/12/77 iniciam-se nas novas instalações em Monte Alegre, as atividades de ambulatório e, em 16/01/78 as atividades de internação.

Transferidas as instalações para o Campus, o Hospital iniciou as reformas das antigas instalações para abrigar a Unidade de Emergência e Unidade de Queimados.

O Hospital conta atualmente com três prédios: dois situados no Campus da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HC – CAMPUS e o HEOMOCENTRO) e outro na área central da cidade, onde funciona a Unidade de Emergência (UE).

Física e territorialmente, ocupa uma área de 110.000 m² construídos em sua sede no Campus Universitário. Funciona atualmente com 815 leitos, entre Campus e UE, e, atualmente, opera com sua capacidade máxima de ocupação.

Atende, em média, cerca de 2.500 pacientes por dia em seus ambulatórios – gerais e especializados. Conta com 4.284 funcionários entre as categorias técnicas e administrativas, bem como com 825 médicos – contratados e residentes nas diversas unidades e especialidades, entre docentes e professores.

Seu ambulatório conta com aproximadamente 300 salas para atendimento à pacientes, sendo 154 consultórios médicos, 18 salas de enfermagem/orientação, 03 consultórios odontológicos, 16 salas de Serviço Social, além de salas de administração de medicamentos, repouso, coleta de material de exames, vacina, quimioterapia, raio-X e outros. Toda sua estrutura ambulatórios, unidade de internação, laboratórios, administração e outros – é colocada a disposição da FMRP-USP e da EERP-USP, para ensino de graduação, pesquisa e assistência.



1.2 Níveis de Autoridade e Organograma

Organograma da Instituição

organograma



Organograma da Comissão de Julgamento de Licitações

organograma



Níveis de Autoridade

O organograma do HCRP apresentado mostra a alta administração, os órgãos de assessoria, e os departamentos. É válido salientar que cada departamento tem suas subdivisões, tornando o organograma complexo. Nele está representado toda a relação de hierarquia entre as unidades representadas, e a inter-relação que estas unidades possuem entre si.

Para efeitos da organização técnico e científica que é o HCRP, a unidade básica é o serviço. Estes serviços são agrupados em Divisões e constituídos por Seções que poderão ser divididas em setores, e além dessas unidades também têm as unidades médicas especializadas, que são dotadas de certa autonomia funcional, e cuja formação também depende da deliberação do Conselho Deliberativo do Hospital.

Os órgãos assessores do Hospital funcionam junto ao Conselho Deliberativo e à Superintendência, cuja função é extremamente consultiva e também de orientação. Dentro desta estrutura pode-se dizer que fazem parte da alta administração: o Conselho Deliberativo, a Superintendência e a Diretoria Clínica, que representam o centro da tomada de decisões ao planejamento, organização geral e delegação de autoridade.

O Hospital por ser uma organização complexa em termos administrativos, quando analisado o seu organograma percebe-se uma distribuição da autoridade bem como da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Sendo que os níveis hierárquicos acima dos demais níveis tem um peso de decisão maior. O nível de departamentos e divisões tem seus diretores, que subordinam setores, seção e cada uma destas possuem um chefe que por sua vez tem uma certa autonomia para delegar poderes a alguns servidores.

De acordo com a Teoria Administrativa pode-se considerar pelo organograma, o Hospital como sendo uma organização com departamentalização funcional, onde agrupa-se atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro do Hospital (depto). apoio médico, depto. administrativo, depto. técnico, divisão médica, div. de enfermagem), mostrando ao mesmo tempo uma preocupação da empresa com sua estrutura interna. Ou seja acomodar de forma eficaz, os recursos disponíveis na organização. Em relação as atividades desenvolvidas em cada unidade (depto)., seção, etc.), elas são definidas e na medida do possível essas são desenvolvidas de maneira a atender às necessidades de outras unidades que dependem delas.

Identificação e Descrição dos Cargos

Superintendência

Das disposições gerais

A Superintendência é o órgão superior de direção executiva que coordena, supervisiona e controla as atividades de administração do HCRP.

A Superintendência é exercida por um Superintendente, nomeado em comissão pelo Governador do Estado mediante prévia aprovação da Assembléia Legislativa.

A nomeação para o cargo de Superintendente deverá recair em profissional de reconhecida capacidade técnica e administrativa, relacionada com a atividade do HCRP, escolhido de uma lista tríplice proposta pelo Conselho Deliberativo.

Em caso de vacância, o Governador designará o responsável pela Superintendência até a nomeação do novo Superintendente.

Conselho Deliberativo

Estrutura

Conselho Deliberativo Compreende: Colegiado; Comissão de Planejamento; Comissão de Padronização de Medicamentos e Seção de Expediente

Colegiado do Conselho Deliberativo

Compõe-se de 7 membros e titulares: Diretor da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto, que é o Presidente do Conselho; 5 membros do corpo docente de distintos Departamentos da áreas clínicas da FMRP, pertencentes às categorias de Professor Titular ou Professor Adjunto, indicados pela Congregação; 1 membro do Quadro de Pessoal do HCRP, eleito pelos servidores.

A eleição do membro do Quadro de Pessoal e do seu suplente é coordenada pela Associação dos Servidores do HCRP.

Atribuições: definir as diretrizes básicas das atividades de assistência médico-hospitalar, de pesquisa, de cooperação com o ensino da FMRP, da universidade de São Paulo e de prestação de serviços médico-hospitalares à comunidade; deliberar sobre assuntos de interesse do HCRP, que lhe forem encaminhados pelo Superintendente; definir critérios e prioridades para execução de planos de trabalho; orientar e estimular e elaboração e execução de planos de trabalhos das diversas áreas de atuação do HCRP; manter-se informado sobre o desenvolvimento dos programas, atividades e projetos a cargo do HCRP; aprovar programas e campanhas médico-sociais a serem desenvolvidas ou patrocinadas pelo HCRP; deliberar sobre aceitação de legados e doações feitas ao HCRP; deliberar sobre alienação de bens móveis ou imóveis do HCRP, de acordo com a legislação vigente; aprovar acordo, contratos e convênios, com entidades públicas ou privadas, que tenham por objetivo a prestação de serviços médicos e hospitalares, o ensino ou a pesquisa científica; indicar, em lista tríplice.

O Superintendente do HCRP; referendar a designação do substituto do Superintendente, em seus impedimentos legais e temporários; emitir parecer sobre a prestação de contas e o relatório anual do Superintendente; convocar funcionários e servidores e convidar especialistas para opinar em assuntos de interesse do HCRP; aprovar normas para concessão de bolsas de estudo; aprovar normas para o afastamento de funcionários e servidores do HCRP para participação em missão ou estudo de interesse do serviço, bem como de congressos e outros certame culturais, técnicos ou científicos no País ou no Exterior; aprovar, observando o disposto nos artigos 14, 15 e 16 do Decreto Lei Complementar n.º 7, de 6 de novembro de 1969, quando for o caso; os planos e programas do HCRP; a elaboração dos regimentos internos do HCRP e suas possíveis alterações; a proposta de orçamento de custeio e investimento, programações financeiras e suas alterações; os modelos de processos seletivos de pessoal; a proposta de quadro de pessoal do HCRP e o respectivo plano de classificação de funções; a escala de salários dos servidores e a concessão de ajuda de custo; a tabela de preços e serviços; elaborar e baixar o Regimento Interno do Conselho Deliberativo; aprovar os Regimentos Internos das Comissões; elaborar o relatório anual das atividades do Conselho Deliberativo; aprovar propostas de complementarão das atribuições definidas nesse Regulamento; criar, para estudo de assuntos junto ao Conselho Deliberativo, comissões não permanentes; designar o Diretor Clínico do HCRP; aprovar a realização de cursos especiais no campo da medicina a saúde.

Comissão de Planejamento

É composta por: 4 professores da FMRP indicados pelo Conselho Deliberativo do HCRP e um membro da Superintendência.

Atribuições: propor a orientação básica do planejamento das atividades do HCRP; propor as prioridades do HCRP na alocação de recursos para a elaboração da proposta orçamentária, inclusive na hipótese de suplementação; opinar sobre os planos, programas e projetos a serem desenvolvidos pelo HCRP; propor modificações nas diretrizes adotadas pelo HCRP em relação ao ensino, pesquisa e atendimento médico-hospitalar; acompanhar e execução dos planos, programas e projetos do HCRP, tomando as providências necessárias a sua efetivação; opinar sobre o desempenho das unidades do HCRP.

Comissão de Padronização de Medicamentos

É composta por um representante do Departamento de Clínica Médica e respectivo suplente; um representante do Departamento de Pediatria e Puericultura e respectivo suplente; um representante do Departamento de Cirurgia, Ortopedia e Traumatologia e respectivo suplente; um representante do Departamento de Ginecologia e Obstetrícia e respectivo suplente; um representante do Departamento de Neuropsiquiatria e Psicologia Médica e respectivo suplente; um representante do Departamento de Farmacologia e respectivo suplente; um representante da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar e respectivo suplente; um representante do Corpo de Enfermagem e respectivo suplente e Diretor da Divisão de Assistência Farmacêutica.

Atribuições: assistir às unidades do HCRP, em assuntos relacionados com medicamentos; organizar e manter atualizada a listagem padrão de medicamentos a serem utilizados pelo HCRP, tendo em vista a eficiência terapêutica e evitar a duplicação de substâncias básicas ou associações; analisar e dar parecer sobre propostas de aquisição, substituição ou eliminação de medicamentos da listagem padrão; colaborar nos programas de educação sanitária preparando textos, para divulgação, sobre o uso de medicamento e de substâncias perigosas à saúde.

Seção de Expediente

Atribuições: receber, registrar, distribuir e expedir processos e papéis em geral; manter arquivo da correspondência recebida e cópias dos documentos preparados; preparar o expediente do Conselho e das Comissões; secretariar as seções realizadas.

Diretoria Clínica

Exerce suas atribuições através das seguintes comissões:

Comissão de Controle de Infecção Hospitalar

A Comissão de Controle de Infecção Hospitalar é composta por 7 membros sendo: 4 professores do FMRP; 2 médicos; 1 enfermeiro do HCRP.

Esses membros são designados pelo Diretor Clínico, com a aprovação do Conselho Deliberativo.

Atribuições: propor medidas de prevenção de infecção no HCRP; desenvolver estudos e pesquisas epidemiológicas; propor programas de educação do pessoal do HCRP na área de infecção hospitalar; sugerir medidas-padrões na prevenção e controle de moléstias contagiosas no ambiente hospitalar; promover a divulgação das experiências e estudos epidemiológicos;

Comissão de Normas Éticas e Regulamentares

A Comissão de Normas Éticas e Regulamentares é composta por 5 membros (docentes da FMRP) inclusive seu Presidente, designados pelo Diretor Clínico com a aprovação do Conselho Deliberativo.

Atribuições: à Comissão de Normas Éticas e Regulamentares cabe fazer observar o cumprimento do Código de Ética Médica, elaborado pelo Conselho Federal de Medicina.

Comissão de Análise de Prontuários e Óbitos

A Comissão de Análise de Prontuários e Óbitos é composta por 6 membros, inclusive seu Presidente, designado pelo Diretor Clínico, com a aprovação do Conselho Deliberativo, assim representados: um representante da Assessoria Técnica da Superintendência.

Atribuições: avaliar o conteúdo dos prontuários médicos, recebendo ou propondo modificações nos formulários que o compõe, visando a uniformização da forma e do conteúdo; a utilização para a educação médica; a avaliação para a educação médica; elaborar normas para o arquivamento e conservação dos prontuários médicos.

Grupo de Assessoria de Compras

Atribuições Gerais: analisar e aprovar os pedidos de compras devidamente instruídos, mediante pesquisa prévia de mercado; priorizar as aquisições de materiais programados por Centro de Custos, observadas as necessidades da área e a disponibilidade financeira; juntamente com a Unidade de Planejamento, efetuar a reprogramação anual dos Centro de Custos; dar suporte técnico à Divisão de Material; elaborar pareceres técnicos dos materiais a serem adquiridos; efetuar o controle e acompanhamento dos processos em julgamento de consumo, materiais permanentes e equipamentos.

Departamento de Apoio Médico

Atribuições Gerais: prestar, aos pacientes do HCRP, serviços que forneçam bases para o diagnóstico e o tratamento através de suas Unidades Subordinadas.

Departamento de Apoio Técnico

Atribuições Gerais: prestar serviços de farmácia, de nutrição e dietética, de arquivo médico, de serviço social e de controle de leitos às unidades administrativas e aos acintes do HCRP através de suas Unidades Subordinadas.

Através da Divisão de Assistência Farmacêutica

Produzir medicamentos, especialidades farmacêuticas similares, antissépticos e produtos afins; prover o HCRP de produtos farmacêuticos; desenvolver técnicas de controle de qualidade; produzir, em escala industrial, produtos especializados de sua área de atuação; desenvolver e executar técnicas de controle de qualidade de matéria-prima de produtos farmacêuticos; coordenar, controlar e executar o inventário de dados da Divisão; controlar o estoque da Divisão; preparar mapas relativos ao movimento; receber, conferir, armazenar e separar medicamentos e produtos afins; manter sob controle o estoque de produtos farmacêuticos da Unidade de Emergência e distribuir medicamentos e produtos afins.

Através da Divisão de Dietética

Fornecer alimentação aos pacientes, estagiários e servidores autorizados; programar e padronizar cardápios de dietas normais e especiais; planejar e controlar o consumo de gêneros alimentícios, materiais e equipamentos.

