ÍNDICE

1. introdução
1.1 Subsistema organizacional 
1.2 Subsistema comportamental
1.1.4 Sociologia da gestão 
1.2 Gestão de Recursos Humanos: Definição e Ciclo de Vida 
1.1 Definição 
1.2 Passado e presente da gestão de recursos humanos
1.3 Ciclo de vida da gestão de recursos humanos
1.4 Gestão de recursos humanosno último quartel do século XX
2. BIBLIOGRAFIA

1.Introdução

A gestão de recursos humanos diz respeito “a todas as decisões de gestão que afectam a relação entre a organização e os empregados”1.

Do ponto de vista conceptual, a designação “gestão de recursos humanos”, que descende do conceito de gestão de pessoal, antes dominante na literatura, está longe de apresentar um campo estabilizado de conhecimentos2.

Na gestão de recursos humanos, encontramos conceitualizações psicológicas, sociológicas, económicas, jurídicas e até oriundas da ciência política, que lhe conferem um carácter eclético, não dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos fortemente integrada e consistente. Todavia, este eclectismo não enfraquece a sua posição actual onde todos, em geral, reconhecem, à gestão de recursos humanos, um papel estratégico.

A gestão de recursos humanos evoluiu, em certa medida, ao longo do século XX em articulação estreita com a teoria e o comportamento organizacionais, partilhando os pontos altos e baixos da evolução desta ciência dedicada ao estudo das organizações3.

Desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido encaradas de diversas e opostas maneiras, passando a ser cidadãos, parceiros activos, elevados a factor estratégico.

As actividades de gestão de recursos humanos (GRH) possuem um impacto muito significativo no desempenho e na realização (performance) individual e, por conseguinte, na produtividade e na realização global de qualquer organização. A sua capacidade de inovação depende da criação de um ambiente propício e de apoio que por sua vez depende da existência de pessoas inovadoras.

1 M. Beer [et al.] – Human Resource Management: A general manager’s perspective. Nova York: Free Press, 1985.
2 Hendry, Pettigrew – Human Resource Management: an agenda for the 1990’s. The International Journal of Human Resources Management. Vol. 19 (1990), p. 17-43.
3 João Pereira Neto – Prefácio. In João Bilhim – Questões Actuais de Gestão de Recursos Humanos. Lisboa: ISCSP, 2001.

Dada a sua importância estratégica, hoje em dia, a disciplina de GRH trata da concepção e execução de estratégias de gestão de recursos humanos através de dois temas centrais: como pensar sistemática e estrategicamente a gestão dos activos humanos de uma organização; o que é preciso fazer para implementar estas políticas e obter vantagens competitivas.

Justifica-se, então, que cada organização analise a especificidade dos seus clientes e objectivos, articulando, de uma forma harmoniosa, as suas características com as necessidades dos consumidores. Pode salientar-se assim que a gestão de recursos humanos apresenta os seguintes factores de contingência: estratégia de negócio, ligação com o consumidor, tecnologia, natureza da envolvente, tipo de pessoas4.

A gestão de recursos humanos tem lugar no interior das organizações e estas podem ser vistas na perspectiva sistémica ou técnica. De acordo com esta perspectiva teórica, as organizações são compostas por dois grandes subsistemas: organizacional e comportamental.

1.1 Subsistema organizacional

As organizações são as unidades sociais dominantes das sociedades complexas, quer sejam industriais ou da informação5.

O termo organização tem origem no grego “organon”, que significa instrumento, utensílio. A noção de organização apresenta dois significados. Por um lado, designa unidades e entidades sociais, conjuntos práticos, como por exemplo, as fábricas, osbancos e a Administração Pública. Por outro lado, designa certas condutas e processos sociais: o acto de organizar tais actividades, a disposição dos meios relativamente aos fins e a integração dos diversos membros numa unidade coerente6.

A organização é uma entidade social, propositadamente coordenada, gozando de fronteiras delimitadas, que funciona numa base relativamente contínua, tendo em vista a realização de objectivos. A existência de fronteiras distintivas do que é ou não é organização permite distinguir os membros dos não membros. A organização existe para realizar os seus objectivos, os quais seriam inatingíveis se a sua concretização estivesse a cargo de uma só pessoa.

