LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO: DESAFIOS E CONQUISTAS PARA O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO

SUMÁRIO

CAPITULO 1. INTRODUÇÃO
CAPITULO 2. PERFIL HISTÓRICO DA LIDERANÇA
CAPITULO 3. LIDERANÇA
3.1 ESTILOS DE LIDERANÇA
3.2 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA
3.2.1 Teoria dos Traços
3.2.2 Teoria dos Estilos de Liderança
3.2.3 Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial
3.3 ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA
3.3.1 Liderança Carismática
3.3.2 Liderança Transformacional
3.4 CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA
3.5 CONFIANÇA E LIDERANÇA
CAPITULO 4. ESPIRITUALIDADES NA LIDERANÇA
4.1 ESPIRITUALIDADE LIDERADA COM EMOÇÃO
CAPÍTULO 5. A SECRETÁRIA COMO LÍDER
5.1 A FUNÇÃO GERENCIAL DA SECRETÁRIA EXECUTIVA
5.2 PRIMEIROS DESAFIOS PESSOAIS A ENFRENTAR A NOVA LÍDER
5.3 PRIMEIROS DESAFIOS PROFISSIONAIS A ENFRENTAR A NOVA LÍDER
5.4 O QUE LEVA O FRACASSO DA GESTORA
5.5 O QUE LEVA O SUCESSO DA GESTORA
CAPÍPULO 6. PERFIL HISTÓRICO DA COMUNICAÇÃO
6.1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
6.2 ELEMENTOS BÁSICOS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
6.3 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO
6.4 A BOA COMUNICAÇÃO
CAPÍTULO 7. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL
CAPÍTULO 8. COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA
CAPÍTULO 9. CONCLUSÃO
CAPÍTULO 10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIACAS

CAPÍTULO 1

1. INTRODUÇÃO

O assunto Desafios e Conquistas para o Profissional de Secretariado executivo nas Organizações é discutido nessa pesquisa, uma vez que apresenta aspectos expressivos da importância da liderança e comunicação nas atividades profissionais.

Para ser líder é muito mais que ser um superior hierárquico, tem, é alguém que possui sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas, criando à sua volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a criatividade e o trabalho em equipe estão sempre presentes.

Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.

Existe uma grande diferença entre um chefe e um líder. Um chefe executa suas funções e cumpre as metas traçadas. Um líder faz isso tudo e ainda desenvolve as pessoas que estão ao seu lado nesse processo.

O líder é um modelo sob todos os aspectos, seja social, espiritual ou profissional e seus atributos mais valiosos são integridades, inteligência, criatividade, coragem de expressar suas idéias, desde que não agrida pessoas, coesão, saber como aprender com as experiências e busca constante pela melhoria na comunicação interpessoal.

O líder do passado era uma pessoa que sabia como dizer. O líder do futuro é uma pessoa que sabe como perguntar, é um professor, informa e educa seus seguidores para que realizem seus trabalhos sem instruções superiores, favorece o trabalho, favorece o espírito de equipe, conhece as habilidades e potencialidades de sua equipe utilizando-os da melhor forma possível, desenvolve as pessoas com as quais trabalha, desenvolve habilidades para criar a sinergia de equipes, desenvolve capacidade para delegar responsabilidade e autoridade, desenvolve métodos pelos quais as pessoas recebem “feedback” sobre seu desempenho tanto em termos profissional-financeiros como comportamentais.

Um verdadeiro líder acredita em si mesmo, mas consegue ser humilde, gosta do que faz, é profundamente voltado para o aprendizado, é voltado para o como ser – como desenvolver qualidade, caráter, mentalidade, valores, princípios e coragem, desenvolve todas as facetas de seu potencial a fim de liderar não apenas alguns poucos aspectos necessários para gerenciar.

O líder do futuro é espontâneo, isto é, aprendeu a conhecer seus sentimentos e emoções e não tem receio de demonstrá-los, embora não o faça descontroladamente. Não responde de forma rígida ou pré-determinada, porém, muda seus planos conforme a situação o exija. Introduz no ambiente de trabalho a dimensão – prazer e qualidade de vida procura reduzir a tensão e o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos níveis de lealdade com a organização e estimula o comportamento ético.

