DICAS PARA ANALISAR, COMPREENDER, E INTERPRETAR TEXTOS
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ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO

NOÇÕES GERAIS

Por ESTRUTURA DE ORGANIZAÇÃO deve entender-se a urdidura, devidamente arquitetada, sobre a qual hão de tecer-se as relações administrativas. Em outras palavras , pode dizer-se que administração pratica-se à base de um esquema denominado organização, como é óbvio, os defeitos e as qualidades de estrutura da organização escolhida hão de refletir-se sobre os resultados do processo administrativo.

As estruturas adotadas pelas empresas de hoje são resultado de experiências e erros de centenas de anos, de avanços e recuos em busca do modo melhor de trabalha. E nem haveria processo mais seguro de buscar a excelência tanto desejada – pois as organizações, sejam quais forem os seus propósitos, só conseguem ser eficiente quanto nascem e evoluem protegidos pela experiência e pela tradição.

ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1- Especialização de Atividades

Refere-se a especialização de tarefas individuais ou de grupo em toda a organização (divisão do trabalho) e à agregação destas tarefas em unidades de trabalho ( departamentalização ).

2 – Padronização de Atividades

Refere-se aos procedimentos adotados pela organização para garantir a previsibilidade de suas atividades. Padronizar é tornar uniforme e coerente, os administradores usam seleção formalizada e programas de orientação e treinamento para padronizar as qualificações de seus empregados.

3 – Coordenação de atividades

Refere-se aos procedimentos de que entregam as funções das subunidades da organização. Segundo Henry Mintzberg, os mecanismos de padronização facilitam a coordenação das atividades, especialmente em organizações com padrões de trabalho que não sejam complicados.

4 – Centralização e descentralização de decisões

Numa estrutura organizacional centralizada as decisões são tomadas em nível elevado pelos altos administradores ou mesmo por uma só pessoa. Numa estrutura descentralizada, o poder de decisão é desperso por mais pessoas em níveis administrativos intermediários ou mais baixos.

5- Tamanho da unidade de trabalho

Quer dizer o numero de empregados de um grupo de trabalho.

DETERMINANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1- Estratégia e estrutura organizacional

Quando autores como Alfred D. Chandler usam a expressão “A estrutura segue-se à estratégia”, querem dizer que a missão e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma ao seu projeto.

A estratégia determinará como as linhas de autoridade e os canais de comunicação serão estabelecidos entre os vários administradores e as diversas subunidades.

2- Tecnologia como determinante da estrutura

A natureza da tecnologia empregada numa organização para fabricar seus produtos também influenciam a forma pela qual a organização é montada.

Por exemplo: as tecnologias de produção em massa de indústrias como a automobilística envolvem altos graus de padronização e de especialização das atividades do trabalho. Também influencia os mecanismos de coordenação, o nível em que as decisões são tomadas e o tamanho das unidades organizacionais.

3 – O pessoal como determinante da estrutura

O pessoal envolvido nas atividades da organização afeta sua estrutura. Os administradores tomam decisões relativas às linhas de comunicação e de autoridade e às relações entre as unidades de trabalho. É preciso levar em consideração as capacidades e atitude dos subordinados e sua necessidade de trabalhar uns com os outros de maneiras específicas, quando da criação das unidades de trabalho e da distribuição de tarefas. Além disso, as pessoas de fora da organização influenciam sua estrutura, que tem que possibilitar um relacionamento habitual com clientes ou fregueses, fornecedores e outras partes do ambiente externo.

4 – Tamanho e estrutura

Tanto o tamanho total de uma organização quanto o tamanho de suas subunidades influenciam suas estrutura. As organizações maiores tendem a ter uma maior especialização das atividades e procedimentos mais formalizados (maior padronização). Chandler afirmou que, à medida que o tamanho das organizações vai aumentando, chega-se a um ponto em que elas são obrigadas a descentralizar-se a criar uma maior variedade de mecanismos formais para coordenar suas atividades.