4 J. C. Chebat & P. Kollias – The Impact of Empowerment on Customer Contact Employees Roles in Service Organizations. Journal of Service Research. Vol. 3, (2000), p.66-81.
5 Veja-se João Bilhim – Trabalho e Lazer na Sociedade da Informação. Lisboa: Instituto de Estudos Pós-Graduados da Universidade Internacional, 1995.
6 João Bilhim – Teoria Organizacional. Lisboa: ISCSP, 2004.

As organizações são constituídas por grupos de duas ou mais pessoas existindo, entre elas, relações de cooperação, exigem coordenação formal de acções, caracterizamse pela prossecução de metas, pressupõem a diferenciação de funções, possuem uma estrutura hierárquica e caracterizam-se pela existência de fronteiras.

A estrutura organizacional constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Podem, assim, considerar-se três características na estrutura organizacional: a complexidade, a formalização e a centralização.

A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, a divisão de trabalho, os níveis hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que possa ter.

A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as organizações têm para orientar o comportamento dos seus membros, e pelas suas normas escritas.

A centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão.

A atribuição de responsabilidades, a tomada de decisão, o agrupamento de funções, a coordenação e o controlo são requisitos fundamentais, que possibilitam a operação contínua da organização. A estrutura organizacional é profundamente influenciada por estes requisitos e auxilia a organização a alcançar os seus objectivos através de três maneiras:

• Como estrutura básica – tomando a forma de descrição do trabalho, de organogramas;
• Como mecanismo de operação – conformando os comportamentos dos indivíduos por meio de procedimentos, regras, rotinas de trabalho, padrões de desempenho, sistemas de avaliação e recompensa, programações e sistemas de comunicação;
• Como mecanismo de decisão – processando informação com origem na envolvente externa e interna e cruzando, avaliando e disponibilizando as informações indispensáveis aos decisores.

O desenho organizacional tem a ver com o funcionamento e a mudança operada numa organização para atingir os fins propostos. Expressa, assim, a configuração estrutural da organização, o seu funcionamento, os órgãos que a integram e as suas relações de interdependência.

Na perspectiva da gestão estratégica de recursos humanos, a estrutura é o modo como a organização foi desenhada para atingir os seus objectivos, incluindo a divisão do trabalho e a descrição das funções ou do trabalho a desenvolver, assim como o grau de centralização ou descentralização do controlo adoptado pelos gestores de topo7.

1.2 Subsistema comportamental

O comportamento organizacional constitui um campo de ensino e investigação que trata da relação (impacto) que os indivíduos, grupos e estruturas organizacionais têm no comportamento humano dentro de uma determinada organização com o objectivo de usar tal conhecimento na melhoria da sua eficiência, eficácia e economia.

O comportamento organizacional diz respeito ao estudo do que as pessoas fazem e como o fazem dentro de uma organização e como o seu comportamento afecta o desempenho final de toda a organização. Assim, este subsistema liga comportamento e desempenho de funções, trabalho, saídas para o exterior, produtividade, absentismo,satisfação no trabalho, etc., e integra os temas ligados a: motivação, aprendizagem, desenvolvimento de atitudes e percepção, processo de mudança, conflitos, concepção de postos de trabalho e stress.

Numa perspectiva de gestão estratégica, o padrão de comportamento organizacional tem de estar articulado com a estratégia8. Isto significa que a organização precisa de se definir quanto aos seguintes dilemas:

• Natureza do contrato psicológico de emprego. Paga-se de acordo com o que cada um produz numa lógica de curto prazo ou atribui-se trabalho significante para o indivíduo em troca da sua lealdade para com a organização?
• Grau de participação na decisão na organização. As decisões são tomadas pelo topo da pirâmide e comunicadas posteriormente ou, há participação da base para o topo no processo de tomada de decisão?
• Mercado de trabalho interno ou externo. Prevalece na organização o recrutamento interno ou pelo contrário quando há necessidade recruta-se, por princípio, do exterior, sem dar oportunidades internas?

7 Fombrun; Ichy; Devana – Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984.
8 Fombrun; Ichy; Devana – Strategic Human Resource Management. NY: John Wiley, 1984.

• Realização individual ou de grupo. A cultura organizacional está orientada para o trabalho cooperativo ou competitivo?