Ser oportuno respondendo com propriedade às situações em que se envolve sabendo agir rapidamente ou esperar conforme as condições o exijam, também são características do novo líder. Usar bem seu tempo, vivendo oportuna e adequadamente os momentos de seriedade e diversão, de preocupação e descontração. Respeitar as pessoas, ser orientado para o passado, presente e futuro. Em outras palavras valorizar aquela experiência passada que o ajudou a viver melhor, pessoal e profissionalmente, sem se prender ao passado, lamentando as coisas que aconteceram ou não aconteceram.

Preocupar-se com os outros e com o mundo que o cerca e procurar fazer algo a esse respeito, no entanto, não agir como se considerasse melhor que o mundo que o cerca, também não agir como se considerasse pior do que ele.

A capacidade intelectual de uma liderança tem papel fundamental para o sucesso e realização das metas e do propósito da empresa, afinal, são as pessoas que criam, inovam e sabem usar os recursos materiais para produzir a diferença.

Comunicar-se de forma persuasiva, comportar-se de modo íntegro, possuir intuição e habilidade de lidar com os sinais de comunicação não verbal. Ser avaliador, conselheiro e flexível, com ampla experiência multidisciplinar.

Ampliar a maneira de ver o mundo, de perceber a organização, seu negócio, a amplitude das fronteiras e adotar valores universais – visão de futuro – enxergar além das fronteiras, são características fundamentais do novo líder.

Este trabalho tem como objetivo marcar uma contribuição nesse domínio e acarretar o assunto e em cada capítulos abordaremos:

O Capítulo 2 apresenta o perfil histórico da liderança, falando sobre o método socrático que foi amplamente usado ao longo da história, e o surgimento das primeiras teorias de liderança. Este Capítulo retrata também a importância da conquista e confiança entre líder e subordinado, para tornarem-se líderes eficazes.

O Capítulo 3 dará uma introdução ao assunto Liderança, mostrando sua definição e esclarecendo o seu significado. Abordando a influência dos líderes, mostrando também que um líder, nem sempre surge na estrutura formal, e esclarecendo a diferença entre poder e autoridade, falando sobre os principais elementos, como características da Liderança, onde a comunicação é indispensável. Neste capítulo encontra-se também teorias contemporâneas e definições de estilos de Liderança, aborda sobre a confiança na Liderança que é muito importante, pois quando não há confiança, o desempenho do grupo é afetado.

O Capítulo 4 está voltado para a Espiritualidade na Liderança, que está sendo a nova forma de gerenciar pessoas. Este Capítulo aponta também métodos comprovados de desenvolvimento da Liderança emocionalmente inteligente, e o papel de algumas empresas oferecendo boas condições de trabalho aos seus funcionários, comprovando que funcionários que trabalham em empresas espiritualizadas, são mais felizes, trazendo benefícios para a organização, e citando algumas diferenças entre religião e espiritualidade.

O Capítulo 5 mostra a Secretária como Líder, citando suas habilidades diversas e novas tendências, onde, as mulheres sempre marcam presença. Mostrando os marcos da Secretária até nos dias atuais, provando que hoje a Secretária é uma Líder e deve pensar e agir como Líder, pois na ausência do gestor é ela quem está presente, apontando o que leva ao fracasso e sucesso da gestora.

O Capítulo 6 dá início ao assunto Comunicação, esclarecendo a sua história desde o início até os dias atuais, e como ela surgiu. E mostrando que para que haja a Comunicação não basta apenas haver um emissor, mensagem e receptor, é muito mais do que isto. Este Capítulo aborda vários tipos de Comunicação, tanto verbal como não verbal e fala sobre todo o processo de Comunicação, assim como seus elementos básicos, mostrando o sucesso e o fracasso na Comunicação e o que fazer para Comunicar-se bem.