Departamento de Apoio Administrativo

Atribuições Gerais: prestar serviços às unidades administrativas do HCRP, nas áreas de comunicações administrativas do HCRP, na áreas de comunicações administrativas, material e patrimônio, contabilidade, finanças e orçamento, engenharia e manutenção, transportes, zeladoria e limpeza.

Através do Serviço de Comunicações Administrativas

Receber, registrar, classificar, autuar e expedir papéis e processos; distribuir papéis e processos e informar a sua localização; arquivar papéis e processos; expedir certidões.

Através da Divisão de Finanças e suas Unidades Subordinadas

Realizar os serviços relativos à administração orçamentária, financeira e contábil do HCRP; elaborar as tabelas de distribuição de recursos; examinar os pedidos de liberação de recursos propondo, quando necessário, revisões e reajustamentos orçamentários; controlar a execução orçamentária segundo as normas estabelecidas; elaborar a execução orçamentária segundo as normas estabelecidas; elaborar relatórios periódicos de execução orçamentária; manter registros para a apuração de custos; controlar e avaliar custos de programas e de projetos; elaborar relatórios periódicos de custos de programas e projetos; analisar estatísticas de custos gerais; efetuar recebimento em geral; manter sob sua guarda valores encontrados com pacientes internados em caráter de urgência; proceder à classificação da receita; expedir guias de receita, cauções, finanças e depósitos; manter controle dos recebimentos efetuados por entidades bancárias; manter controle dos recebimentos provenientes de prestação de serviços e de fornecimento; promover a inscrição de dívida ativa; emitir guias de consignação e respectivo encontro de contas; elaborar diariamente depósitos bancários; verificar se foram atendidas as exigências legais e regulamentares para que possam ser empenhadas; emitir empenhos, subempenhos e anulações; examinar os documentos comprobatórios da despesa e providenciar os respectivos pagamentos dentro dos prazos estabelecidos e segundo a programação financeira; emitir cheques, ordens de pagamento e de transferência de fundos e outros tipos de documentos adotados para a realização de pagamentos; manter controle dos saldos contratuais; proceder à tomada de contas de adiantamentos concedidos e de outras formas de entrega de recursos financeiros; manter registros necessários à demonstração das disponibilidades e dos recursos financeiros utilizados; programar os pagamentos; elaborar relatórios diários do movimento financeiro; exercer o controle financeiro dos recursos comprometidos em razão de contratos de financiamento; examinar, classificar e registrar os documentos contábeis; organizar e manter atualizados os sistemas contábeis conforme a legislação pertinente; escriturar todos os lançamentos contábeis; elaborar demonstrativos contábeis.

Através da Divisão de Engenharia e Manutenção

Manter em condições de uso as construções e seus afins, as instalações e os equipamentos do HCRP; elaborar e manter atualizado o cadastro das manutenções realizadas nos equipamentos e materiais utilizados no HCRP; estabelecer rotinas de manutenção preventiva dos equipamentos e sistemas do HCRP; programar, anualmente, em conjunto com os Serviços de Operações e de Manutenção as aquisições de materiais de reposição, ferramentas e acessórios; ter sob sua responsabilidade o arquivo de plantas de arquitetura, elétrica, hidráulica e mecânica, dos edifícios e equipamentos, em original; elaborar projetos de pequenas reformas e ampliações de instalações elétricas, hidráulica, mecânica e civil; atualizar as plantas originais; controlar os certificados de garantia de equipamentos adquiridos e reparados por terceiros; informar à Diretoria da Divisão quanto à necessidade de firmar ou renovar contratos de manutenção.

Através da Divisão de Atividades Complementares

Prestar serviços às unidades administrativas do HCRP concernentes à distribuição e transporte de material, pacientes e mensagens, a higiene e limpeza e os transportes internos motorizados.

Por meio do Serviço Central de Distribuição

Coordenar a distribuição e o transporte de material, pacientes e mensagens através do hospital; elaborar e controlar os horários das rotinas; controlar a distribuição de documentos, roupas, materiais de laboratório, medicamentos e carros para o transporte de alimentos pelas unidades do HCRP; receber, classificar e distribuir malotes internos e externos.

Por meio da Seção de Transportes

Manter o registro dos veículos, segundo a classificação em grupos, prevista na legislação pertinente, e a distribuição por subtropas; elaborar estudos sobre: alterações das quantidades fixadas; programações anuais de renovação; conveniência de aquisições para complementação da frota ou substituição de veículos oficiais; conveniência da locação de veículos ou da utilização, no serviço público, de veículos pertencentes a funcionários e servidores; distribuição de veículos pelos órgãos detentores, bem como alteração das quantidades distribuídas; criação, extinção, instalação e fusão de postos de serviços; utilização adequada, guarda e conservação dos veículos oficiais e, se for o caso, em convênio; conveniência de seguro geral; conveniência de recebimento de veículos mediante convênios.

Divisão de Material

Atribuições: providenciar a realização de contratos de compra e prestação de serviços; verificar, permanentemente, a qualidade dos serviços prestados pelas empresas contratadas para os fins que se refere o item anterior, apontando irregularidades e sugerindo medidas para melhoria do atendimento.

Através da Seção de Programação e Controle de Estoques

Analisar a composição dos estoques com o objetivo de verificar sua correspondência às necessidades efetivas; fixar níveis de estoque mínimo, máximo e ponto de pedido de materiais; elaborar pedidos de compra para a formação ou reposição de seu estoque;

Através do Serviço de Compras

Seção de licitações

Organizar e manter atualizado cadastro de fornecedores de materiais e serviços; colher informações de outros órgãos sobre a idoneidade de empresas para fins de cadastramento; preparar os expedientes referentes à aquisição de material ou a prestação de serviços; elaborar contratos relativos à compra de materiais ou à prestação de serviços; estimar a despesa e fornecer dados para emissão dos empenhos relativos a contratos de fornecimento ou de prestação de serviços.

Através da Seção de Importações

Classificar os materiais e equipamentos; emitir e formalizar documentos de importação e providenciar encaminhamento aos órgãos competentes; emitir contrato de câmbio, carta de crédito e seguro; controlar as datas previstas para embarque; examinar e informar sobre o inadimplento de cláusulas contratuais; manter controle dos termos de vencimento dos documentos de importação; registrar os documentos bancários; dar baixa na companhia de seguros; as apólices notificando a chegada do material; calcular os custos de importação; organizar e manter atualizados fichários relativos à legislação concernente à importação e aos seus respectivos, processos; providenciar a liberação, a vistoria e a retirada da mercadoria; solicitar vistoria da companhia de seguros nos casos de anormalidades verificadas nas embalagens ou nos materiais.

Através do Setor de Cadastro

Processar os expedientes de inscrição e habilitação de fornecedores e preparar os respectivos Certificados de Registro; manter registros cadastrais de fabricantes e fornecedores.

Através do Serviço de Almoxarifado

Controlar o atendimento, pelos fornecedores, das encomendas efetuadas; comunicar, ao Serviço de Compras e a unidade requisitante, os atrasos e outras irregularidades cometidas pelos fornecedores.

Através da Seção de Recepção e Controle, do Serviço de Almoxarifado

Receber materiais adquiridos, controlando sua quantidade.

Através da Seção de Estoques e Movimentação

Zelar pela guarda e conservação dos materiais em estoque; controlar o estoque e a distribuição do material armazenado; efetuar a entrega dos materiais requisitados; manter atualizados os registros de entrada e saída de materiais em estoque; realizar balancetes mensais e inventários físicos e de valor dos materiais em estoque; efetuar levantamento de dados do consumo anual para orientar e elaboração do Orçamento Programa; elaborar relação de materiais considerados excedentes ou em desuso, de acordo com a legislação específica, encaminhando-a ao superior imediato para a decisão.

Através do Setor de Inflamáveis

Guardar os materiais inflamáveis em estoque e zelar pela sua conservação; verificar a classificação nas requisições emitidas pelas diferentes unidades HCRP; atender às requisições de material; zelar pela segurança, ordem e limpeza da área, materiais e equipamentos do setor; observar rigorosamente as normas de segurança relacionadas com as mercadorias estocadas; manter atualizados os registros de entrada e saída de materiais em estoque.

Através do Setor de Gêneros Alimentícios

Receber, armazenar e controlar o estoque de gêneros alimentícios.

Através da Seção de Administração Patrimonial

Arrolar os bens imóveis incorporados ao patrimônio do HCRP e os que lhe forem adjudicados; providenciar a baixa patrimonial e o seguro de bens móveis e imóveis; elaborar mensalmente quadros demonstrativos as movimentação dos bens do HCRP; elaborar periodicamente o inventário dos bens do HCRP; instruir processo, em especial os relativos a permuta, cessões, alienações e baixas de bens e a reforma de bens móveis e imóveis; promover medidas administrativas necessárias à defesa dos bens patrimoniais.

Através do Setor de Controle de Bens Móveis e Imóveis

Organizar e manter atualizados fichários relativos aos bens do HCRP; cadastrar e chapear o material permanente e equipamentos recebidos; registrar a movimentação dos bens móveis; controlar os serviços de manutenção e conservação dos bens móveis; verificar periodicamente, o estado dos bens móveis, imóveis e equipamentos; providenciar a arrolamento dos bens inservíveis, observando a legislação específica.

Através da Seção de Gráfica

Executar serviços relativos às composições gráficas, paginações, montagens e impressos em geral; efetuar o controle da produção; estimar custos de produção e elaborar orçamentos; estabelecer prazos de entrega e programar a produção de impressos; programar a manutenção de máquinas e equipamentos.

Através do Setor de Impressão e Reprografia

Manter arquivo de textos originais e de produtos acabados; executar trabalhos de reprodução e duplicação; efetuar revisões ou provas tipográficas.

Através do Setor de Composição e Desenho

Produzir fotolitos e gravar chapas; preparar o delineamento e a arte final de impressos e textos do HCRP; executar serviços gerais de alceamento, grampeação, blocagem e acabamento.

Ao Serviço de Lavanderia e Rouparia

Cabe lavar e manter em condições de uso as roupas do HCRP, as dos pacientes internados, bem como confeccionar roupas de uso geral.

Comissão de Residência Médica

Composição: Diretor Clínico, que é seu Presidente; Preceptores dos Médicos Residentes; um membro indicado pelo Superintendente; três representantes dos Médicos Residentes.

Atribuições: zelar pelo cumprimento do Regulamento de Residência Médica; planejar, coordenar e supervisionar as atividades da Residência Médica; selecionar candidatos e avaliar o rendimento dos alunos dos vários programas da Instituição; indicar ao Conselho Deliberativo ouvidos os Departamentos da FMRP, o número de vagas pretendidas para a Residência do ano seguinte; comunicar ao Conselho Deliberativo as irregularidades no cumprimento dos programas da Residência Médica; opinar sobre a aplicação de medida disciplinar aos médicos Residentes.

Divisão de Enfermagem

Atribuições Gerais: desenvolver programas de assistência integral e ininterrupta de enfermagem aos pacientes; estabelecer medidas necessárias ao desenvolvimento e manutenção do padrão de assistência.

Os Serviços de Enfermagem subordinados à Divisão de Enfermagem têm, por meio de suas seções, em suas respectivas áreas de atuação, as seguintes atribuições: prestar assistência de enfermagem ao pacientes; participar da elaboração do histórico e da prescrição de enfermagem aos pacientes.

Assessoria Técnica

À Assessoria Técnica cabe assessorar o Superintendente na formulação e no controle da execução do plano de ação do HCRP; desempenhar atividades relacionadas com o planejamento; avaliar o desempenho do HCRP; verificar a regularidade das atividades administrativas; coletar informações, de maneira a facilitar as decisões do Superintendente.

Através do Corpo Técnico

Realizar estudos para a formulação da política e das diretrizes a serem adotadas; elaborar ou participar da elaboração dos planos e programas, bem como acompanhar a sua execução; prestar orientação técnica aos órgãos do HCRP; preparar despachos e atos normativos do Superintendente, em matéria técnico-administrativa; elaborar relatórios sobre a execução do plano de ação do HCRP.

Procuradoria Jurídica

Atribuições Gerais: dar pareceres jurídicos sobre assuntos solicitados por dirigentes de Superintendência ou das Divisões; dirimir dúvidas ou referendar a interpretação de textos legais; oficiar em todas as ações judiciais em que o HCRP seja autor, réu, interveniente ou de qualquer forma parte ou interessado; prestar assistência em assuntos jurídicos referentes ao pessoal; providenciar o registro de patentes dos inventos realizados no HCRP; participar da elaboração de contratos realizados com terceiros; elaborar normas e modelos de contratos, convênios, acordos e outros atos contratuais a serem celebrados pelo HCRP; por meio da Seção de Documentação e acompanhamento de Ações:

• organizar fichários de documentos relativos a aspectos jurídicos de interesse do HCRP;
• coletar dados necessários às atividades da Procuradoria;
• manter cadastro dos contratos realizados pelo HCRP com terceiros;
• acompanhar o andamento das ações judiciais de interesse do HCRP;
• organizar e manter fichário dos processos correspondentes às ações Judiciais e que o HCRP, seja parte.

Gabinete do Superintendente

Ao Gabinete da Superintendência cabe administrar os recursos humanos do HCRP; prestar serviços na área de formação e desenvolvimento profissional dos recursos humanos; executar os trabalhos de relações públicas e divulgação; prestar os serviços de assistência médica e social aos funcionários e servidores; executar os trabalhos de biblioteca e documentação; supervisionar o trabalho de julgamento de licitações, de realização de processos administrativos e de sindicância.