EMPOWERMENT

Para distribuir níveis adequados de autoridades e responsabilidades por toda a organização, torna necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a auto estima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada auto-estima é muito grande, enquanto manifestado pelas pessoas com baixa auto-estima é mínima. O empowerment – o empoderamento – aumenta o controle. Incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização.

Empowerment é um conceito do qual muito se fala mas pouco se pratica. Seu objetivo é simples: transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas afim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. O empowerment busca a energia, o esforço e a dedicação de todos lamentavelmente, características difíceis de encontrar em nossas empresas e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, das informações e do desenvolvimento. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento coletivo. Existe alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas:

dar as pessoas um trabalho que elas sintam com importante ;
dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas em recursos ;
permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho;
dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados;
construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de lideres e impulsionadores;
mover a informação em todos os níveis. Informação e poder e habilita as pessoas a pensar e agir melhor;
pedir opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho. Fazer com elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer a organização.
Acentuar a colaboração e o espirito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes;
Ajudas as pessoas empoderadas a empoderar as demais. Estender o empowerment a todos os meios e áreas da organização. Transformar velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias, por toda a organização.
Segredo é utilizar todo seu pessoal, todas as habilidades, todo tempo. Dar autoridade e recursos as pessoas e deixá-las a agir.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

As funções executadas pelos empregados precisam ser divididas entre eles e combinadas de modo lógico. Os empregados com funções relacionadas geralmente têm uma área de trabalho comum e constituem uma unidade de trabalho. A eficiência do fluxo de trabalho depende da boa integração de várias unidades dentro da organização. A divisão do trabalho e combinações lógicas de tarefas devem levar a estruturas departamentais e de subunidades lógicas.

O organograma

À medida que uma empresa vai crescendo, o número de unidades e subunidades de trabalho vai aumentando e vão sendo acrescentados novos níveis de chefia. Tanto administradores como subordinados ficam mais afastados dos resultados finais de seus atos. Precisam de um entendimento claro de como suas atividades entram no quadro mais amplo de o que é a organização e de o que ela faz. A maioria das estruturas organizacionais é muito complexa para ser transmitida verbalmente. Para mostrar a estrutura da organização, os administradores normalmente fazem um organograma, que diagrama as funções, os departamentos ou cargos da organização e mostra como eles se relacionam. As unidades separadas da organização em geral aparecem em retângulos, ligados entre si por linhas cheias que indicam a cadeia de comando e os canais oficiais de comunicação.

Nem toda organização aprecia estes gráficos. Por exemplo, Robert Townsend, presidente da Avis, disse que os organogramas diminuem o moral, pois reforçam a idéia de que toda autoridade e toda capacidade está na cúpula da organização. Quase todas as organizações, porém, criam estes gráficos e reconhecem sua utilidade para a definição da autoridade, responsabilidade e prestação de contas administrativa.

O organograma apresenta cinco grandes aspectos da estrutura de uma organização. Com isso, também dá algumas informações sobre os elementos da estrutura descrita acima.

A divisão do trabalho. Cada retângulo representa um indivíduo ou uma subunidade responsável por determinada parte da carga de trabalho da organização.

Administradores e subordinados. A linha cheia indica a cadeia de comando ( quem está subordinado a quem ).

O tipo de trabalho feito. Os títulos ou descrições dos retângulos indicam as diferentes tarefas ou áreas de responsabilidade da organização.

O grupamento dos segmentos de trabalho. Todo o organograma indica em que base as atividades da organização foram divididas – por exemplo, em base funcionais ou regionais.

Os níveis de administração. Um organograma indica não só cada administrador e seus subordinados, mas também toda a hierarquia administrativa. Todas as pessoas subordinadas ao mesmo indivíduo estão no mesmo nível administrativo, independentemente de onde possam aparecer no organograma.

O grau de especialização do trabalho na organização pode ser estimado pela leitura dos títulos que indicam diferentes tarefas e pela verificação de como as tarefas são agrupadas. As linhas que mostram a cadeia de comando indicam um dos principais meios de coordenação de qualquer organização. Pode até ser possível avaliar o tamanho da organização a partir de seu organograma. Mas, embora o organograma traga algumas pista úteis, pode ser que se chegue a um quadro impreciso sem mais informações.