O Capítulo 7 aborda a Comunicação voltada para a Organização, pois ela é um composto que dá forma às organizações, mostrando as formas de Comunicação usadas pelas empresas. Citando três modelos de Comunicação organizacional, onde são apresentadas cinco teorias de Comunicação organizacional e quatro dimensões do processo de comunicação nas empresas.

O Capítulo 8 fala da importância da Comunicação na Liderança. Já que o Líder é o centro de fluxo de informações em sua organização, e a Comunicação é a ferramenta estratégica para exercer a liderança. O Capítulo mostra também como um Líder deve se comunicar com seus liderados.

CAPITULO 2

2 PERFIL HISTÓRICO DA LIDERANÇA

No século XXI, os líderes fariam bem em estudar os hábitos dos grandes pensadores e líderes do passado. Sócrates tornou-se conhecido por instruir seus discípulos por meio de uma série de perguntas cuidadosamente elaboradas com a intenção de obrigar ao exame por si mesmo e levar o estudante a uma conclusão. Este método de instilar habilidades de pensamento crítico é inapreciável para os líderes, em muitas circunstâncias, como modo de influenciar e persuadir. Os líderes contemporâneos desempenham muitos papéis: instrutores, orientadores, líderes seguidores e pares. Cada um desses papéis é bem atendido pelo método socrático.

De acordo com Aaron Tucker :

Sócrates era um soldado aposentado e um pedreiro, no século V a.C., na Grécia, ele gostava muito de provocar a conversa com as pessoas, questionar suas afirmativas e desmontar seus modos de pensar, usando contra elas sua própria lógica. Sócrates foi uma figura singular entre os estudiosos da Grécia antiga, apresentando-se não como um mestre do conhecimento, mas como um colega que também tentava descobrir a verdade ao longo das discussões, na maior parte das vezes informais.

O método socrático ou refutação lógica define-se como uma sucessão longa de perguntas e respostas que refutam uma afirmativa moral, levando o opositor a tirar uma conclusão contraditória com seu próprio ponto de vista.

O método socrático foi amplamente usado ao longo da história em uma pluralidade de circunstâncias. Platão continuou a tradição se seu professor de instrução formal e introspecção; seu discípulo mais famoso foi Aristóteles .

Em sua autobiografia Benjamim Franklin (jornalista, editor, autor, filantropo, abolicionista, funcionário público, cientista, diplomata e inventor estadunidense), narra que deparou-se com o método socrático muito cedo em sua educação autodidática: “Adquiri as Memoráveis Coisas de Sócrates, Xenofontes, em que há muitos exemplos do método (Socrático). Fiquei encantado com ele; adotei-o; abandonei minha contradição abrupta e argumentação positiva e assumi a humildade do que pergunta e duvida”. O uso do método socrático serve para produzir um profissional vigoroso em campos que são, principalmente, auto-reguladores.

Entre 1910 e 1970 MC Gregor, psicólogo do trabalho, propôs um modelo de liderança que foi estudado através dos aspectos comportamentais e pessoais dos indivíduos dentro das organizações. Com base nos seus estudos surgiram as primeiras teorias de liderança: Teoria X e Teoria Y. Sendo Teoria X apresenta-se mais autoritária e a Teoria Y apresenta-se mais participativa, num processo que influi os valores do líder sobre seus liderados.

No final do século XIX Weber , em suas pesquisas direcionadas principalmente nas organizações militares e religiosas, mostra que a cultura do poder determina o estilo de liderança, incluindo cultura organizacional, imaginário, símbolos, expectativas, crenças e mitos como fatores determinantes da liderança nas organizações.

Nos dias atuais podemos observar uma grande preocupação com a formação de equipes e o bom relacionamento interpessoal. Surge um líder mais confiante com aqueles que pretendem liderar, pois as organizações tornaram-se menos estáveis e previsíveis; os laços fortes de confiança substituíram as regras burocráticas na definição dos relacionamentos e das expectativas. Executivos que não conquistam a confiança de seus subordinados têm pouca chance de serem líderes eficazes. Daí a necessidade que as empresas têm em buscar cada vez mais executivos que possuam qualidades de liderança explícitas, buscando a garantia de crescimento e a satisfação dentro das organizações.