A gestão tem de optar por uma filosofia acerca das pessoas. A opção feita com maior ou menor coerência irá afectar o clima e a cultura organizacionais e, consequentemente, o padrão de comportamento exigido.

1.3 Sociologia da gestão

Numa perspectiva técnica, a gestão é um mecanismo, um instrumento racional destinado à realização de objectivos instrumentais ligados à eficiência, eficácia e economia.

A perspectiva política sobrepõe-se ao paradigma interpretativo, construtivista, pró-activo, ligado à teoria da acção, em que a gestão é fundamentalmente negociação permanente.

A perspectiva crítica, ligada ao paradigma estruturalista radical, valoriza fortemente o poder e apela à libertação de uma visão distorcida da realidade social, que muitos trabalhadores possuem.

A análise sociológica da gestão sugere que a natureza da estrutura de gestão se caracteriza por uma ordem social altamente estratificada. A estrutura formal exige a rígida divisão do trabalho e a separação cultural entre os diferentes níveis de chefias, mas a complexidade das práticas obriga a uma certa cooperação. Assim, parece existir de forma implícita a ideia da ubiquidade do conflito organizacional nas práticas de gestão.

Daí a gestão de recursos humanos ter um papel específico na gestão do conflito organizacional.

1.4 Gestão de Recursos Humanos: Definição e Ciclo de Vida

1.4.1 Definição

A gestão de recursos humanos diz respeito a todas as decisões e acções de gestão que afectam a relação entre as organizações e os seus empregados. Envolve todas as acções relativas à selecção, formação, desenvolvimento, recompensas e relações com os empregados.

Numa perspectiva dinâmica pode dizer-se que a gestão de recursos humanos deveenvolver todas as acções destinadas a assegurar a negociação e a gestão dos equilíbrios precários que permanentemente emergem entre actores sociais com interesses opostos, e, por vezes, irredutíveis.

Tem-se entendido, tradicionalmente, que as funções da GRH são: planeamento(definição de metas e estratégias); organização (determinar o que/quem/como/para quem/onde); liderança (motivar, dirigir, resolver conflitos) e controlar (monitorar o desempenho em relação ao planeamento).

Na Figura 1 apresentam-se as quatros funções que são desempenhadas pelos gestores de recursos humanos em todas as organizações. Este ciclo representa as funções de gestão. A variável dependente é o comportamento das pessoas de acordo com um determinado conjunto de valores dominantes e o sistema é concebido para exercer impacto na realização/desempenho ao nível individual, departamental e organizacional.

O desempenho é uma função de todos os componentes do sistema de GRH:

• Selecção. Quais são as pessoas melhor preparadas para realizar as tarefas que constam da descrição de funções?
• Avaliação do desempenho. Esta função facilita uma distribuição equitativa das recompensas e motiva as pessoas.
• Compensação. Esta componente do sistema deve estar dependente da avaliação para influenciar realmente o desempenho.
• Desenvolvimento. As necessidades de desenvolvimento são detectadas através da avaliação do desempenho, como recurso potenciador da melhoria do desempenho actual e como preparação para os novos desafios futuros.

1.4.2 Passado e presente da gestão de recursos humanos

De todas as funções organizacionais, a função recursos humanos é, talvez, a que sofreu a transformação progressivamente mais acentuada, ao longo dos últimos anos.

No percurso da função recursos humanos, ao longo do século XX, verifica-se que a função pessoal não é mencionada. De facto, é a partir de 1945 que, na Europa e, particularmente, em França, a função pessoal começa o seu período de afirmação e crescimento.

Já ficara para trás o modelo de gestão de pessoal caracterizado pela exclamação do grande proprietário da indústria automóvel norte americana nascente, Henry Ford: “tudo quanto preciso são dois braços. Mas, infelizmente, com eles vem uma cabeça atrás”.

O período de 1945 caracteriza-se como uma fase gloriosa para a função pessoal, marcado pela evolução do quadro jus laboral, regulamentar e das ideias relativas ao homem no trabalho. Os trabalhos de Elton Mayo são o ponto de partida para numerosas transformações das condições materiais de trabalho. Estes trabalhos foram mais tarde retomados e sintetizados por Rensis Likert, Argyris, Douglas McGregor, Maslow e Herzberg.

Sobre estes autores consultar: João Bilhim – Teoria Organizacional. 3.ª ed. Ver. Lisboa: ISCSP, 2004.