As vantagens e desvantagens dos organogramas têm sido um tema muito discutido pelos autores de administração. Uma vantagem é que os empregados e outras pessoas podem contar com um quadro que mostra como a organização está estruturada. No organograma aparecem os administradores, os subordinados e as responsabilidades. Além disso, se é preciso alguém para cuidar de um problema específico, o organograma mostra onde esta pessoa pode ser encontrada. Por fim, o processo de construção do organograma permite que os administradores identifiquem exatamente os defeitos de organização – como fontes potenciais de conflito ou áreas onde esteja havendo duplicação desnecessária de trabalho.

Uma grande desvantagem dos organogramas é que há muitas coisas que eles obscurecem ou não mostram. Por exemplo, eles não mostram quem tem mais responsabilidade e autoridade em cada nível administrativo. Tampouco indicam as relações informais da organização e os canais de comunicação, sem os quais a organização não poderia funcionar eficientemente. Além do mais, as pessoas muitas vezes vêem nos organogramas coisas que eles não pretendem mostrar. Por exemplo, os empregados podem inferir a existência de status e poder com base na distância do retângulo do principal executivo. Estas desvantagens podem ser reduzidas ao mínimo se os organogramas forem usados só para os fins a que se destinam – revelar o arcabouço básico da organização.

A estrutura de organização formal

Os departamentos de uma organização podem ser formalmente estruturados de três maneiras principais: por função, por produto/mercado ou por matriz. Embora estas três formas de estrutura sejam citadas com mais freqüência nas organizações empresariais, podem ser usadas em qualquer tipo de organização.

A organização por função reúne em um departamento todos os que se dedicam a uma atividade ou a várias atividades relacionadas. Por exemplo, a organização dividida por função poderia Ter departamentos de produção , marketing e vendas separados. Um gerente de vendas desta organização seria responsável pela venda de todos os produtos fabricados pela firma.

A organização por produto ou mercado, muitas vezes chamada de organização por divisão, reúne em uma unidade de trabalho todos os que se dedicam à produção e à comercialização de um produto ou de um grupo relacionado de produtos, todos os que trabalham numa certa área geográfica ou todos os que lidam com determinado tipo de freguês. Por exemplo, a organização poderia Ter divisões separadas de produtos químicos, detergentes e cosméticos. Cada chefe de divisão seria responsável pela fabricação, comercialização e vendas de toda sua unidade.

Na organização matricial, existem ao mesmo tempo dois tipo de esquema . Os departamentos funcionais permanentes têm autoridade sobre o desempenho e sobre os padrões funcionais de suas unidades, com equipes de projeto criadas sempre que necessário para levar a cabo programas específicos. Os membros das equipes vêm de vários departamentos funcionais e ficam subordinados a um gerente de projeto, responsável pelo resultado do trabalho da equipe. A estrutura matricial é encontrada com muito menos freqüência nas organizações do que as estruturas funcional e de produto/mercado.

Como veremos, todos os três tipos de esquema organizacional têm vantagens e desvantagens. Poucas organizações usam exclusivamente um tipo.

Organização funcional

A organização funcional talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É usada principalmente pelas firmas menores que produzem uma linha limitada de produtos, pois utiliza eficientemente recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que facilita a supervisão, pois cada administrador tem que ser especialista numa faixa estreita de qualificações.

À medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão geográfica, seja pela diversificação de sua linha de produtos, algumas desvantagens da estrutura funcional começam a aparecer nitidamente.

Fica mais difícil tomar decisões rápidas ou agir depressa com relação a um problema porque os administradores funcionais têm que prestar contas aos escritórios centrais e podem ter que esperar muito tempo para conseguir que se tome alguma providência relativa a um pedido de ajuda. Além disso, muitas vezes é mais difícil determinar o dever de prestação de contas e avaliar o desempenho numa estrutura funcional.