Considerando que o antigo modelo de liderança tinha um foco funcional, sem levar em conta à dimensão emocional ou pessoal, achamos que hoje, esse gênero impessoal de liderança fracassa cada vez mais. Os líderes ressonantes rompem com os antigos moldes de liderança, cada vez mais lideram em função da excelência na arte dos relacionamentos. Eles sabem ser colaborativos e quando for visionário, quando ouvir e comandar. É natural fomentarem relacionamentos, promover fidelidade por preocuparem-se com as carreiras de seus subordinados, e inspirarem por darem tudo de si por uma missão que fale de valores compartilhados. O líder emocionalmente inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira certa, com as pessoas certas. São mais atentos às pessoas e às redes. Têm verdadeira paixão pela sua missão. Seu entusiasmo e excitação espalham-se espontaneamente, revigorando seus liderados.

CAPÍTULO 3

3. LIDERANÇA

O que é Liderança?

Dentre as inúmeras definições de liderança contidas no nosso material de pesquisa, destacamos àquela que se faz presente em um dos livros que na nossa concepção, mostra brilhantemente a liderança em todos os seus aspectos.

No livro O MONGE E O EXECUTIVO: Uma História Sobre a Essência da Liderança, o autor James C. Hunter conta a história de John Daily, um homem de negócios bem-sucedido que percebe, de repente, que está fracassado como chefe, marido e pai. Diante de tal situação ele decide participar de um retiro sobre Liderança num mosteiro beneditino, comandado pelo frade Leonard Hoffman. Nos capítulos que compõem o livro, o frade Leonard Hoffman, durante suas aulas define liderança: “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum”.

Verificamos nessa definição uma habilidade que tem suma importância na administração das organizações, mas que nem sempre se faz presente entre os seus líderes: A habilidade de influenciar.

No entanto para entender melhor o que é influenciar o outros a fazerem o que desejamos, a receber nossas idéias, terem confiança, serem criativas e buscarem a excelência se faz necessário entender os componentes de como se desenvolve esse tipo de influência e a diferença entre poder e autoridade.

Voltamos então para o Livro O MONGE E O EXECUTIVO, onde em uma de suas passagens em que o frade Leonard Hoffman, um influente empresário americano que abandonou tudo em busca de um novo sentido para sua vida, cita a definição entre poder e autoridade citando um dos livros de Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization (A teoria da Organização Econômica e Social):

Poder: é a faculdade de focar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.

Autoridade: A habilidade de levar as pessoas fazerem de boa vontade o que você quer por causa de uma influência pessoal.

Diante dessa definição, concluímos que não é necessário ter cérebro para ter poder, ao contrário da autoridade que requer total habilidade para que seja exercida. O ideal então, é que as pessoas com poder tenham também autoridade.

Sabemos que trabalhar com pessoas requer habilidades como equilíbrio e confiança. Ser líder é mostrar para seus liderados a importância para a organização em realizar as tarefas, entretanto se faz necessário mostrar para os liderados como é importante para todo o conjunto (empregado e empregador), a realização das tarefas, como forma de incentivo para esses profissionais.

Em um dos materiais pesquisados por nós, encontramos um tópico que achamos importante mencionar durante esse trabalho: existe uma diferença entre administrador e líder, o fato de a organização agregar alguns direitos a seus executivos, não quer dizer que eles sejam ou que tenham capacidade de liderança eficaz. Entendemos então que, a liderança eficaz atribuída de total capacidade de influenciar os outros nem sempre surge na estrutura formal, ou seja, um líder pode surgir naturalmente de dentro de um grupo.

Um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder, já dizia Chiavenato. Entretanto não se deve confundir liderança com direção nem com gerência. Ser um bom administrador deve ser necessariamente um bom líder, ao contrário do que todos pensam nem sempre um líder é um administrador. Toda organização por menor que seja, com fins lucrativos ou não, tem sempre alguém que responde por ela. O próprio chefe, ou algum encarregado, ou gerente e às vezes um funcionário como os outros, dotado de iniciativa e capacidade de motivar àqueles com quem trabalha. Em outras palavras são líderes do ambiente onde trabalham, pois são responsáveis por funções e pessoas da empresa, ou algum departamento dela. Afinal todas as organizações precisam de líderes em todos os seus níveis e em todas as suas áreas de atuação.

A liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. Achamos interessante citar quatro elementos que achamos como principais características da liderança.

• A influência
• A situação
• O processo de comunicação
• Os objetivos a alcançar

Verificamos que o processo de comunicação é um dos tópicos que não poderíamos deixar de discutir. Sabemos que todas as relações dentro de uma organização envolvem líderes e liderados, daí a importância da comunicação no processo de liderança. A dificuldade de comunicar é uma deficiência que prejudica a liderança. Estaremos nos aprofundando mais sobre esse contexto um pouco mais a diante.

Ainda no contexto geral de liderança e falando sobre o Livro O MONGE E O EXECUTIVO, no quarto capítulo O Verbo, fala das características do líder e suas virtudes no âmbito organizacional. Achamos importante mencionar uma delas e discutí-las a seguir:

Humildade: Ser autêntico, sem pretensão, orgulho ou arrogância.

Achamos que as organizações precisam de líderes com autenticidades, habilidades de serem verdadeiros com as pessoas, e não líderes prepotentes e dotados de um imenso orgulho. Os líderes que acham que sabem tudo acabam por estragar as pessoas. Humildade é ser real e autêntico com as pessoas; porque ninguém sabe tudo ou tem tudo.

Lendo o livro que usamos como base para a construção do nosso trabalho, gostaria de colocar uma observação importante para os líderes ou futuros líderes que tiverem a oportunidade de ler esse trabalho:

Amar aos outros, liderar com autoridade nos faz analisar a importância de deixar o egoísmo de lado e encontrar as pessoas. Tornamos-nos mais alegres quando exercemos com consciência e maturidade o que nos compete. Devemos ser humanos e evoluir com maturidade, assim cresceremos mais espiritualmente e psicologicamente.

3.1 ESTILOS DE LIDERANÇA

As investigações de White e Lippitt procuraram verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal e a democrática.

• Liderança autocrática: o líder centraliza totalmente a autoridade e a decisões e os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediência cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentam maior volume de trabalho produzido com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. Esse tipo de liderança enfatiza somente o líder;
• Liderança liberal: o líder permite total liberdade para tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal têm pouco êxito no seu trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Esse tipo de liderança enfatiza somente o grupo;
• Liderança democrática: o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atual como um facilitador para orientar o grupo, ajudando nas definições dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo idéias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade surpreendentemente melhor, acompanhados de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

Diante das definições acima descritas, podemos dizer que as organizações precisam de líderes democráticos que enfatizem as atividades e valorizem àqueles que as exercem. É preciso motivar o grupo para que os resultados esperados sejam os melhores possíveis. Estimular o trabalho com qualidade é um dos principais pontos a serem avaliados pelos líderes dentro das organizações.

Abaixo, achamos importante enfatizar um quadro que mostra os aspectos e os tipos de liderança já definidos anteriormente:

3.2 TEORIAS CONTEMPORÂNEAS DE LIDERANÇA

As teorias que vamos apresentar representam as teorias contemporâneas mais utilizadas nos modelos gerenciais e têm subsidiado práticas e políticas de gestão de pessoas nas empresas nas últimas décadas.

• Teoria dos Traços.
• Teoria dos Estilos de Liderança.
• Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial.

3.2.1 Teoria dos Traços

O material utilizado para esta pesquisa mostra que a Teoria dos Traços no estudo da Liderança baseia-se nas características pessoais do líder. Muitas das pesquisas para identificar os traços responsáveis pela capacidade de liderança deram em nada. Por exemplo, uma revisão de 20 trabalhos nessa linha feita no final dos anos 60, identificou quase 80 traços de liderança, mas apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos. Por volta dos anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes dos não-líderes: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência, elevado automonitoramento e conhecimentos relevantes para o trabalho. Os traços de amabilidade e estabilidade emocional não parecem ser muito valiosos para indicar liderança.