Através da Comissão Interna de prevenção de acidentes

Observar e relatar condições de risco no ambiente de trabalho; discutir os acidentes ocorridos e sugerir medidas de prevenção; realizar inspeção nas dependências do Hospital e solicitar medidas para reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos.

Através do Centro de Recursos Humanos

Planejamento e controle de recursos humanos; política salarial; seleção e desenvolvimento de recursos humanos; legislação de pessoal; expediente de pessoal; cadastro funcional; freqüência.

Através do Centro Interescolar

Realizar estudos e pesquisas com a atualidade e o aperfeiçoamento dos métodos e técnicas de formação profissional; planejar e executar as atividade de coordenação pedagógica e orientação educacional; elaborar e promover a execução dos programas para cursos de formação profissional; subsidiar o planejamento das atividades de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; participar da elaboração e promover a execução dos programas de treinamento e desenvolvimento de recurso humanos.

Através do Centro de Convivência Infantil

Prestar serviços necessários ao acolhimento e à assistência a crianças, filhos de funcionários e servidores do HCRP.

Através do Serviço de Assistência Médica e Social do Pessoal

Prestar assistência médica e de enfermagem aos funcionários e servidores do HCRP; .acompanhar o atendimento médico dos funcionários e servidores junto às clínicas especializadas; por meio da Seção de Assistência Social, prestar assistência social aos funcionários e servidores e a seus familiares; proceder à inspeção de saúde e capacidade física e mental dos candidatos a ingresso no Quadro de Pessoal do HCRP; realizar exames médicos para efeito de concessão de licença, aposentadoria, afastamento e readaptação funcional; expedir laudos, mediante junta médica.

Gabinete Da Superintendêcia

Através da Comissão de Julgamento de Licitações

Atribuições do Presidente: presidir as reuniões de Abertura de Licitações; elaborar as rotinas a serem seguidas; verificar as publicações no Diário Oficial do Estado se inteirando de todas as novidades em matéria de lei de licitação dentro do setor da Saúde; analisar e elaborar pareceres de recursos administrativos; participar das reuniões da Unidade de Planejamento; participar das reuniões quinzenais da Divisão de Material e Grupo de Assessoria de Compras; supervisionar as atividades de cada membro da Comissão e Apoio; elaborar relatórios das atividades pertinentes enviando ao Gabinete da Superintendência; cuidar da reciclagem de informações do grupo, sempre que possível requisitando ao Gabinete a participação dos membros, em seminários; se manter atualizado das informações das Leis de Licitação, através de estudo e leitura de todas as publicações lançadas em livros e seminários; revisar os processos julgados e analisados pelos membros, assinando-os e passando-os para a finalização realizada pelo Apoio.

Atribuições do Vice-Presidente: auxiliar o presidente em todas as suas atividades, e aos membros, representando o presidente na sua ausência.

Através dos membros: julgar os processos, analisando as propostas dos fornecedores em relação aos objetivos da Instituição no que se refere a aquisição e/ou contratação de obras, bens e serviços; solicitar o pronunciamento dos órgãos técnicos no caso de aquisição de materiais e equipamentos especializados, através do Grupo de Assessoria de Compras; dentro do julgamento está envolvido a análise da documentação que deve ser apresentada juntamente com a proposta no ato da abertura, este julgamento tem por base o Edital e Anexo Descritivo que se encontram dentro do processo; no caso dos documentos do FGTS, INSS, Registro no Ministério da Saúde, quando há dúvidas, podem ser realizadas diligências através de solicitação de informações da própria empresa licitante ou mesmo através da Internet; as propostas apresentadas em moeda estrangeira, são enviadas ao Setor de Importação para proceder a conversão; todas as tarefas são realizadas pelos membros juntamente com o vice-presidente, supervisionados pelo presidente.

Através do Apoio: publicar a primeira fase de abertura de documentação (Habilitação das Propostas) dos Registros de Preços e Tomadas de Preços; publicar o julgamento, publicar sorteio e interposição de recurso administrativo quando houver, e finalmente, publicar a homologação do processo; receber e anotar na agenda as datas das licitações, sorteios, recursos (arquivar após); alimentar o sistema de protocolo com o recebimento dos processos que chegam da abertura, e toda a sua movimentação até a finalização; anexar as propostas das licitações encerradas, procedendo a análise das mesmas; manter controle do banco de preços de medicamentos e materiais de consumo; pesquisar preços no SIAFISICO; quando vence a validade da proposta, deve ser verificado as empresas classificadas, e avisá-las via fac-símile, pedindo prorrogação; quando acontecer sorteio, digitar memorando de aviso, passar fax, confirmar recebimento e anotar na Agenda de Abertura; quando houver recurso, digitar memorando de recurso (verificar itens correspondentes ao recurso e enviar para as empresas envolvidas com os itens) passar fax e confirmar recebimento.

Anotar na agenda de Licitação (quando tiver abertura de envelope proposta), anexar o recurso no processo; verificar agenda, se houver abertura de envelopes propostas de Registro, separar e encaminhar para o Expediente, logo de manhã. Se houver Tomada de Preços, as propostas ficam dentro do processo na CJL. As Tomadas e Sorteios deverão ser levados para a Abertura; enviar os processos para o Parecer Técnico; na finalização dos processos, deve ser digitados boletins informativos e afixados no Expediente do Setor de Cadastro; verificar todos os dias os processos que serão homologados, anexando a documentação pertinente, alimentando o sistema e encaminhando-o ao Expediente da Divisão de Material; digitar e anexar nos processos os pareceres da CJL; manter controle de processos que estiverem com recurso;.

Comissão de Residência Médica

Composição: Diretor Clínico, que é seu Presidente; pelos Preceptores dos Médicos Residentes; por um membro indicado pelo Superintendente; por três representantes dos Médicos Residentes.

Atribuições: zelar pelo cumprimento do Regulamento de Residência Médica; planejar, coordenar e supervisionar as atividades da Residência Médica; selecionar candidatos e avaliar o rendimento dos alunos dos vários programas da Instituição; indicar ao Conselho Deliberativo ouvidos os Departamentos da FMRP, o número de vagas pretendidas para a Residência do ano seguinte; comunicar ao Conselho Deliberativo as irregularidades no cumprimento dos programas da Residência Médica; opinar sobre a aplicação de medida disciplinar aos médicos Residentes.

Comissão de Relações Públicas

Composição: a Comissão de Relações Públicas compõem-se dos seguintes membros: 4 escolhidos pelo Superintendente do HCRP, um dos quais será seu Presidente; 1 indicado pelo Colegiado do Conselho Deliberativo.

Atribuições: à Diretoria Clínica cabe coordenar as atividades médicas e apoiar as de ensino e de pesquisa científica do HCRP.

1.3 Cultura Organizacional

O diferencial do HCRP está no bom trabalho e atendimento aos usuários e na organização como todo.

Para o bom desempenho das atividades, os servidores estão sempre participando de treinamentos no que se refere a Atendimento com Qualidade.

Problemas de adaptação quando surgem são tratados de forma especial, levando em consideração a situação pela qual passa o servidor, seja qual for, até mesmo remanejando-o para outra área se o problema for físico ou emocional.

O HCRP oferece também aos servidores momentos de descontração, como gincanas em algumas datas comemorativas, atividades físicas, como ginástica laboral, e oportunidades para o aparecimento de talentos artísticos através de concurso de fotografias, teatro, poesias. Tudo, visando o bem estar dos servidores, que sentem-se valorizados e realizam suas funções com prazer, mesmo que tenham de obedecer algumas normas da Instituição, como o uso do uniforme, cumprimento do horário, plantões.

Em todos os setores, os servidores têm como ritual, a confraternização mensal, nesta data, sempre escolhida na última sexta-feira do mês, é realizada uma reunião regada a salgadinhos, refrigerantes, bolo e presente para os aniversariantes, os gastos são divididos entre todos, e de final de ano, quando é feito um almoço especial e todos participam, os gastos também são divididos.

1.4 Clima Organizacional

Todos os valores mencionados, são cultivados dentro da Instituição proporcionando um ambiente tranqüilo e saudável, o que resulta no bom rendimento profissional, tanto que todos conseguem bom desempenho até mesmo quando surge algum problema de relacionamento pessoal, alteração de espaço físico, e até mesmo a remuneração. Existe muito, a solidariedade, compreensão e cooperação, mesmo quando passamos por situações difíceis de grande ou pequena escala, conseguimos cada vez mais que a Instituição cresça no seu objetivo.

1.5 Descrição da Comunicação (Formal e Informal)

A comunicação dentro da Comissão de Julgamento de Licitações é feita formal e informalmente.

A comunicação formal se dá através da divulgação de informações no Diário Oficial, avisos afixados no Setor de Cadastro, ofícios, memorandos, boletins, pedido de providência, fax, etc…

Por estes meios de comunicação são divulgadas informações a respeito de todas as tramitações dos processos licitatórios, melhorias e críticas referentes aos serviços executados, palestras e cursos gratuitos oferecidos aos funcionários e concursos internos.

A Comissão através de seu Presidente, informa periodicamente o Gabinete da Superintendência, através de relatórios , todas as suas atividades profissionais bem como o bom andamento e relacionamento do grupo.

Por meio da comunicação informal, muito utilizada dentro da Instituição e também especificamente dentro da Comissão, são transmitidas orientações para os funcionários, estratégias profissionais de acordo com o setor e orientação sobre os procedimentos internos a serem seguidos. Este é um tipo de informação menos rigorosa, entretanto não deixa de ser muito importante.

A forma de trabalho dentro da Comissão é diferente de outros setores, é um trabalho em grupo, onde prevalece a opinião de todos para se chegar a um objetivo.

Apesar de cada membro ter sua tarefa de análise e julgamento individual de cada licitação, a equipe toda no final adota a forma mais correta de decisão para a realização da compra que é o objetivo da Comissão e da própria Instituição.

O Presidente não trabalha em sala separada e sim com os demais membros, tendo em vista a discussão de casos a todo momento, por se tratar de um trabalho dinâmico onde constantemente nos deparamos com novas situações.

Mas o tipo de comunicação priorizada dentro da Instituição como um todo é através de documentos e relatórios informativos.

1.6 Fluxo das Informações

Dentro da Comissão de Julgamento de Licitações existe uma estrutura hierárquica, o que não impede a comunicação entre todos os membros independente do cargo, portanto são informações do tipo informal.

Quando há necessidade de informação formal, segue um estilo hierárquico rigoroso.

O presidente é autoridade superior que controla as atividades dentro da Comissão, relativas à tramitação dos processos licitatórios e delegação de tarefas.

Cabe a ele ditar normas, conduta e regulamentos referentes a licitação, a todos os membros.

Ligada diretamente ao Gabinete da Superintendência do HCRP, a Comissão de Julgamento de Licitações é composta pelo presidente, vice-presidente e membros.

Estes estão sempre reunidos procedendo a análise dos processos de compra, trocam informações do tipo lateral, se comunicam pessoalmente através de conversas constantes onde trocam sugestões, idéias e informações obtidas por estudo e diligências praticadas.

Há também a comunicação para baixo, na forma de reuniões e conversas periódicas em que o presidente se mantém informado sobre sobre novas rotinas, novas portarias, mudanças na legislação, através do Gabinete da Superintendência e Procuradoria Jurídica do HCRP e repassa tais informações aos membros da Comissão da mesma forma.

Enfim, o Sistema de Comunicação existente na Instituição e dentro da Comissão de Julgamento de Licitações serve para manter os seus componentes em informados e capacitados para um melhor desempenho.

1.7 Arranjo Físico e Instalações

O arranjo físico e instalações correspondem ao arranjo dos postos de trabalho nos espaços existentes dentro do setor, envolvendo a preocupação de adaptar melhor as pessoas ao trabalho, a arrumação dos móveis, computadores, impressoras, telefones, fax, etc…

Portanto, visa otimizar as condições de trabalho, racionalizar os fluxos ou tramitação dos processos, racionalizar a disposição física, aproveitando todo o espaço útil disponível e minimizar a movimentação de pessoas, documentos e processos no ambiente organizacional.

Sendo um setor burocrático, a preocupação é direcionada à natureza do trabalho, ao volume e fluxo de documentos.

Na primeira sala de Abertura de Licitações há uma mesa de reunião com doze lugares, um armário baixo que serve de apoio para telefone e materiais usados durante as reuniões e uma mesa com o computador e impressora. A sala possui duas janelas, a porta de ligação com o apoio e uma porta de saída externa.

Na segunda sala há uma mesa de reunião com quinze lugares, um armário baixo que serve para guardar os materiais usados durante as sessões, telefone, uma mesa com o computador e impressora, outra mesa de apoio que acomoda o retroprojetor e cadeiras ao redor da sala os assistentes. A sala não possui janelas por estar no meio do prédio, mas tem ar condicionado e uma porta de entrada e saída.

Na sala do Apoio estão dispostos três mesas com seus respectivos computadores e três armários altos, um para pasta suspensa e os outros para acomodar as amostras que chegam, referentes aos produtos cotados nos processos licitatórios. Uma outra mesa acomoda o aparelho de fax, um telefone e uma máquina de escrever automática para eventuais problemas. A sala possui três janelas grandes que são mantidas sempre abertas para arejar o ambiente, pois ainda não foi instalado o ar condicionado, existem dois ventiladores grandes que são de grande ajuda. Ainda, uma porta que liga a primeira sala de Abertura de Licitações, uma porta que liga a sala de Julgamento e outra para saída externa utilizada por toda a Comissão.