Em Portugal a profissionalização da função de técnico e gestor de pessoal acontece na década de sessenta do século XX, com a criação das respectivas associaçõesprofissionais10. A Associação Portuguesa de Técnicos e Gestores de Recursos Humanos foi fundada em Outubro de 1964, então com o nome de Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal. A criação destas associações privadas sem fins lucrativos tem por objectivo a troca de informações e experiências e a organização de meios de aperfeiçoamento sobre questões de pessoal.

Entretanto, nos anos setenta, instala-se a primeira grande crise petrolífera e as certezas dos gloriosos anos de prosperidade são postas em causa. Instalam-se a mudança permanente, a incerteza, os novos desafios das tecnologias, a internacionalização e, mais tarde, os mercados globais, novos perfis profissionais e de formação e a necessidade de alinhar a gestão das pessoas com a estratégia de negócio.

Assim, a função pessoal transforma-se em gestão de recursos humanos. A mudança de nome corresponde a uma mudança de perspectiva e de práticas. A concepção tradicional do pessoal como fonte de custos cede lugar à visão dos trabalhadores como recursos cuja utilização é necessário optimizar. As pessoas que cooperam nos processos de transformação das organizações são recursos que é necessário mobilizar e desenvolver adequadamente; são activos onde importa investir.

Pode então concluir-se que a gestão de recursos humanos não pode ser entregue apenas aos profissionais desta área. Todo o gestor é também gestor de recursos humanos e, em face disto, o que o profissional da área tem a fazer é ser o consultor deste gestoroperacional, seu colega. A gestão de recursos humanos lida com a intervenção no processo organizacional, com os fundamentos da própria organização, a sua raiz.

O gestor de recursos humanos é cada vez mais chamado a intervir em áreas organizacionais que até aos anos setenta lha estavam vedadas. Até então, dificilmente um gestor de recursos humanos teria hipótese de vir a desempenhar a função de topo em qualquer organização. A gestão de recursos humanos era vista como um custo, o que equivalia a entender as pessoas como um meio – a mão-de-obra – que importa ser gerido ao mais baixo custo e com o máximo de rendimento.

Actualmente, os recursos humanos constituem o recurso estratégico das organizações, dada a sua criatividade, bem como a inovação e o potencial que representam, características que assinalam a diferença em face de outros recursos organizacionais como, por exemplo, o capital. Estas características colocam os recursos humanos como um activo organizacional que, como tal, necessita de ser valorizado através de investimento em formação.10 Cf. www.apg.pt

A gestão de recursos humanos, no essencial, integra as seguintes técnicas:recrutamento e selecção, formação e desenvolvimento, gestão do sistema de recompensas, relações de trabalho, higiene e segurança, análise de funções, gestão do desempenho, planeamento e gestão de carreiras, comunicação interna e gestão administrativa.

A gestão de recursos humanos é encarada como um sistema global, fazendo parte de um sistema mais amplo, no qual a envolvente, a estratégia e a cultura organizacionais constituem as principais condicionantes ao seu futuro.

1.4.3 Ciclo de vida da gestão de recursos humanos

As organizações descrevem percursos de vida semelhantes aos seres vivos e, consequentemente, as suas funções de gestão, nomeadamente a GRH, não se encontram alheias a este movimento.

Pode encarar-se a GRH, ao longo do século XX, como estando confrontada permanentemente com duas preocupações: a resolução de problemas internos e de problemas externos, ou seja, voltada para o interior ou, pelo contrário, voltada para o exterior.

Assim, através desta perspectiva, pode afirmar-se que, durante o século XX, a função recursos humanos passou por quatro grandes fases de transformações: administrativa, das relações humanas, da integração/desenvolvimento e da estratégia. As fases anteriormente descritas não se excluem, mas coexistem e complementam-se:

• Até 1945: fase administrativa, contabilística ou pré-história da função;
• De 1945 a 1973: fase das relações humanas, legal ou fase técnica;
• De 1973 até 1985: fase da gestão integrada;
• A partir de 1985: fase da gestão estratégica.

A fase administrativa liga-se à imagem mais tradicional. O técnico de pessoal é, normalmente, um ex-militar, pessoa experiente na aplicação da disciplina e no domínio das técnicas de intervenção administrativa e regulamentar. Nesta fase pré-histórica da função recursos humanos, que dura até aos anos trinta do século passado, os trabalhadores são vistos sob o enfoque contabilístico: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta, como de uma outra matériaprima qualquer, deveriam ser registadas contabilisticamente.