Os altos administradores que queiram Ter uma estrutura funcional ou acrescentar um departamento funcional a uma estrutura já existente têm que comparar os benefícios potenciais com os custos esperados. As economias geradas por uma estrutura funcional podem ser anuladas pelos maiores ordenados administrativos e técnicos e por outros custos indiretos necessários. Os administradores também têm que levar em conta a freqüência com que esperam fazer uso das qualificações especiais de um departamento funcional. Numa firma pequena, por exemplo, pode ser mais econômico recorrer a serviços jurídicos de fora sempre que necessário, em vez de criar um departamento jurídico interno.

ESTRUTURA FUNCIONAL

Vantagens:

1) Adaptada a um ambiente estável.

2) Promove o desenvolvimento da especialização.

3) Oferece colegas como especialistas.

4) Exige um mínimo de coordenação interna.

5) Exige menos capacidade de relacionamento pessoal.

Desvantagens:

1) Resposta lenta nas organizações grandes.

2) Provoca pontos de estrangulamento devido à execução seqüencial das tarefas.

3) Menos inovadora; perspectiva estreita.

4) Pode provocar conflitos de prioridades de produtos.

5) Voltada para subtarefas.

Organização por produto/mercado

Quase todas as empresas grandes e que produzem uma grande variedade de produtos, como a General Motors, são organizadas de acordo com uma estrutura organizacional por produto ou por mercado. Em algum ponto, o simples tamanho e diversidade dos produtos tornam o trabalho com departamentos funcionais complicado demais. Quando a departamentalização de uma empresa fica muito complexa para a estrutura funcional, os altos administradores geralmente criam divisões semi-autônomas, cada uma delas projetando, produzindo e vendendo seus próprios produtos.

Uma organização por produto ou por mercado pode seguir um dos três padrões principais abaixo:

1 – Na divisão por produto, cada departamento é responsável por um produto ou por uma família relacionada de produtos. Por exemplo, a general Foods Corporation tem uma divisão para cada um de seus principais tipos de produto. A divisão por produto é o padrão lógico a ser seguido quando uma espécie de produto exige uma tecnologia de produção e métodos de comercialização muito diferentes dos adotados no resto da organização.

2 – A divisão geográfica reúne em um departamento todas as atividades levadas a cabo na região onde a unidade opera. Este esquema segue-se logicamente quando uma fábrica precisa ser localizada o mais perto possível de suas fontes de matérias-primas, como no caso de uma divisão que venda quase toda a sua produção em outros países e que precise localizar-se fora do país; ou de suas principais fontes mão-de-obra especializada, como no caso das operações de corte de diamantes em Nova Iorque, Israel e Amsterdã. As firmas prestadoras de serviços, financeiras e outras firmas fora do setor industrial geralmente são organizadas em bases geográficas.

3- A divisão por clientela é feita quando uma divisão vende quase todos ou todos os seus produtos a uma determinada classe de fregueses. Uma firma de produtos eletrônicos, por exemplo poderia Ter divisões separadas para fregueses militares, industriais com uma linha de produtos muito diversificada tendem a ser organizadas por freguês ou por produto.

Diversamente de um departamento funcional, uma divisão parece com uma outra empresa separada. O chefe da divisão concentra-se principalmente nas operações de sua divisão, é responsável pelos lucros ou pelos prejuízos e pode até competir com as outras unidades da mesma firma. Mas uma divisão é diferente de uma empresa separada em um aspecto crucial: não é uma entidade independente. Quer dizer, o gerente da divisão não pode tomar decisões com a mesma liberdade que o dono de uma empresa realmente separada, pois tem que prestar contas aos escritórios centrais. Como regra prática, a autoridade de um chefe de divisão é limitada na medida em que suas decisões afetam o funcionamento de outras divisões.

Estrutura de produto/mercado

Vantagens:

adapta à mudança rápida
permite uma concentração em tempo integral nas tarefas
define claramente as responsabilidades
permite a execução paralela de muitas tarefas
Desvantagens:

promove a política na alocação dos recursos
não promove a coordenação das atividades
restringe a solução dos problemas as necessidades das tarefas
permite a diminuição de capacidades aprofundadas
cria conflitos entre tarefas e prioridades

SISTEMAS, SUBSISTEMAS E SUPERSISTEMAS

O sistema deve ser visualizado como um todo formado por partes e cada parte é o que chamamos de subsistema. Por exemplo, numa oficina de consertos existem os subsistemas de funilaria, pintura e mecânica. Por outro lado, atende os clientes do bairro, compra peças das revendedoras de automóveis e sofre concorrência das congeneras, cada qual podendo ser visto como sistema independente. Desta situação, o conjunto desses sistemas é denominado supersistema.