Na sala da Comissão existem seis mesas bem distribuídas, cada uma com seu computador, cinco armários baixos para melhor proveito do espaço, servem para acomodar a impressora, telefones, biblioteca e pertences pessoais dos funcionários. A sala possui cinco janelas e uma porta que é a ligação com o apoio.

Para desempenho de suas atividades, a Comissão de Julgamento de Licitações dispõe de três salas situadas no prédio do Centro Integrado de Serviços Administrativos (CISA).

Na primeira sala funciona a Abertura de Licitações, na segunda o apoio da Comissão composto por dois escriturários e na terceira, a Comissão de Julgamento de Licitações onde ficam o presidente, vice-presidente e membros.

As salas fazem parte de uma construção em estilo moderno de arquitetura, divididas por divisórias de madeira (duraplac), com piso de material cerâmico e forro de gesso. Possui saídas alternativas de emergência em uma das laterais do prédio. Os banheiros e copa, são localizados em lugares estratégicos do prédio e todas as salas têm janelas e são interligadas.

Iluminação e Ventilação

A utilização racional da iluminação no ambiente de trabalho aumenta a eficiência operacional.

A responsabilidade pela iluminação e ventilação de toda a Instituição cabe aos engenheiros eletrotécnicos.

Nas salas que compõe a Comissão de Julgamento de Licitações, a iluminação e ventilação procedem da seguinte forma:

• são bem iluminadas aproveitando a luz natural através das grandes vidraças e ainda por luz artificial através de lâmpadas fluorescentes;
• são bem arejadas através das vidraças e ventiladores.

Todos os setores atendem as exigências das Normas de Segurança e Medicina do Trabalho.

1.8 Fluxo dos Principais Produtos da Empresa

A Comissão de Julgamento de Licitações tem a responsabilidade de analisar todos os processos de compra da Instituição.

Todas as etapas serão analisadas a partir do momento em que as propostas são apresentadas e abertas.

No dia do encerramento da abertura do processo, a Comissão reunida na sala de Abertura, recebe todos os representantes das empresas convidadas e aqueles que desejam participar, pois é um ato público, isto se dá a partir das 14:00 horas, todos os dias.

Os envelopes propostas juntamente com o processo são apresentados a todos os presentes e verificado se estão devidamente endereçados e lacrados.

Após, são abertos e analisados pelo presidente e membros que rubricam todas as propostas e passam para os representantes fazerem o mesmo.

Os anotam preços e verificam as propostas dos concorrentes, estando em desacordo, podem constar observações em Ata se portarem documentos e procuração da empresa.

Estando todos de acordo a Ata é fechada, passando para assinatura do presidente, vice-presidente, membros e representantes presentes.

Ao término da sessão de abertura, os processos são enviados ao Apoio da Comissão, que procede a montagem, anexando todos os documentos, fazendo uma pré-análise, destacando todos os pontos irregulares, elabora o quadro de preços e encaminham ao Parecer Técnico. Este por sua vez, realiza seus procedimentos pertinentes, devolvendo após ao Apoio que repassa para a Comissão.

Durante o período que permanece com a Comissão, é analisado sob o aspecto legal. As propostas devem estar em conformidade com o Edital, que é regido pela Lei 8666/93 de Licitações.

Esta análise é feita por todos os membros da Comissão e conferida quantas vezes for necessário, tomando por base também o Parecer Técnico dos usuários competentes.

Estando a apresentação das propostas correta legalmente e os produtos cotados aprovados pela Instituição, o processo é devolvido ao Apoio que anexará ao processo o parecer impresso da Comissão, e cuidará para que seja divulgado o resultado, em se tratando de Convite, o resultado é afixado no Setor de Cadastro do HCRP, quando se trata de Registros, Tomadas e Concorrências Públicas, o resultado é publicado no Diário Oficial do Estado, em seguida é encaminhado à Superintendência para homologação.

Pode acontecer de alguma empresa se sentir prejudicada, sendo assim, dentro do prazo previsto pela 8.666/93 de Licitações, para Convites após divulgação são dois dias úteis e demais modalidades após publicação no D.O.E, são cinco dias úteis, a empresa pode recorrer através de interposição de Recurso Administrativo.

Neste momento é suspensa a homologação, o recurso será analisado pela Comissão tendo o aval final do presidente. Se o recurso interposto não procede e a Comissão tem autoridade para julgá-lo, a própria Comissão não acata e providencia a divulgação do resultado. Quando há procedência, é analisado, respondido e encaminhado a Procuradoria Jurídica do HCRP para manifestação. Em seguida, retorna a Comissão que providenciará também a divulgação do resultado e segue a homologação.

Recepção – Elaboração – Expedição

Por se tratar de um setor com grande volume de trabalho, as tarefas são delegadas de forma que não prejudique nenhuma etapa da rotina operacional.

Uma parte dos membros permanecem na Comissão por período integral de 2ª a 6ª feira das 8:00 às 18:00 horas. A outra parte permanece até as 13:00 horas, a partir das 14:00 horas ficam na sala de Abertura de Licitações para o ato de abertura das propostas apresentadas, procedendo o revezamento diariamente.

Após a abertura das propostas das licitações encerradas no dia, estas são encaminhadas ao Apoio que recebem os processos, dão baixa no Sistema de Protocolo e procedem a montagem dos mesmos e elaboração do quadro de preços. Em seguida encaminham os processos para Parecer Técnico, após, retornam ao Apoio que passa os processos para o Parecer Legal.

Transcorrendo o prazo de análise e julgamento no silêncio, as propostas estão prontas para serem classificadas e encaminhado o processo para Homologação.

Entretanto, se for interposto Recurso Administrativo contra o julgamento ou parecer técnico, a homologação é suspensa, o processo é mantido em análise pelo presidente que pode encaminhá-lo para manifestação às vias de fato, se o recurso for acatado, será de responsabilidade da própria Comissão, se não proceder, será analisado, respondido pela Comissão e encaminhado a Procuradoria Jurídica para manifestação, só então será divulgado o resultado sendo homologado.

Todas as etapas e procedimentos pertinentes a Comissão de Julgamento de Licitações terminam no momento em que o processo está pronto para a homologação.

A partir daí, o processo segue para a Divisão de Material para assinatura do Diretor da Divisão, após para o Grupo de Assessoria de Compras para assinatura do Presidente, após à Superintendência para assinatura do Chefe de Gabinete quando os valores dos processos não ultrapassam R$ 600.000,00, se os valores forem maiores, o processo será assinado pelo Superintendente.

Terminada mais esta etapa, o processo retorna à Divisão de Material que encaminha para o Serviço de Compras para faturamento. Após, para o Serviço de Almoxarifado para recebimento do material e finalmente ao Setor de Finanças para pagamento.

PARTE II

2. Planejamento

O planejamento é um processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los, que inclui a determinação de objetivos, formulação de estratégias, políticas, planos operacionais e tomada de decisão. As empresas precisam decidir antecipadamente a definição de metas e o desenvolvimento de um plano para alcança-las.

O planejamento está voltado para a continuidade da empresa que necessita focalizar com relação ao futuro, definindo objetivos e qual o melhor recurso a ser percorrido.

As empresas para obterem um bom planejamento necessitam refletir sobre a situação da empresa onde se encontram nesse exato momento da economia, e para onde querem chegar, utilizando o diagnóstico da situação atual, a determinação da estratégia e recursos, pesquisa de viabilidade e objetivos.

O planejamento se mantém vivo quando os funcionários estão envolvidos na determinação de metas e na elaboração de planos para atingir essas metas.

Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos do ambiente da tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias cooperativas e competitivas para facilitar estes elementos ambientais, os dirigentes no nível institucional geralmente precisam de um horizonte de tempo projetado a recursos, capacidade e potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, ao invés de decisões baseadas em dados.

O planejamento é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos.

Geralmente o planejamento é associado com um horizonte de tempo situado a longo prazo, contudo nem sempre ocorre, pois muitos planejamentos têm duração de meses.

O planejamento é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. Proprietários, gerentes, empregados, sociedade em geral, estão mais preocupados com que ela vai ser do que com o que ela já foi. Toda empresa precisa de um objetivo central que se expressa em termos dos serviços que prestará à sociedade: para tanto, ela precisa de um conceito básico de como irá criar estes serviços.

No caso do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HCFMRP-USP), o planejamento de modo geral é realizado pela Superintendência, Diretoria, Assessoria que têm como cooperadores os Departamentos, Seções e Divisões. Tal planejamento é baseado em ocorrências passadas, mas, de prazo curto, onde cada unidade faz seu relatório com os resultados alcançados e apresenta aos seus superiores.

A Comissão de Julgamento de Licitações é uma Seção ligada diretamente ao Gabinete da Superintendência.

Possui certa autonomia, pois todas as suas decisões devem ser sugeridas e levadas à consideração da Superintendência através do Gabinete, é uma Comissão composta por um Presidente e cinco Membros, sendo assim, seu trabalho se realiza dirigido por planejamento. Periodicamente a Comissão realiza reuniões com todos os membros para discutirem se a formulação de metas e objetivos traçados no início de cada ano estão sendo cumpridos.

A Comissão de Julgamento de Licitações tem por objetivo principal conciliar compra pelo menor preço e melhor qualidade. Dentro desse contexto, procura visualizar os problemas que surgem principalmente quando a economia do país está em crise. É preciso muita perspicácia para realizar as compras através da modalidade de licitação correta, para não prejudicar a Instituição e os fornecedores.

Atitude Reativa

Essa atitude é representada pelos atos daqueles que desejam e preservam a estabilidade, que oferecem resistência a mudanças, que se apegam às tradições e são incapazes de se adaptarem as novas situações, discordam quanto à necessidade de planejamento.

Este modelo de atitude já fez parte da Comissão anterior composta por funcionários mais antigos que tinham visão e conceitos diferentes e fechados e não estavam dispostos a acompanhar as novas mudanças, o novo sistema de informatização. Foi preciso uma grande reformulação nas atividades e a troca de todos os membros e presidente da Comissão com o perfil necessário para adaptação.

Atualmente uma das características reativas cultivada é o desenvolvimento das atividades com cautela, para que Instituição e fornecedores não sejam prejudicados.

Atitude Preventiva

Análise antecipada da situação do momento, evitando assim, erros e contradições.

Neste aspecto, a Comissão procura tomar o devido cuidado para não haver erros no momento de anexar os processos, analisando as propostas dos licitantes, se estão em todo o seu teor de acordo com o Anexo Descritivo do processo.

Quanto ao julgamento da documentação, também é preciso um trabalho cauteloso pois qualquer falha poderá acarretar prejuízo para a empresa licitante ou para a Instituição, no sentido de estarmos desclassificando talvez o menor preço, ou ainda, termos que retificar alguma publicação no Diário Oficial do Estado por ter deixado passar despercebido a situação real da empresa.

Atitude Proativa

Contrário a atitude reativa, esta é representada por forças que impulsionam e desejam a mudança, são atitudes daqueles que possuem espírito renovador, capacidade de adaptação a novas situações e antecipação de novas situações.

Esta é a atitude que prevalece dentro da Comissão de Julgamento de Licitações. Todos são liderados por um presidente capacitado e profissional que consegue, apesar de as vezes com poucos recursos e dificuldades e com a colaboração de todos os membros que procuram desenvolver suas atividades numa mesma sintonia, alcançar os objetivos traçados.

Foi uma tarefa difícil, pois o grupo é formado por funcionários que vieram de áreas distintas e com objetivos diferentes. Mas cada um dentro das suas possibilidades foi adaptando-se. No momento, após três anos de modificações, podemos concluir que realmente o funcionário que veste a camisa da empresa e possui estas características proativas tem condições de participar de um planejamento bem sucedido.

Equilíbrio de Forças

Dentro de uma organização é necessário a presença de todas as alternativas.

A proativa é importante para o crescimento e mudanças; a reativa mantém o equilíbrio evitando possíveis mudanças abruptas e desnecessárias.

É imprescindível haver um equilíbrio, pois não se pode alterar objetivos e programas de trabalho a todo momento. Há necessidade de um período de tempo ou situações repetidas para ver os resultados.

Dentro da Comissão todos os membros trazem experiências diferentes. Apesar de ter havido muitas mudanças, de termos conseguido um planejamento totalmente reformulado, as opiniões de todos são respeitadas e analisadas, considerando tais experiências, bom senso e muito estudo, estamos atingindo os objetivos traçados.

Atos e Decisões Presentes e Passados

Atos e decisões é a essência do planejamento. Os administradores encaram-na como uma tarefa central, pois constantemente têm de escolher o que deve ser feito, quem deve fazer, quando, onde, e, às vezes, como. Atos e decisões devem ser encarados como um passo no planejamento, mesmo quando são feitos rapidamente e com pouca reflexão, ou quando influencia a ação apenas por alguns minutos. Faz também parte da vida cotidiana de cada indivíduo. O planejamento ocorre na vida administrativa ou pessoal sempre que são feitas escolhas a fim de atingir um alvo em face de limitações tais como tempo, dinheiro, e os desejos de outras pessoas.

A tomada de decisão racional envolve um alvo concreto, por exemplo, reduzir os cursos de uma certa quantia, apressar uma encomenda, controlar estoques, ou reduzir o desconforto ou o perigo de uma tarefa.