A fase das relações humanas reconhece o papel da pessoa no sistema organizacional. Parte-se do pressuposto de que os trabalhadores satisfeitos serão sempre mais produtivos. Assim a receita é: “satisfaçam as necessidades de quem trabalha e de forma linear terão maior produtividade”. Nesta fase, os departamentos de recursos humanos recrutam essencialmente técnicos formados em ciências sociais, psicologia e sociologia.

A fase de desenvolvimento/integração corresponde à necessidade de conjugar as necessidades individuais e organizacionais. Nesta fase, acentua-se o recrutamento de psicólogos para os departamentos de recursos humanos. Os pioneiros da gestão integrada de recursos humanos foram Peter Drucker (1955) e McGregor (1960).

Quanto à fase da gestão estratégica, pode dizer-se que a viragem da gestão de recursos humanos para a estratégia anda associada, por um lado, aos progressos anteriores e, por outro, ao novo pensamento de que a vantagem competitiva só se alcança através das pessoas, são as pessoas que implementam o plano empresarial.

Os novos objectivos para a gestão de recursos humanos são: capacitar a gestão para o cumprimento dos objectivos organizacionais, lançando mão da força de trabalho; utilizar as pessoas no máximo das suas capacidades e potencial; impulsionar o compromisso dos empregados no sucesso da organização; integrar as políticas de gestão de recursos humanos com os planos de negócio e reforçar a criação ou renovação de uma cultura voltada para os resultados; criar um ambiente de trabalho capaz de libertar e pôr ao serviço da organização a criatividade dos trabalhadores; criar condições em que a inovação, o trabalho de equipa e a qualidade total possam desabrochar; encorajar a vontade de actuar de forma flexível, em prol de uma organização flexível e na busca da excelência.

A fase da gestão estratégica corresponde ao desafio actual da gestão de recursos humanos, traduzindo a crença nas pessoas como o recurso competitivo estratégico e o reconhecimento de que o capital e a terra deixaram de ocupar o lugar cimeiro dos factores de produção capitalista. Esta fase, para além de procurar alinhar as pessoas com a estratégia organizacional, valoriza os conhecimentos nas áreas de articulação entre a gestão de recursos humanos, a gestão financeira e o marketing.

1.4.4 Gestão de recursos humanos no último quartel do século XX

No segundo quartel do século passado, a nova perspectiva da gestão estratégica de recursos humanos foi impulsionada a partir dos trabalhos de duas grandes escolas de gestão dos EUA: Michigan e Harvard.

A abordagem da Michigan Business School (MBS), protagonizada por Tichy, Frombrun e Devana11, é conhecida pela perspectiva da contingência, que realça a necessidade de desenvolver sistemas de gestão de pessoas compatíveis com os grandes objectivos da organização, como o aumento da qualidade e a melhoria da produtividade.

O pressuposto teórico de onde parte é: a eficácia organizacional encontra-se correlacionada com as práticas e políticas de gestão das pessoas e com o seu alinhamento com a estratégia de negócio.

Para esta abordagem, o ciclo dos recursos humanos corresponde a uma sequência de actividades que são desempenhadas por todos os gestores de recursos humanos em todas as organizações. As áreas integradas neste ciclo são as seguintes: selecção, avaliação do desempenho, retribuição e desenvolvimento. Destas áreas os autores destacam o papel da avaliação de desempenho como a chave para um sistema eficaz de recursos humanos.

Frombrun, Tichy e Devana criaram um modelo de gestão estratégica de recursos humanos onde as principais técnicas são integradas de forma coerente e estratégica.