Com base nas últimas descobertas, chegou-se a duas conclusões. A primeira é que os traços podem indicar liderança. Há vinte anos, as evidências apontavam para o contrário. Mas, provavelmente, isto se deveu à ausência de uma estrutura válida para classificar e organizar os traços. A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes. O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos objetivos.

Acreditamos que essa teoria exalta os verdadeiros líderes através de suas qualidades e traços de personalidade, ou seja, determinadas características físicas, intelectuais, traços sociais e traços relacionados com a tarefa fazem do indivíduo um líder. Segundo essa teoria, certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, e assim avaliar a eficácia da liderança.

Salientamos que a teoria dos Traços enaltece certas características de personalidade que fazem do indivíduo um líder, porém os seres humanos foram criados iguais quanto a sua capacidade e potencial. Assim, ao avaliarmos duas pessoas, sempre encontraremos diferenças entre ambas e verificaremos as muitas peculiaridades que as tornam únicas e inimitáveis. Portanto, acreditamos que as oportunidades devem ser dadas igualmente para todos.

3.2.2 Teoria dos Estilos de Liderança

A Teoria dos estilos de Liderança mostra que as pessoas podem ser preparadas para exercer seu papel de líder. Para isso, há necessidade de estudar e construir as formas de exercício do poder, baseadas nas crenças básicas sobre as pessoas e a natureza humana.

Estudos realizados pelas Universidades de Ohio e Michigan identificam duas dimensões independentes do comportamento do líder. Começando com mais de mil dimensões diferentes, foram afunilando a lista até chegar a duas categorias que são substancialmente responsáveis por boa parte do comportamento de liderança descrito por funcionários. Eles chamaram estas dimensões de estrutura de iniciação e consideração.

A estrutura de iniciação se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham padrões definidos de desempenho” e “enfatiza o cumprimento dos prazos”.

A consideração é descrita como a extensão em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às idéias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles. Esse líder demonstra preocupação pelo bem-estar, conforto, status e satisfação de seus liderados. Um líder com alto grau de consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários em seus problemas pessoais é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados.

Percebemos que ao contrário da Teoria dos Traços, em que se acredita que as características individuais são determinantes para a liderança, a Teoria dos Estilos de Liderança acredita que as pessoas podem ser preparadas para exercer seu papel de líder.

3.2.3 Teoria dos Enfoques Situacional ou Contingencial

Na Teoria dos Enfoques Situacional ou Contigencial, como o próprio nome já diz mostra que a eficácia da liderança depende da situação, outra é se capaz de identificar essas condições situacionais. Bryaman (1992) afirma:

O enfoque contingencial propõe que a eficácia de um estilo de liderança seja um aspecto situacionalmente contingente. Isso significa que um estilo padrão particular de comportamento seja eficaz em algumas circunstâncias (tais como quando a tarefa traga satisfação intrínseca ou quando as personalidades dos subordinados os predispõem a um estilo particular), mas não a outras.

Verificamos que a eficácia não só depende do líder, mas também em uma série de fatos ambientais e comportamentais.

A seguir vamos considerar 05 abordagens para identificação de variáveis situacionais básicas:

1. O modelo de Fiedler : Fiedler acreditava que um dos fatores essenciais para o sucesso é o estilo de liderança do indivíduo. Então elaborou o questionário do colega menos preferido (LPC)  para esse fim, medindo assim, se a pessoa é orientada para tarefa ou relacionamento.

Achamos importante ressaltar um trecho do Livro usado em nossa pesquisa O MONGE E O EXECUTIVO que diz:

Ao trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se façam através delas, sempre haverá duas dinâmicas em jogo: a tarefa e o relacionamento. Há necessidade de não se perder o equilíbrio. O líder que não estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento não terá sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. (Frade Leonard Hoffman)

Consideramos que Fiedler quando elaborou esse modelo estava preocupado exatamente com esse equilíbrio: o líder não deixará de ser líder se deixar de executar uma determinada tarefa que poderia trazer riscos para a organização com medo de prejudicar seus relacionamentos com o grupo. Ao contrário, o líder estará expondo e exercendo as idéias impostas pela organização sem colocá-la em risco e ao mesmo tempo mostrando ao grupo o quão prejudicial seria para todos se executasse tal tarefa.