O primeiro passo de atos e decisões é o desenvolvimento de alternativas. É raro que faltem alternativas a qualquer curso de ação; efetivamente, talvez um ditado para o administrador é que quando parece existir apenas uma maneira de se fazer uma coisa, essa maneira provavelmente estará errada. O que provavelmente o administrador não fez foi considerar outras possibilidades, abrir os olhos e desenvolver alternativas; a menos que o faça, não poderá saber se sua decisão é a melhor possível. Do ditado acima, deduz-se um princípio-chave de planejamento ao qual podemos nos referir como o princípio de alternativas. Assim em todo curso de ação existem alternativas, e o planejamento efetivo envolve uma procura de alternativa que represente o melhor caminho para uma meta desejada.

Habilidade, pesquisa e perspicácia são requisitos necessários para que se possa tomar decisões corretas. O desenvolvimento de alternativas possibilitará tantas escolhas que o administrador não poderá, provavelmente, considerar todas.

Como o administrador não só precisa tomar decisões corretas, mas também tomá-las quando necessário e de maneira mais econômica possível, e como tem que fazer isso freqüentemente, linhas de orientação quanto à importância relativa das decisões são significativas. As decisões de menor importância não necessitam análise minuciosa e pesquisa, e podem mesmo ser delegadas sem inconveniente e sem comprometer a responsabilidade básica do administrador. Naturalmente, a importância de uma decisão depende da extensão da responsabilidade, de forma que o que pode não ter praticamente importância para um presidente de empresa pode ter alguma importância para um chefe de seção.

Neste aspecto podemos citar que muitas decisões do presente e passado podem ter conseqüências positivas ou negativas para o futuro.

Um exemplo atual que podemos comentar, é o problema que tivemos devido a oscilação do dólar nestes últimos meses, com relação a abertura de licitações para compra de materiais médico-hospitalares e medicamentos.

Principalmente quanto aos medicamentos é necessário comprar pela modalidade de Registro de Preço, pelo alto valor e cuja validade de contrato são dose meses.

Está sendo bastante difícil contornar a situação, quanto aos que foram abertos no início de 2002 todos tiveram pedido de realinhamento de preços.

E para a abertura dos novos Registros de 2003, a Comissão está completamente sem parâmetro de preço para julgar, pois os preços praticados no SIAFISICO e Banco de Preços da ANVISA estão desatualizados, as empresas aproveitam para aumentarem seus preços, o que gera conflito na média de mercado. Isto torna complicado o julgamento, pois precisamos constantemente diligenciar através de pedido de planilha de preços que justifique o aumento abusivo e pesquisa de mercado.

São decisões tomadas no passado e presente que têm seus resultados no futuro, incertos e dos quais não podemos fugir.

Previsões e Projeções

No caso da Comissão de Julgamento de Licitações, sua tarefa é realizar o julgamento da documentação e propostas de preços das empresas licitantes. É difícil prever ou projetar as situações que enfrentaremos quantos aso processos de compra.

Nosso objetivo como já foi esclarecido, é comprar pela menor oferta e melhor qualidade.

Vale salientar que está cada vez mais difícil associar estes objetivos. Por isso, visando melhorar nossas atividades, a Comissão atualmente, através de cursos, palestras e treinamento está se preparando para começar a comprar pela BEC (Bolsa Eletrônica de Compra) e do Pregão Presencial. Será mais fácil ter melhores ofertas, muito mais participantes e mais facilidade para as empresas estarem documentadas.

Acreditamos que seja uma revolução para o processo de compra.

2.1 Missão da Empresa

Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.

A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.

A Comissão de Julgamento de Licitações tem por missão efetuar as aquisições de produtos como por exemplo materiais de consumo médico, equipamentos médicos, medicamentos, materiais de informática e escritório e serviços como por exemplo reformas e manutenção dos prédios, fabricação de móveis, construção de mais prédios, são produtos e serviços solicitados no instrumento convocatório que é regido pela Lei de Licitação 8.666/93.

Esta lei Regulamenta o art. 37, inc. XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.

Art. 1º § Único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.

2.2 Análise do Ambiente Interno

A análise interna do ambiente tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição. A Comissão procura estar sempre atenta a todas situações que fogem as regras. Quando acontece procuram se reunir para discutir o procedimento a ser tomado, com base na Lei de Licitações e se for necessário levar ao conhecimento da Procuradoria Jurídica da Instituição.

Ambiente de Domínio da Empresa

Ambiente de domínio é o campo de atuação da empresa. No caso da Comissão de Julgamento de Licitações, seu domínio está sobre todas as licitações necessárias para a Instituição a partir do momento da abertura. Seja para aquisição de Materiais de Consumo, Medicamentos, Serviços de Engenharia e Construção, ela domina a Análise e Julgamento dos processos sempre com base no Edital que é regido pela Lei de Licitações 8.666/93.

Oportunidades e Ameaças

Com base em tudo o que se sabe sobre a empresa, deve ser identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Na identificação das ameaças e oportunidades a empresa deve olhar para fora de sua atuação e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar suas atividades.

As situações que podem tornar-se ameaças para a Comissão são os processos mal instruídos, ou seja, descrição errada de produtos, quantidade, erro no Edital, número insuficiente de participantes na licitação, isso pode dificultar o julgamento podendo levar a anulação do certame após a abertura, o que não é bom para a Instituição.

As oportunidades na realidade são criadas pela Comissão. No momento da abertura é que a Comissão toma conhecimento da licitação é feita uma pré-análise identificando todas as situações positivas ou negativas se houver, ganhando tempo para solucioná-las para não perder o prazo das propostas.

Ambiente Organizacional

É a análise das condições internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examina os recursos financeiros, produtivos e humanos de toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais as relativas forças e fraquezas ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta. Nenhuma empresa é igualmente forte em todos os seus departamentos. Cada departamento apresenta as suas forças e fraquezas e cada empresa, como um todo, também apresenta as suas vantagens e desvantagens estratégicas atuais potenciais.

Desta forma a Comissão não reúne somente forças e vantagens como também fraquezas e desvantagens, sendo uma Seção com certa autonomia conseguindo muito bem, com as forças que tem, cumprir suas rotinas sempre levando em consideração Instituição e licitantes.

Forças e Fraquezas da Empresa

Pontos Fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.

Pontos Fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Os pontos fortes e fracos compõem a analise interna da empresa, enquanto as oportunidades de ameaça compõem a analise externa.

As forças dentro da Comissão de Julgamento de Licitações são a disponibilidade e qualificação de pessoal e parceria com o Departamento Jurídico da Instituição. Os membros são funcionários com conhecimento da Lei de Licitações, Direito, Analista de Planejamento Financeiro, Analista de Sistema, temos uma biblioteca e, caso a situação seja extremamente complexa como por exemplo uma Mandado de Segurança, a Comissão tem o respaldo do Jurídico.

As fraquezas conforme já mencionado como ameaças, são os processos que às vezes nos chegam mal instruídos.

2.3 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.

O planejamento estratégico dentro do Hospital das Clínicas é formulado pelo nível mais alto, que é a Superintendência. A Comissão de Julgamento de Licitações cumpre sua parte deste planejamento que lhe é designado, tendo autonomia para realizá-lo de acordo com as capacidades e recursos próprios.

Como já analisado anteriormente, o que está cada vez mais em alta é o conhecimento dentro de um planejamento.

Neste aspecto, a Comissão tem conseguido atingir seus objetivos, todos os membros periodicamente têm realizado cursos em busca de mais informações e estudam muito em sua própria biblioteca que é atualizada a cada lançamento de algum livro sobre Licitações.

Estratégias

A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.

A formulação da estratégia é um dos aspectos importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três aspectos:

• a empresa, com o seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como a sua missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas;
• o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; e
• a integração entre a empresa e seu ambiente visando a melhor adequação possível, estando inserido neste aspecto a amplitude de visão dos administradores da empresa.

A Comissão cumpre um planejamento que lhe é designado, porém, é auto suficiente para formular suas próprias estratégias, levando em conta seus objetivos e recursos. A Comissão é composta por cinco membros e um presidente, considerando o grande volume de processos licitatórios da instituição, o tempo gasto para analisar e julgar cada um, os imprevistos que podem ocorrer tanto na realização das tarefas quanto com os recursos humanos, é imprescindível que sejam programadas as tarefas para atingir seus objetivos.

• Matriz de Portifólio de Produtos

O portifólio diz respeito ao conjunto de unidades de negócios e linhas de produtos, que se combinam de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagem competitiva para a organização. À medida que a diversificação cresce e aumenta o número de negócios, a organização administradora do empreendimento precisa de uma visão de estratégia de portifólio de negócios. As áreas de negócios existentes realizam trocas que fortalecem o conjunto.

A Comissão por não ser uma empresa da área de negócios tem um portifólio de produtos diferenciado. Sua linha de produção são os processos licitatórios nas diversas modalidades: Convite de Preços, Tomada de Preços, Registro de Preços, Concorrência Pública.

A medida que aumenta o consumo da Instituição por materiais médico-hospitalares, medicamento, equipamentos, há a necessidade de se analisar qual a melhor modalidade de compra, levando em consideração os valores, o melhor prazo de entrega, a qualidade dos produtos, quais os produtos que poderão ser agrupados numa licitação, considerando estas situações é que são abertas as modalidades de licitações.

Podemos citar um exemplo de modalidade: Tomada de Preços – o valor estimado é de R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00. São geralmente comprados por esta modalidade os medicamentos de alto-custo, equipamentos médicos como por exemplo o Cardioversor – Desfibrilador.

Outra modalidade é o Registro de Preços – o valor estimado é de R$ 650.000,00 para mais. São geralmente comprados por esta modalidade rouparia, materiais de consumo como seringas, luvas, alimentos, que precisam de entrega diferenciada: mensal, semanal ou trimestral.

Percepção do Plano Estratégico

A maioria dos fenômenos de percepção social são, claramente, resultados da aprendizagem e da educação. Contudo, o mesmo argumento teria de ser formulado a respeito da percepção de objetos e eventos físicos. Sem experiência, não teríamos como interpretar os acontecimentos que ocorrem a nossa volta.

Existem duas formas de percepções, a consciente e a inconsciente, e é através de seus estímulos que conseguimos influenciar o comportamento humano. “Como vemos, assim fazemos”. O administrador deve estar atento não só ao que ocorre dentro de sua organização, mas também fora dela. Portanto, ter percepção é fundamental. Essa sensibilidade é de extrema importância para que a equipe esteja apta por influenciar as situações que ocorrem.

Conteúdo do Plano Estratégico

O conteúdo do plano estratégico compreende basicamente três aspectos fundamentais do planejamento estratégico: missão, objetivos e estratégias.

A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura se responder à pergunta básica “Onde se quer chegar com a empresa ?”

Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.

Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. O objetivo poderá ser geral e interessar a toda empresa ou ser específico de um setor da empresa.

Estratégia está relacionada a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

2.4 Planejamento Tático

O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.

O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.

Recentemente a Comissão teve que otimizar determinado objetivo devido a mudanças do governo em relação ao processo de compra. Foi decretado uma nova modalidade de compra que é o Pregão Presidencial e, a Comissão teve que dividir as tarefas entre os membros, para que pelo menos três fossem fazer o Curso de Pregoeiro e se prepararem para o novo desafio.

Planejamento de Produção

Essa área de responsabilidade é bem mais ampla do que a própria administração da produção não importando a amplitude definida pela organização para essa função .

Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo , a contribuição de sua função produção é vital . Ela dá a organização uma vantagem baseada em produção . A função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem através de objetivos de desempenho básicos: executar com êxito as funções proporciona vantagem em qualidade; executar em tempo as funções proporciona vantagem e confiabilidade; menor custo na execução proporciona vantagem em custos; como apoiadora da estratégia global da organização , faz isso desenvolvendo os recursos de produção de maneira a torná-los apropriados , qualquer que seja a estratégia escolhida; como líder de estratégia, isso significa que a função produção deve fornecer a organização todos aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos.

Planejamento de Marketing

• campanhas de publicidade;
• pesquisa a realizar;
• objetivos de venda;
• projetos de lançamento de novos produtos;
• projeto de reformulação da organização comercial.

A Comissão tem o seu planejamento de marketing, como prestadora de serviços de compra à Instituição e aos fornecedores, ela divulga e publica no D.O.E, todos os atos praticados com relação aos processos licitatórios.

Planejamento de Recursos Humanos

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.

O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

A Comissão foi formada a partir desse conceito. Era necessário que fosse composta por pessoas conhecedoras da Lei de Licitações. Dessa forma, foram convidados a integrarem a equipe, um advogado, dois administradores e três analistas financeiros. Todos conhecem a Lei, aqueles que têm menor conhecimento estão se especializando através de cursos, dos livros e complementando os estudos na faculdade.

Planejamento Financeiro

• orçamento de investimentos;
• estimativas de custo;
• orçamento de caixa

Este planejamento dentro da Instituição é tarefa específica do Setor de Finanças. Ele controla as verbas e os gastos, quando o processo licitatório chega à Comissão, é porque já foi analisado todos os detalhes financeiros, se a Comissão julgar o processo e estiver correto a compra pode ser efetuada

Planejamento de Tecnologia de Informação

Tecnologia de processamento de informação incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua informação. A maioria desses dispositivos classifica-se sob o termo geral tecnologias baseadas em computador. Essas tecnologias incluem: computadores de grande porte, mini e pessoais; periféricos, mídia magnética, impressoras, leitoras, etc; dispositivos transmissores/receptores, antenas parabólicas, modems, redes de cabos ópticos, fax, telefones; programas, sistemas e aplicações.