Reconhecem que as novas alterações que ocorreram na envolvente estiveram na base desta nova evolução da gestão de recursos humanos, em particular por exigirem um repensar permanente da missão, visão e estratégia das organizações com consequências na estrutura e nos processos de trabalho. Para estes autores, os sistemas de recursos humanos onde os seus componentes têm uma estreita ligação com a estratégia da organização envolvem quatro elementos:

• Selecção, incluindo o planeamento de recursos humanos;
• Avaliação de desempenho, de forma a oferecer uma remuneração justa e estimulante, recompensando os desempenhos elevados;
• Sistema de recompensas em que o salário é decomposto em parte fixa e variável;11 Tichy; Frombrun; Devana – Strategic Human Resource Management. Sloan Management Review. Vol. 23, nº 2, (1982), p. 47-61; Frombrun; Tichy; Devana – Strategic Human Resources Management. N.Y.: John Wiley & Sons, 1984.
• Desenvolvimento que compreende as actividades de formação oferecidas a todas as categorias de trabalhadores com vista a melhorar o desempenho actual.

Os componentes do modelo destes três autores e as relações estreitas de interdependência entre eles, num ambiente onde as dimensões culturais, económicas e políticas são importantes são apresentados na Figura seguinte:

Quanto à escola de Harvard, esta é conhecida pelo destaque que dá aos multiinteressados (shakeholders) e foi desenvolvida por Beer, Spector, Lawrence, Mills e Walton12. No processo de gestão das pessoas, envolvem-se todas as decisões e acções de gestão que afectam a natureza da relação entre a organização e os empregados, os seus recursos humanos.12 M. Beer [et al.] – Human Resources Management. NY: The Free Press, 1985; M. Beer [et al.] – Managing Human Assets. NY: Free Press, 1984.

Esta filosofia central apenas pode ser implementada pelo dirigente máximo para garantir que as actividades de gestão de recursos humanos não se transformam num simples conjunto de actividades desconexas, cada uma conduzida pelo hábito. O papel da gestão de topo é equilibrar e integrar os diversos interessados da empresa: accionistas, empregados, clientes, fornecedores, comunidades de inserção, sindicatos, associações empresariais, governo.

As quatro áreas operativas consideradas por Beer para a concretização da estratégia de recursos humanos são:

• Influência dos empregados;
• Os fluxos de recursos humanos;
• Os sistemas retributivos;
• Os sistemas de trabalho.

Considera ainda que há quatro grandes questões que são fundamentais para precisar em que medida a gestão de recursos humanos contribui para aumentar o desempenho daorganização:

• Compromisso: procura saber em que medida as políticas de gestão de recursos humanos aumentam o compromisso das pessoas com o seu trabalho e com a organização.
• Competência: indaga em que medida as políticas de gestão de recursos humanos atraem, conservam e/ou desenvolvem as pessoas com aptidões e conhecimentos necessários à organização, à sociedade, agora e no futuro.
• Custos/eficiência: inquire sobre qual é o custo efectivo de uma dada política em termos salariais, de benefícios, rotação, absentismo, greves, etc.
• Congruência: visa precisar que níveis de congruência as políticas de gestão de recursos humanos criam ou conservam entre os gestores e os empregados, entre diferentes grupos de empregados, a organização e a comunidade, os empregados e as suas famílias e no próprio indivíduo.

A escola de Harvard (HBS) exerceu uma forte influência sobre o pensamento britânico da Warwick Business School (WBS), que desenvolveram uma abordagem de formulação da estratégia nas organizações complexas relacionando-a com a capacidade para transformar as práticas de gestão de recursos humanos.

A abordagem de Warwick parte do pressuposto de que as práticas de gestão de recursos humanos exercem uma forte influência no desempenho. Por isso, apelam a novas concepções e aptidões destinadas a compreender a importância da gestão de recursos humanos e a gerir melhor o processo de mudança.

Uma distinção importante de Warwick relativamente a Harvard, encontra-se na importância atribuída ao sistema de relações de trabalho. Para HBS, este sistema não possui uma importância que o diferencie de outras condicionantes contextuais. Para WBS, ele possui um papel fundamental na configuração dos sistemas internos de recursos humanos.

Assim, nesta abordagem, há cinco grandes contextos: externo (cultura, estrutura, política, liderança, tarefas/tecnologia, resultados do negócio); estratégia de negócio (objectivos, produtos/mercado, estratégia/táctica); gestão de recursos humanos (papel, definição, organização, saídas de recursos humanos); conteúdo da gestão de recursos humanos (fluxos de recursos humanos, sistema de trabalho, sistema retributivo).

2. BIBLIOGRAFIA

BILHIM, João – “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”. Lisboa: Universidade Técnica de Lisboa, ISCSP, 2006, 3ª edição, pp. 17-45.

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