Ser líder é mostrar segurança ao exercer seu profissionalismo sem afetar seus relacionamentos dentro da organização.

2. A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard : Essa teoria concentra-se nos seguidores, cujo estilo de liderança certo é contingencial ao nível de presteza dos mesmos, ou seja, essa é uma Teoria Contingencial que concentra seu foco sobre os liderados. Esse modelo é chamado de Teoria de Liderança Situacional (SLT).

A ênfase nos liderados reflete a realidade de que são eles que aceitam, ou não um líder, independentemente do que o líder fizer, a eficácia dependerá das ações dos seus liderados.

Verificamos que na Teoria de Hersey e Blanchard o resultado das ações dos liderados mostrará o perfil de seu líder, ou seja, se as ações dos liderados trouxerem resultados negativos, subentende-se que não está sendo satisfatória a relação entre líder e liderados, podendo até mesmo trazer problemas para a organização.

3. A Teoria da Troca entre Líderes e Liderados: A Teoria da troca entre Líderes e Liderados (LMX) argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de seus liderados. Esses indivíduos formam “o grupo de dentro” – eles são confiáveis, conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder. Os demais membros formam o “grupo de fora”, recebem menos tempo do líder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interações formais de autoridade.

Verificamos que na Teoria da Troca entre Líderes e Liderados, acontece o que há de mais comum nas organizações: O relacionamento ente o líder e um grupo que se destaca mais nas realizações das tarefas que lhes são atribuídas. Desta forma esse grupo acaba se destacando mais, conseguindo assim, mais atenção por parte do seu líder. Mas será que o líder deve comportar-se de formas diferentes com os seus liderados? Será que o ideal não seria mostrar um só perfil para todo o grupo e agir com mais profissionalismo?

Talvez se o líder adotasse essa postura, os resultados seriam mais positivos dentro das organizações: o líder não deve tratar seu grupo com distinções e sim, tratar a todos com igualdade procurando atender as necessidades de cada um.

Um dos trechos do livro O MONGE E O EXECUTIVO, uma das fontes de nossa pesquisa, menciona que “o verbo amar pode ser definido como o ato ou os atos de doação aos outros, identificando e atendendo suas legítimas necessidades”, ou seja, a abnegação é um dos itens mais importantes na formação do perfil de um líder.

4. A Teoria da Meta e do Caminho: Essa teoria argumenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou apoio necessário para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização. O comportamento do líder é motivacional para os seguidores quanto;

• A tornar a necessidade ou satisfação do seguidor contingencial ao desempenho eficaz;
• A fornecer treinamento, direção e recompensas necessárias ao caminho eficaz.

Acreditamos que do ponto de vista organizacional, essa teoria é a que mais se adequou no que diz respeito ao perfil de líder e às necessidades dos liderados. Vemos um líder mais preocupado em orientar seus liderados na execução de suas tarefas, tornando os resultados mais satisfatórios para a organização.

Verificamos também, que a principal contribuição da abordagem comportamental foi à classificação da liderança em duas categorias: a orientada para a tarefa e a orientada para as pessoas. Mas será que algum estilo é infalível em todas as situações?

Embora não tenhamos encontrado resposta correta para tal pergunta, achamos que o ponto importante sobre liderança está na inclusão dos fatores situacionais como: o nível de estresse, o nível de apoio do grupo, a inteligência e a experiência do líder, ou ainda, as características dos liderados como personalidade, experiência, motivação etc.

3.3 ABORDAGENS INSPIRATIVAS SOBRE LIDERANÇA

Apresentaremos a seguir, duas teorias contemporâneas sobre liderança, com um tema em comum. Elas têm os líderes como indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de suas palavras, ideais e comportamentos. Elas são as teorias de liderança carismática e transformacional.