A presença de computador em praticamente todos os tipos de operação se tornou extremamente necessário. O desenvolvimento da tecnologia de computação é significativo.

O Centro de Processamento de Dados do Hospital das Clínicas implantou um Sistema de Gestão de Materiais que proporcionou um grande avanço. É possível o acesso a todas as informações necessárias do processo de compra, informações de cada item a ser comprado, considerando marcas, quantidade, estoque e últimos preços pagos.

Planejamento Logístico

No atual ambiente econômico, caracterizado pelos fenômenos da globalização e da inovação tecnológica, a logística vem se transformando num dos principais instrumentos para o aumento da competitividade empresarial. A cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam e tornam mais importante a logística empresarial.

A Comissão tem procurado estar atenta às mudanças, desenvolver projetos de reestruturação física, treinar a equipe, informatizar, enfim desenvolver sua logística. No caso da Comissão, seu produto são os processos licitatórios, usando da logística, cuida do fluxo de materiais e produtos e informações dentro da Instituição, conseguindo assim, atender as necessidades dos usuários, comprando produtos de qualidade com bom preço.

Para conseguir isso, utiliza procedimentos operacionais corretos, dispondo de sistemas e tecnologias que lhe dão controle e informações necessários para o processo de tomada de decisões, como por exemplo: o Sistema de Gestão de Materiais, SIAFISICO, Banco de Preços do Governo, ANVISA, entre outros.

2.5 Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.

A Comissão segue um planejamento operacional através de documentos escritos, procedimentos adotados por todos, discutidos em reuniões periódicas, as tarefas são realizadas passo a passo para não perder os prazos estabelecidos.

Por exemplo, podemos citar uma compra na modalidade Tomada de Preços: é contado prazo de 15 dias após publicação no D.O.E, para a abertura.

Após julgado, é publicado o resultado e contado prazo de cinco dias para manifestação dos interessados, se passar no silêncio, é homologado e publicado novamente, em seguida enviado para faturamento. No caso de interposição de recurso administrativo por parte de algum fornecedor que se sentiu prejudicado com o julgamento, também é publicado no D.O.E e contado mais cinco dias para manifestação dos demais participantes. Após analisado o recurso é publicado o resultado e contado prazo de cinco dias, se passar no silêncio é dado continuidade ao processo.



Os planos operacionais são comprometidos com as funções da empresa, são quantitativos e constituídos de objetivos, projetos e programas. O processo de preparo dos planos operacionais está inserido no sistema de planejamento e é conseqüência das decisões estratégicas.

Os planos operacionais são executados conforme suas atribuições. A Comissão é composta por 6 membros para os trabalhos de julgamento das modalidades de licitação: Convite de Preços, Tomada de Preços, Concorrência de Registro de Preços, Concorrência Pública e Bolsa Eletrônica de Compras.

Na prática, a Comissão é também uma sessão, onde o Presidente exerce atividades pertinentes e responsabilidade em nível de diretoria, respondendo por recursos humanos, materiais, etc e o Vice-Presidente na ausência deste.

Metas (semanal, mensal, diária)

No processo de formulação de metas, a primeira tarefa é identificar a missão da instituição, depois as metas a curto e longo prazos e, por final, os objetivos específicos atuais.

Quantos as metas, cada instituição tem um conjunto para selecionar. Sua tarefa é escolher entre elas cuidando para não perseguir várias metas ao mesmo tempo.

Identificadas as metas, é necessário defini-las em termos operacionais, isto é, definir os objetivos. Um objetivo declarado permite que a instituição reflita sobre o planejamento, programação e atividades de controle exigidos para atingir uma meta. Caso um objetivo não possa ser atingido, os responsáveis devem fazer ajustes nos níveis e programação.

As metas estabelecidas pela Comissão, são geralmente para cumprir suas tarefas dentro de cada ano, para isso, segue a risca uma programação de acordo com as datas de abertura dos processos licitatórios, controlando para que mesmo havendo interposição de recursos administrativos, uma ocorrência que atrasa o andamento do processo, possam se analisados e concluídos o mais rápido possível.

Tabela do Plano/Gráfico

A Comissão alimenta um programa que controla todas as suas tarefas, é o Sistema de Gestão de Materiais. Este sistema leva as informações para todas as áreas que necessitam delas. E, em particular, também tem seu próprio programa de controle e informações, o qual no final de cada ano lança um relatório de todas as suas atividades o que facilita observar os resultados.

PARTE III

3. Organização

Organização é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a realização das tarefas.

A organização pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada organização formal, que está definida no organograma, oficialmente formalizado. Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações de amizade e que não aparecem no organograma, constituem a organização informal da empresa.

O termo organização é também entendido como função administrativa e parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Sendo assim, todas as partes na qual a organização está envolvida, vai desde a estrutura empresarial na sua totalidade até o nível operacional onde estão incluídos cargos e tarefas.

A organização formal baseia-se na divisão do trabalho racional que especializa órgão e pessoas em determinada atividade. Representa a parte racional e burocrática da empresa.

A organização informal surge espontaneamente para pessoas integrantes da organização, ela atua fora do espaço do ambiente interno da empresa.

A Comissão é uma organização estruturada, cujos membros interagem entre si para alcançar objetivos, tendo cada um a sua tarefa designada, procurando a especialização. Por exemplo: a mais recente modalidade de licitação, o Pregão, está exigindo curso de formação e capacitação para Pregoeiro e de formação para os membros de apoio, pois todos necessitam estar desenvolvendo o trabalho igualmente.

Tipos de Estrutura

A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos, ou seja , a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

A estrutura de uma organização deve refletir a maneira como a autoridade e as atividades são distribuídas e como é feita a comunicação, tudo isto visando atingir os objetivos organizacionais.

Organização da empresa é a ordenação e agrupamentos de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Estrutura consiste nas relações estabelecidas entre os indivíduos e nas organizações dos atributos básicos e dos papéis a serem desempenhados por eles, não apenas do ponto de vista burocrático-legal, mas também do informal, já que tais papéis são levam ao comprometimento ideológico, teórico e indicam certo status.

A estrutura organizacional significa a especialização de tarefas individuais ou de grupo em toda a organização. Refere-se aos procedimentos adotados pela organização para garantir a previsibilidade de suas atividades, ou seja, padronizar é tornar uniforme e coerente, os administradores usam seleção formalizada e programas de orientação e treinamento para padronizar as qualificações de seus empregados.

Refere-se aos procedimentos de que entregam as funções das subunidades da organização, os mecanismos de padronização facilitam a coordenação das atividades, especialmente em organizações com padrões de trabalho que não sejam complicados. Quanto a centralização e descentralização de decisões, numa estrutura organizacional centralizada as decisões são tomadas em nível elevado pelos altos administradores ou mesmo por uma só pessoa. Numa estrutura descentralizada, o poder de decisão é desperso por mais pessoas em níveis administrativos intermediários ou mais baixos e, quanto ao tamanho da unidade de trabalho, significa o numero de empregados de um grupo de trabalho.

As estruturas adotadas pelas empresas de hoje são resultado de experiências e erros de centenas de anos, de avanços e recuos em busca do modo melhor de trabalho. E nem haveria processo mais seguro de buscar a excelência tanto desejada, pois as organizações, sejam quais forem os seus propósitos, só conseguem ser eficientes quando nascem e evoluem protegidos pela experiência e pela tradição.

A Comissão é uma equipe especializada em Análise e Julgamento de Licitações, suas atividades são coordenadas e subdivididas pelo presidente e a estrutura é descentralizada , pois as decisões são tomadas por todos de comum acordo.

Tipos de Departamentalização

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de um indivíduo ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são foçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso ser difícil uma terminologia universal.

Departamento corresponde a uma área, divisão ou outra denominação, na qual são desenvolvidas atividades específicas. Os tipos de departamentalização mais comuns são: por funções (por exemplo, departamento financeiro, de vendas, de produção, etc.); por produtos ou serviços (divisão de hotéis, divisão de cruzeiros, divisão de parques temáticos, etc.); por localização geográfica (diretoria da região sul, diretoria da região sudeste, etc.); por clientes (departamento masculino, infantil, feminino, etc.); por processos ou fases dos processos (departamento de atendimento: seção de recebimento de chamadas telefônicas, seção de recebimento de cartas, etc.); e por projetos.

Cada tipo de departamentalização tem vantagens e desvantagens e sua aplicação depende da empresa em questão. Uma mesma empresa pode empregar vários tipos de departamentalização, dependendo de cada nível hierárquico.

A Comissão é um departamento de serviços, suas atividades foram agrupadas com a finalidade de promover eficiência e qualidade do trabalho realizado.

3.1 Centralização e Descentralização

As empresas atualmente que estão com uma administração modernizada, tem adotado os métodos de delegação e descentralização dentro das mesmas, como forma de reduzir gastos, ganhar tempo, motivação funcional e melhor desempenho no mercado atuante, em que prevalece quem está mais bem preparada, estruturada e equipada. A delegação de funcionários é uma forma de motivar os subordinados e leva-los a ter os mesmos objetivos que a direção da empresa, de desenvolver melhor as atividades de suma responsabilidade enquanto tem alguém de confiança cuidando de afazeres de menores responsabilidades, mas essenciais na empresa. A descentralização permite que as organizações possam usufruir todos os seus recursos humanos disponíveis, da melhor maneira possível, eliminando o tempo que eventualmente poderia ser perdido em questões que podem ser resolvidas no ato do acontecimento, sentimento de igualdade entre funcionários e motivação pela possibilidade de promoção, aproximação entre os chefes e subordinados.

A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.

Por centralização entendemos que as decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa; os tomadores decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

A descentralização faz com que as decisões sejam tomadas pelos níveis mais baixos da organização, significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. Assim, com a descentralização, os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro; aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários; melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório; reduz a quantidade de papéis do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos; os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões.

Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida; permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados; produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

A Comissão é uma organização descentralizada, as decisões são tomadas muitas vezes pelos membros que analisam a situação chegam a uma decisão e encaminham ao presidente, como são muito bem treinados, dificilmente deixam de ter o aval do mesmo.

Funções do Administrador

Quanto as funções do administrador, estão envolvidos o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado, a direção da empresa, que representa a orientação, coordenação, motivação e liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados esperados, o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos resultados representados em relação aos objetivos e resultados esperados.

Resumindo, basicamente são 4 as funções do administrador:

• Planejamento: consiste na determinação dos objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los;
• Organização: consiste no agrupamento e arranjo de atividades e recursos para alcançar o que foi planejado. Ocorre em três níveis: global (desenho organizacional), departamental e nível de tarefas (desenho de cargos e atribuições);
• Direção: serve para orientar e guiar as pessoas no atendimento dos objetivos pretendidos, envolvendo comunicação, motivação e liderança. Ocorre em três níveis: global, departamental (gerência) e operacional (supervisão);
• Controle: função que assegura que as funções de planejamento, direção e organização foram adequadas para atingir os objetivos esperados. Pode ser em três níveis: estratégico, tático e operacional.

Processo Organizador

É a reunião numa única estrutura, sob uma única direção de todos os órgãos, atividades e pessoas cujos trabalhos envolvam a manipulação de uma tecnologia, o exercício de uma certa profissão ou profissões afins ou a utilização de certas habilidades especiais, por exemplo: departamento de processamento de dados, serviços de estatísticas, de engenharia.

Permite a utilização das técnicas e habilidades mais modernas, facilitando uma eficiente divisão do trabalho, incentivando, assim, a especialização ao adotar a estrutura do tipo funcional, torna possível realizar economias na produção mecânica ou em massa; facilita a coordenação dos trabalhos técnicos, pois os empregados que se dedicam a um determinado tipo de função são reunidos numa única estrutura sob uma única supervisão, o que favorece também o controle central.

Neste contexto, a comissão é uma estrutura de pessoas que desenvolvem atividades específicas, com habilidades especiais em que estão se especializando.

Análise Funcional

A organização funcional talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É usada principalmente pelas firmas menores que produzem uma linha limitada de produtos, pois utiliza eficientemente recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que facilita a supervisão, pois cada administrador tem que ser especialista numa faixa estreita de qualificações.

À medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão geográfica, seja pela diversificação de sua linha de produtos, algumas desvantagens da estrutura funcional começam a aparecer nitidamente. Fica mais difícil tomar decisões rápidas ou agir depressa com relação a um problema porque os administradores funcionais têm que prestar contas aos escritórios centrais e podem ter que esperar muito tempo para conseguir que se tome alguma providência relativa a um pedido de ajuda. Além disso, muitas vezes é mais difícil determinar o dever de prestação de contas e avaliar o desempenho numa estrutura funcional.

Os altos administradores que queiram ter uma estrutura funcional ou acrescentar um departamento funcional a uma estrutura já existente têm que comparar os benefícios potenciais com os custos esperados. As economias geradas por uma estrutura funcional podem ser anuladas pelos maiores ordenados administrativos e técnicos e por outros custos indiretos necessários.

Os administradores também têm que levar em conta a freqüência com que esperam fazer uso das qualificações especiais de um departamento funcional.

Numa firma pequena, por exemplo, pode ser mais econômico recorrer a serviços jurídicos de fora sempre que necessário, em vez de criar um departamento jurídico interno.

A estrutura organizacional permite adaptação a um ambiente estável; promove o desenvolvimento da especialização; oferece colegas como especialistas; exige um mínimo de coordenação interna e exige menos capacidade de relacionamento pessoal.