A SUCESSIVA ANÁLISE E SÍNTESE DAS ORGANIZAÇÕES

Uma tecelagem, vista como um sistema, pode ser dividida em vários subsistemas, como: venda do tecido, produção, compra de fios e corantes etc.

Esses subsistemas podem ainda ser divididos, conforme as varias funções que cabem dentro de cada subsistema, e a essa divisão dá-se o nome de “subsistema”. Exemplo: Seção de tinturaria, de teares e de estamparia.

Essa análise é válida para todo e qualquer tipo de organização.

CRITÉRIOS PARA ANÁLISE E SÍNTESE DE SISTEMAS

A determinação do que será sistema, subsistema e supersistema depende dos interesses de quem está analisando. Por exemplo, numa tecelagem, o departamento de produção é um subsistema e a tecelagem o próprio sistema. Mas se considerarmos o departamento de produção um sistema, os subsistemas serão as seções de tinturaria, teares e estamparia.

A analise do sistema é feita por sucessivas divisões para que melhor possamos compreender, e a síntese pela integração dos sistemas que forem afins.

Não existe um único tipo de subsistemas em que um sistema pode ser dividido.

HIERARQUIZAÇÃO DE SISTEMAS

A hierarquia por ordens de complexidade

Um sistema é hierarquicamente superior aos seus subsistemas. De forma geral, pode-se dizer que nas entidades transformadoras, a função, o todo e o sistema são, respectivamente, superiores às subfunções, às partes e aos subsistemas.

É usual chamar de ordens as sucessivas divisões dos sistemas. Assim, o supersistema pertence à 3ª ordem, os sistemas à 2ª ordem e os subsistemas à 1ª ordem.

A complexidade indica o número de elementos ativos transformados. Por exemplo, na tecelagem se considerarmos o homem na forma de transformador das organizações, teremos na seção de Teares, talvez dez operários, o que significa complexidade dez.

Assim sendo, quanto maior um sistema, maior será sua complexidade e menor a sua confiabilidade.

Características da hierarquia por ordens de complexidade

A sua finalidade é facilitar o entendimento de entidades complexas, seja numa empresa ou ciência como a biologia ou matemática.

Outro aspecto são as peculiaridades de cada nível, que são descritos diferentemente, pois cada qual possui uma função especifica à cumprir.

Um terceiro aspecto refere-se à influencia que o nível inferior exerce na eficiência e eficácia do nível superior, e, este determina e restringe as ações do nível inferior.

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Conclusão:

Hoje em dia para que uma empresa detenha bons resultados e um bom desenvolvimento, ele deve possuir primeiramente uma estrutura organizacional descentralizada, isto é, possuir uma hierarquia achatada, tendendo a crescer horizontalmente, e não mais verticalmente como era utilizada nas estruturas das empresas até a um tempo atrás.

A descentralização está sendo utilizada mais hoje em dia pelas empresas porque limita o poder do chefe de determinado setor, sendo assim as tomadas de decisão ficam mais rápidas sem Ter que recorrer aos altos níveis de decisões a medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando os menores para os níveis mais baixos; permitindo aumentar a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer a matriz ou ao chefe; os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões. Para isto é requerido o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas de companha definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões; permite a formação de executivos locais e regionais mais motivados e mais conscientes de seus resultados operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simplesmente especialistas em produção. em vendas, em finanças ou em recursos humanos.

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Marcelo é um profissional de Informática interessado em Internet, Programação PHP, Banco de Dados SQL Server e MySQL, Bootstrap, Wordpress. Nos tempos livres escreve nos sites trabalhosescolares.net sobre biografias, trabalhos escolares, provas para concursos e trabalhos escolares em geral.

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