A Comissão é um departamento funcional menor e permanente, onde são prestados serviços especializados.

Os integrantes fazem parte de um ambiente estável, não é necessário alta capacidade de relacionamento pessoal e a coordenação interna não é complexa.

Análise Estrutural

A noção de estrutura implica equilíbrio, regularidade de forma e interdependência, que captamos no comportamento social padronizado.

Analisando a estrutura organizacional podemos dizer que segue-se à estratégia, ou seja, a missão e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma ao seu projeto. A estratégia determinará como as linhas de autoridade e os canais de comunicação serão estabelecidos entre os vários administradores e as diversas subunidades; a natureza da tecnologia empregada numa organização para fabricar seus produtos também influenciam a forma pela qual a organização é montada. Por exemplo: as tecnologias de produção em massa de indústrias como a automobilística envolvem altos graus de padronização e de especialização das atividades do trabalho. Também influencia os mecanismos de coordenação, o nível em que as decisões são tomadas e o tamanho das unidades organizacionais; o pessoal envolvido nas atividades da organização afeta sua estrutura. Os administradores tomam decisões relativas às linhas de comunicação e de autoridade e às relações entre as unidades de trabalho.

É preciso levar em consideração as capacidades e atitudes dos subordinados e sua necessidade de trabalhar uns com os outros de maneiras específicas, quando da criação das unidades de trabalho e da distribuição de tarefas. Além disso, as pessoas de fora da organização influenciam sua estrutura, que tem que possibilitar um relacionamento habitual com clientes ou fregueses, fornecedores e outras partes do ambiente externo; quanto ao tamanho total da organização e de suas subunidades, influenciam sua estrutura. As organizações maiores tendem a ter uma maior especialização das atividades e procedimentos mais formalizados (maior padronização), à medida que o tamanho das organizações vai aumentando, chega-se a um ponto em que elas são obrigadas a descentralizar-se a criar uma maior variedade de mecanismos formais para coordenar suas atividades.

Entre os membros e presidente da Comissão o canal de comunicação é facilitado pelo fato de trabalharem no mesmo setor. A tecnologia empregada pela Comissão permite que seus integrantes se especializem cada vez mais que suas atividades promovendo a padronização.

Os integrantes procuram se relacionar e trabalhar em sintonia, e também, mantém um bom relacionamento com os fornecedores que necessitam de informações sobre o andamento dos processos licitatórios. Sendo um setor que está caminhando para o aumento de seu tamanho, cada vez mais, procura outros mecanismos para coordenar suas atividades.

Estudo e Análise do Trabalho

Hoje em dia para que uma empresa obtenha bons resultados e um bom desenvolvimento, ele deve possuir primeiramente uma estrutura organizacional descentralizada, isto é, possuir uma hierarquia achatada, tendendo a crescer horizontalmente, e não mais verticalmente como era utilizada nas estruturas das empresas até a um tempo atrás.

A descentralização está sendo utilizada mais hoje em dia pelas empresas porque limita o poder do chefe de determinado setor, sendo assim as tomadas de decisão ficam mais rápidas sem ter que recorrer aos altos níveis de decisões a medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando os menores para os níveis mais baixos; permitindo aumentar a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer a matriz ou ao chefe; os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões.

Para isto é requerido o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas de companha definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões; permite a formação de executivos locais e regionais mais motivados e mais conscientes de seus resultados operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simplesmente especialistas em produção, vendas, finanças ou recursos humanos.

É importante numa estrutura organizacional de trabalho dar as pessoas atividades que as façam sentir-se importantes ; dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas em recursos; permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho; dar visibilidade as pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados; construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de lideres e impulsionadores; mover a informação em todos os níveis, informação e poder habilita as pessoas a pensar e agir melhor; pedir opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho, fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho, fazer com que elas tenham orgulho de pertencer a organização; acentuar a colaboração e o espírito de equipe. O segredo é utilizar todo o pessoal, todas as habilidades, todo tempo. Dar autoridade e recursos as pessoas e deixá-las agir.

A distribuição de responsabilidades dentro da organização exige o fortalecimento de todos os seus membros.

Dentro da Comissão cada membro é parte integrante da organização.

3.2 Manualização e Formulários

Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas múltiplas atividades, de inúmeras informações, cujo valor está diretamente relacionado com os veículos que as transmitem. Assim, informações corretas prestadas de um modo ineficiente terão o mesmo valor que informações incorretas prestadas eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informação é fator de sucesso para a tomada de decisões, essas informações são adquiridas, transmitidas e preservadas através de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. As vantagens e desvantagens deverão ser detidamente avaliadas pelos encarregados de suas preparações e aplicações para que se obtenha melhores resultados com sua utilização.

Quanto a sua elaboração, deve ser desenvolvimento um processo integrado por uma série de etapas ligadas entre si seqüencialmente.

O processo de atualização deve ser cumprido adequadamente para que a vigência dos manuais esteja garantida. A vitalidade dos manuais deve ser controlada periodicamente, sendo recomendado para isso, o uso de listas de controle.

Quanto aos formulários, são listas informais com o objetivo de coletar dados através de observações, interrogações, cujo preenchimento é feito pelo próprio investigador. Pode ser aplicado por grupos heterogêneos, inclusive analfabetos.

Tipos de Manuais

Nunca se analisa um formulário individualmente sem tê-lo no contexto do sistema e, obviamente, não se estuda um fluxo de um formulário, estuda-se sim o fluxo do sistema ou rotina em que ele esta inserido, mesmo que seja uma ou várias rotinas.

Obviamente, todo formulário deve ter um objetivo claro e muito bem identificado, embora este objetivo deva ser estabelecido dentro da idéia do sistema que ele está suportando.

Sendo assim, o uso de manuais assume o papel de orientação das empresas, podem ser: Manual de Organização; Manual de Normas e Procedimentos; Manual de Política e Diretrizes; Manual do Empregado; Manual de Instruções Especializadas.

Estrutura do Manual

Normalmente um manual pode conter as seguintes partes básicas:

Apresentação: é enfocado o objetivo do manual. Geralmente esta parte corresponde a uma carta de apresentação assinada pelo Presidente da empresa, que deve redigi-la de forma que seja comunicada a todos os funcionários a obrigatoriedade de respeito ao conteúdo do manual.

Índice Numérico ou Sumário: é o índice básico com a indicação do assunto e do número da página. Deve ser suficientemente detalhado para permitir a rápida localização da informação necessária.

Instruções para uso: esta parte deverá ser suficientemente clara e objetiva para facilitar o seu uso pelos vários funcionários envolvidos no processo.

Algumas das instruções básicas devem ser: sobre a disposição do conteúdo básico; sobre os princípios em que se baseiam os capítulos; sobre o sistema de codificação utilizado; sobre a utilização dos apêndices; sobre a utilização do glossário; sobre a utilização do índice temático; sobre a forma de atualizações e modificações efetuadas e sobre a consulta de pontos não considerados ou que não estejam suficientemente explicados.

Conteúdo Básico: possui todo o conteúdo principal, ou seja, a razão de ser do manual. Como conseqüência, é a parte mais extensa do manual.

Apêndice: nesta parte, normalmente, são colocados formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos, etc.

Representam documentos que não devem constar da parte de conteúdo básico, para evitar possível quebra na clareza da leitura.

Quando utilizado, é representado por instrumentos auxiliares para melhor entendimento do manual.

Glossário: é uma espécie de dicionário de termos técnicos que serve para homogeneizar a conceituação dos termos básicos utilizados no manual. Os termos são colocados em ordem alfabética.

Como exemplo, pode-se afirmar que o manual de organização pode conter definições de termos como: autoridade, responsabilidade, decisão, cargo, tarefa, atividade etc; e o manual de normas e procedimentos pode conter definições de termos como: norma, procedimento, formulário, fluxograma, etc.

Índice temático: é o conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localização no conjunto.

Bibliografia: é a indicação, em ordem alfabética, de sobrenome dos autores citados, título da obra, edição, local, editora e ano de publicação.

Para a manualização é necessário que se faça um apanhado geral de todos os manuais da empresa, averiguando-se todas as informações já existentes sobre a estrutura e funcionamento coletadas junto à chefia e funcionários.

Elaborar o manual é a colocação em prática dos estudos realizados.

Distribuir o manual especifica que a distribuição dos manuais deve ser feita por profissionais especializados, para que o mesmo seja valorizado perante os outros funcionários.

Principais Tipos de Formulários

Podemos enquadrar o formulário como parte da tomada de decisões de uma empresa, pois ao consolidar um determinado conjunto de informações, isto possibilita a tomada de decisões mais precisas.

Simplificando assim a forte influência que o formulário possui para a existência humana, não nos esquecendo que possui poderosa função de controle, tornando-se desta maneira a chave principal do processo administrativo.

Todo formulário deve ter um objetivo claro e muito bem identificado, embora este objetivo deva ser estabelecido dentro da idéia do sistema que ele está suportando. Quando são recolhidos os dados cientificamente, através das técnicas da observação controlada, passa-se à codificação e tabulamento dos mesmos através de mapas, gráficos, quadros, estatísticas.

Exemplo: Formulário para o Manual de Organização

Um modelo de Manual de Organização, cuja estrutura geral segue os critérios abaixo descritos, pode ser utilizado como exemplo para qualquer empresa.

O manual é dividido em três partes:

Na primeira parte estão descritas as Atribuições das Chefias, em função dos níveis hierárquicos que ocupam na Estrutura Organizacional. Segundo a figura abaixo.

Na segunda parte são descritas as Atribuições Específicas de cada uma das chefias, compreendendo: ligações hierárquicas imediatas; responsabilidade básica; e atividades relativas a: planejamento; organização; direção; pessoal; e controle.

Na terceira e última parte, é apresentado o Organograma Geral da empresa e os organogramas parciais.

Normas e Regulamentos

Normalmente, esses manuais são mais numerosos, bem como de utilização mais acentuada na empresa. Têm como objetivos descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas.

Finalidades: veicular instruções corretas aos preparadores das informações para serem processadas por um centro de serviços; proporcionar, por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços; atribuir aos departamentos competência para definição das informações que serão incluídas no manual; e coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução racional dos propósitos da empresa.

Conteúdo:

• Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar (pessoa ou unidade organizacional) os diversos trabalhos do processo administrativo;
• Procedimentos: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro do processo administrativo;
• Formulários: é a indicação dos documentos que circulam no processo administrativo, bem como de forma de manipulação;
• Anexos.

Os anexos podem conter:

Tabelas: as que devem ser apresentadas englobando os seguintes itens:

Legenda- constituída do número da tabela seguido pelo seu título;

Cabeçalho – contendo os títulos das colunas e/ou linhas;

Corpo – constituído por colunas separadas entre si e por traços verticais; e

Notas Aplicativas – numeradas e escritas abaixo do corpo da tabela, quando necessário. Caso a tabela tenha continuação em outra página, ela deve ser interrompida por traço horizontal, seguido da palavra Continua entre parênteses.

Na página seguinte, a legenda e o cabeçalho devem ser repetidos seguidos da palavra Continuação entre parênteses.

Figuras: devem possuir legenda colocada abaixo da mesma e constituída do número e título;

Reproduções: envolvem transcrições de textos originários de documentos estranhos à empresa.

Manual de Políticas e Diretrizes: uma política pode ser definida como um parâmetro para a tomada de decisão. Portanto, esse manual deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários da empresa no processo de tomada de decisões que levam ao alcance dos objetivos estabelecidos.

As políticas devem ser bem fundamentadas e consistentes, bem como baseadas em uma exploração muito bem feita das relações de trabalho na empresa.

Finalidades: padronizar, a um nível desejado, os procedimentos das atividades da empresa; criar condições para um adequado nível de delegação na empresa; dar condições para que os executivos gastem tempo apenas para as decisões que fujam dos padrões normais da empresa; facilitar a concentração de esforços, visando aos objetivos gerais da empresa; criar condições para melhor avaliação do plano organizacional.

Conteúdo: políticas de marketing; políticas de tecnologia; políticas de logística; políticas de recursos humanos; políticas de produção; e políticas de finanças.Manual de Instruções Especializadas: é aquele que agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa, como, por exemplo, “Manual do Vendedor” ou “Manual da Secretária”.

A apresentação deste tipo de manual pela empresa é recomendável quando o número de funcionários que poderão utilizá-lo é suficientemente grande para justificar sua preparação.

Finalidades: possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a determinado grupo profissional de funcionários e proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo.

Conteúdo: objetivos básicos; informações básicas sobre o cargo/função; relação de tarefas básicas; interação dessas tarefas básicas com a tarefas de outros cargos/funções da empresa; instruções básicas para a execução das tarefas e instruções básicas para a avaliação das tarefas.

Manual do Empregado são particularmente importantes em empresas médias e grandes e sua utilização aumenta muito nos níveis intermediários e inferiores da empresa.

Normalmente, o empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho na empresa. Para propiciar maior motivação no uso, deve ter boa diagramação e redação, bem como ser impresso, de preferência, em offset.

Finalidades: propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa; propiciar bom clima entre o empregado e a empresa; explicitar os deveres e direitos do empregado perante a empresa e facilitar o posterior treinamento deste novo empregado.

Conteúdo: o conteúdo do Manual do Empregado varia de empresa para empresa; entretanto, uma forma mais usual é abordar os seguintes grandes itens: atividades desenvolvidas pela empresa; breve resumo histórico; objetivos gerais perseguidos pela Alta Administração; explicação do sistema de autoridades; regime de incentivos; direitos e obrigações do empregado, de forma geral; regime de sanções; formas de recorrer à administração da empresa diante de eventuais conflitos; normas e comportamentos básicos e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal e serviços que a empresa presta a seus empregados.

Manual de Finalidade Múltipla em algumas situações pode ser interessante fazer um único manual, que atenda aos vários aspectos considerados pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente isto ocorre devido a volume de atividades; número de empregados; simplicidade da estrutura organizacional.

Finalidades: informar os empregados sobre os mais variados aspectos da empresa e servir de base de treinamento e avaliação do plano organizacional da empresa.

Conteúdo: título; prefácio; índice; história da empresa; políticas gerais da empresa; aspectos básicos da organização; departamentos da empresa, funções, autoridade e responsabilidade; regulamento interno; equipamento disponível e sua manutenção e observações sobre o pessoal, tais como contratação, promoções, rescisões faltas, benefícios e atividades sociais.

PARTE IV

4. Liderança

Liderança necessita de um líder forte o bastante para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia, mas gentil, para que tome soluções humanas; exigente, para que conduza os liderados em busca de desafios, mas paciente, para saber que toda ação requer tempo. O líder precisa usar o poder com sabedoria e prudência para que os seus seguidores só o sintam quando necessário e retribuam com confiança, respeito e lealdade.

Nas organizações, o poder está situado nas pessoas que ocupam posições em escala hierárquica superior, às quais são conferidas autoridade em função dos cargos que ocupam e a partir daí exercerão influência sobre as pessoas para consecução dos objetivos organizacionais. Quando uma pessoa influencia outra, diz-se que a primeira tem poder. Este poder lhe é conferido por outras pessoas que a vêem com a capacidade de influenciar. A arte de influenciar lida com emoções e as pessoas capazes de emitir e perceber sinais emocionais são, verdadeiramente, líderes.

A forma de liderança influencia totalmente nos fatores motivacionais, o processo que promove essa influencia é conhecido como profecia auto-realizadora que consiste na concretização de algo que poderia ser apenas provável, mas, que se tornam real em função da expectativa depositada no individuo ou do que a pessoa passa a acreditar. O desempenho do indivíduo pode variar dependendo da forma como ela é tratada pelo seu superior imediato que por sua vez desenvolve esse tratamento em função das suas próprias expectativas em relação ao seu subordinado. Esse tratamento resulta em quatro fatores:

Clima: É o clima do ambiente de trabalho cultivado pelo gerente. Através de atitudes do gerente o subordinado poderá se sentir com mais confiança.

Informações: O gerente passa as expectativas quanto ao seu desenvolvimento e orienta para que possa chegar ao seu objetivo.

Feedback: O gerente mantém o subordinado informado do seu desempenho. Resultado Final: Em função da confiança o gerente tende a mostrar ao seu subordinado as recompensas que virão seja elas matérias ou pessoais.

Estilos de Liderança

A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados.

Alguns estilos de liderança:

• Liderança Autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinada o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente agressivos;
• Liderança Democrática: o líder portou-se de modo impessoal: orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas, onde o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não ao individual. Facilidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam;
• Liderança Liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivíduos mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas.

A Liderança Democrática produziu um resultado satisfatório, destacando alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, explicando o fenômeno da liderança:

Empregado: personalidade, caráter, habilidades, comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo;

Momento e situação: observa-se o ambiente em que se encontra o líder e liderados, envolvendo direta e indiretamente as partes;

Líder: será analisado em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, conhecimento, etc.

Além dessas classificações, outros tipos são conhecidos, por exemplo:

Autoritário-Coercitiva: possui poder centralizador, pouca comunicação, desconfiança e recompensas salariais; Liderança Autoritário-Benevolente: iniciativa, poder centralizador com pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbitrariedade; Liderança Consultiva: o líder consulta os subordinados antes de tomar decisões. As punições são raras, e as recompensas são freqüentes; Liderança Participativa: descentralização do poder, boa comunicação, trabalho em equipe. Punições raras e definidas pelo grupo.

Para uma melhor compreensão do tipo de ameaça contida na liderança, observemos:

• Paternalista: “faça o que digo, porque sou bom para você…” (ameaça implícita: “caso contrário não serei mais bom para você”);
• Coercitivo: “faça o que digo senão…” (ameaça explícita);
• Barganha: “em troca daquilo que faz por mim, darei condições de realizar seus objetivos” (ameaça implícita).

4.1 Sistemas de Administração X e Y

Nota-se que muitos conceitos enunciados sobre o comportamento humano no trabalho são inadequados ou falhos. McGregor considerou que nos conceitos de administração, a função da empresa é: Organizar o trabalho, no que diz respeito à pessoa, dinheiro, materiais, equipamentos; enfim, tudo que leva à realização do lucro; dirigir as pessoas, controlar os esforços e as ações delas, modificando-as através da motivação, a fim de atender os interesses da empresa.

Esta teoria considera o comportamento humano da seguinte maneira: o empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível; a este tipo de empregado, falta ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a mandar; o empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente com as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo; esse mesmo tipo não gosta de modificações de qualquer natureza; esse tipo de empregado é levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, revelando-se com isso pouco brilhante.

A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com ameaça, punições e controle severo, enfim uma administração dura e forte.

Por outro lado McGregor sugere outro estilo de administração, chamando-o de Teoria “Y”. Segue suas principais características:

• A administração da organização é responsável por organizar pessoas, recursos materiais e financeiros, entre outros para atingir objetivos;
• As pessoas são passivas e resistentes a causas da empresa. O administrador conscientiza as pessoas para que estas questões não sejam insensíveis;
• As pessoas são dotadas de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado;
• A empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se da Teoria “X”.

Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevêm a frustração do empregado que poderá assumir várias atitudes: comportamento ilógico ou sem normalidade; agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos da organização; passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, suspeitas à chefia, não colaboração, etc.

Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.

Motivação

O mito da motivação tornou-se constante na vida profissional do administrador. As interpretações errôneas sobre o que é motivação levaram-na a ser um mito. Para esclarecer esse assunto vamos primeiramente definir alguns conceitos básicos:

Motivo: É a necessidade que atua sobre o intelecto fazendo a pessoa movimentar-se ou agir.

Motivação: É uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo.

Motivador: Um motivo, uma necessidade.

Fator de Satisfação: É alguma coisa que satisfaz a necessidade.

Um dos fatos que levou o mito a propagar-se é a forma incorreta de análise onde mostra que a satisfação de uma necessidade humana é vista como sua própria necessidade é que daria a idéia de ser possível uma pessoa satisfazer a outra, mas, a motivação tem origem nas necessidades humanas e não naquilo que satisfaz essas necessidades. A motivação é um processo interno do indivíduo, o que um líder poderá fazer é tentar satisfazer essas necessidades. A idéia de que uma pessoa poderá criar necessidades em outra não é real porque na verdade quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de satisfação associado a essa necessidade.

As reais implicações sobre a motivação são: a motivação é conseqüência das necessidades não satisfeitas; somente as necessidades são os motivadores de comportamento; as necessidades são intrínsecas ao indivíduo; a administração não pode colocar as necessidades nos indivíduos; a administração não pode colocar a motivação nos indivíduos; os administradores não podem motivar; os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades.

O indivíduo é motivado pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, as organizações eficazes utilizam essas recompensas para motivar seus funcionários. Cada vez mais estão verificando a importância da satisfação no trabalho, essa satisfação influencia nas decisões das pessoas sobre trabalhar ou permanecer no emprego, as organizações realizam levantamento de dados para medir essa satisfação, as informações podem ser repassadas aos empregados, utilizadas para indicar como as coisas estão na organização, comparar a organização com as demais existentes no mercado ou até mesmo para medir os níveis de satisfação após ações que possam ter sido tomadas em função de mudanças.

Equipes

É um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns.

O sucesso da equipe depende mais da garra e sinergia dos seus integrantes do que de suas habilidades individuais.

A equipe é formada por um grupo de pessoas com auto grau de interdependência voltada para a consecução de uma meta onde as características são: objetivo comum; as pessoas precisam de outras pessoas para atingir outros objetivos e benefícios para toda a equipe.

Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho.

Os membros de uma equipe possuem algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho.

A atividade é a busca por um resultado, geralmente setorial. O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos empenhados em realizar sua fatia na atividade.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade.

Supervisão

A responsabilidade de avaliar o pessoal é o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, observando seus pontos fortes e fracos.

Quando um programa de supervisão é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos.

• Benefícios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade; propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados; comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.
• Benefícios para o subordinado: aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários; fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe; conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.); condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.
• Benefícios para a organização: mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado; identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências; pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

4.2 Controle na Empresa

É a função administrativa que permite regular vários fatores, de maneira que as atividades sejam exercidas conforme foram planejadas, organizadas e dirigidas.

O controle consiste numa aferição do desempenho, em relação a um padrão, e a possibilidade de corrigir os desvios com o fim especial de alcançar os objetivos de acordo com o plano.

É um conjunto de estudos e trabalhos baseados no exame metódico, parcial ou total, dos livros e documentos de uma empresa com o fim de:

a) ter a segurança de que as cifras registradas pelos serviços técnicos comerciais, administrativos e contábeis sejam rigorosamente exatas tanto no ponto de vista de regularidade das operações que representam, como dos princípios estabelecidos pelos métodos normais de contabilidade;
b) ter a segurança de que as contas neles figuradas reflitam fielmente a situação da empresa, tal como na realidade se apresenta no preciso momento de se efetuar o controle;
c) recorrer aos registros e documentos a fim de que sejam examinados todos os informes possíveis ou, em outras palavras, proceder ao diagnóstico, a fim de formular uma crítica do passado e possibilitar para o futuro as modificações que se julguem necessárias.

Em conseqüência, o controle deve investigar os erros, faltas, negligências, possíveis fraudes, analisando as causas, comentários, verificando as responsabilidades, a fim de precaver a reincidência com toda a classe de modificações na organização existente; analisar e interpretar os resultados,

Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para alcançar os objetivos da empresa conforme os planos delineados.

O controle geral tem por missão proceder, sem limitação alguma, a todo tipo de verificação, comparação e estudo a todos os procedimentos e pontos necessários, nas atividades, seções, estoques, a todos os chefes seja qual for sua atividade na hierarquia.

4.3 Controle Organizacional

O controle organizacional ou estratégico se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como um todo. Sua dimensão de tempo é o longo prazo.

Três características básicas identificam o controle estratégico da empresa:

Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa;

Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo;

Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo, é macroabrangente.

Muitas pessoas se incumbem dentro das empresas de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-as com as normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam das normas prescritas, alguma ação corretiva deverá ser tomada.

4.4 Controle Departamental

O controle departamental ou tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Seu conteúdo aborda cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente.

É a função segundo a qual todo administrador, desde o presidente da empresa até o supervisor de primeira linha, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. A essência deste controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base é a informação que os diretores, gerentes e supervisores recebem e utilizam.

A teoria deste controle se baseia em dois conceitos importantes:

• Retroinformação: ingrediente essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. Assim, quando os planos entram em execução, o sistema passa a ser acompanhado para se verificar o caminho que ele está percorrendo, se seu desempenho está apontado para o alvo e se os objetivos propostos estão sendo atingidos;
• Homeostase: é a tendência das organizações para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algum estímulo externo. As empresas possuem padrões de comportamento relativamente programáveis como os procedimentos que lhes permitem estabilidade no decorrer do tempo, sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados.

4.5 Controle Operacional

Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. Refere-se aos aspectos mais específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da organização empresaria; seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e ação corretiva imediata.

Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa, tomados isoladamente.

4.6 Avaliação do Desempenho Individual

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar em função do valor de as recompensas dependerem do esforço.

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de A.R.H.

Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.



5. Conclusão


O trabalho realizado cumpriu seu objetivo, posso concluir que consegui fixar muito bem os assuntos que foram ministrados ao longo de todo o curso. A perspectiva de se trabalhar os conceitos juntamente com extrapolações para o ambiente externo foi muito proveitosa do meu ponto de vista, obtive um grande proveito ao trabalhar com pesquisas e com muita leitura.

Ligando os assuntos do cotidiano da empresa com assuntos teóricos, ficamos mais perto da realidade e ganhamos com isso uma visão mais perceptiva do ambiente organizacional, ao qual teremos que nos familiarizar cada vez mais.

Considero que o objetivo do trabalho foi alcançado plenamente; onde consegui definir melhor os principais conceitos que fundamentarão minha base em administração, com base nos conhecimentos obtidos nas teorias administrativas argumentadas, posso concluir que essas teorias são uma espécie de “manual do administrador”, que devem ser colocadas em prática, a fim de obtermos um bom desenvolvimento profissional no futuro, dentro da nossa área.



6. Referências Bibliográficas

BERGAMINI, Cecília W. Coda, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional. 2. ed. São Paulo. Atlas: 1997;

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3ª ed. Rev. Amp. São Paulo, Makron Books, 1994.

CUSINS, Peter. Gerente de sucesso: liderança e eficácia. São Paulo, Clio Editora, 1994.

FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 3ª edição. São Paulo: ed. Saraiva, 2001;

HERSEY, P. & BLANCHARD, K.H. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo. EPU: 1997 ;

MAXIMINIANO, Antonio César Amaru Teoria Geral da Administração.2.ed.São Paulo. Atlas: 2000 ;

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