3.3.1 Liderança Carismática

A palavra carisma é de origem grega e significa inspiração divina, aquele que tem capacidade de realizar milagres e predições.

A teoria da liderança carismática diz que os seguidores do líder atribuem a ele capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos. Diversos estudos tentaram identificar as características pessoais dos líderes carismáticos e o mais bem documentado entre eles identificou cinco características que diferenciam os carismáticos dos não-carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por essa visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamento fora do comum.

Contudo, liderança carismática nem sempre é necessária para atingir altos níveis de desempenho dos funcionários. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão. Isso explica por que, geralmente, o líder carismático surge na política, na religião ou em tempos de guerra, ou quando uma empresa está iniciando sua vida ou enfrentando uma crise.

O uso engenhoso do humor também é característico da liderança eficaz. Em momentos de tensão, pode ser usado para evitar o seqüestro emocional (situação lutar-ou-fugir) e evitar a perda de tempo com divergências inúteis. Em algumas situações, o bom humor cria um clima agradável, e transforma os humores negativos em positivos, assim o líder consegue minimizar o problema ou divergência em questão. Os líderes mais eficazes, pois, fazem uso do humor com mais liberdade, mesmo quando em situações de tensão, enviando mensagens positivas que modificam o tom emocional latente da interação. Embora palavras pronunciadas possam referir-se a detalhes áridos cláusulas de um contrato, os números de um plano de negócios -, os sentimentos positivos que uma risada produz mantém agradáveis os relacionamentos do líder (GOLEMAN, P.35, 2002).

3.3.2 Liderança transformacional

A liderança transformacional é a influência do líder sobre os seus liderados, tendo como característica o compartilhamento de significados, valores e projeto de vida aceitos, praticados e admirados de forma recíproca e intensa.

Os líderes transformacionais prestam atenção às preocupações e às necessidades de desenvolvimento de cada um de seus liderados, modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo.

A liderança transformacional é mais do que carisma. “O líder puramente carismático pode querer que seus liderados adotem a visão do mundo carismática, e param por aí”. O líder transformacional tenta inserir em seus seguidores a capacidade de questionar não apenas as visões já estabelecidas, mas até aquelas colocadas pelo líder.

Diante dessas definições sobre as duas teorias de liderança acima descritas, podemos salientar que a liderança carismática torna o indivíduo mais comprometido no seu ambiente de trabalho, através da forte influencia carismática por parte do seu líder, contudo acreditamos que a visão de mundo carismática é muito limitada, e as organizações precisam de critérios mais abrangentes. Talvez esse seja um ponto negativo nesse tipo de liderança: seu efeito situacional. Nem sempre é necessário carisma para fazer com que os liderados atinjam altos níveis de desempenho.

Já na liderança transformacional, existe uma preocupação maior em torno do indivíduo como líder, a visão dos liderados em torno do mesmo e das situações que lhes são impostas, ou seja, é uma visão mais global e mais abrangente. Esse tipo de liderança está mais fortemente correlacionada com maior produtividade e maior satisfação dos funcionários.

3.4 CONFIANÇA: A PEDRA FUNDAMENTAL DA LIDERANÇA

O que é confiança?

A confiança é uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista – seja por palavras, ações ou decisões. Os dois elementos mais importantes implícitos nessa definição são familiaridade e risco.

Na definição, a expressão expectativa positiva assume o conhecimento e a familiaridade entre as partes. A confiança é um processo que depende de uma história baseada em algumas experiências relevantes, mas limitadas. É preciso tempo para que ela se forme, seja construída e acumulada.

Acreditamos que a maioria de nós considera muito difícil, se não impossível, confiar em alguém imediatamente, quando não sabemos nada sobre a pessoa. Em algumas situações, no caso de total ignorância sobre a pessoa, ou seja, quando não sabemos nada sobre ela, podemos apostar, mas não confiar nela. À medida que conhecemos alguém e o relacionamento amadurece, começamos a acreditar na nossa capacidade de formar uma expectativa positiva.

A expressão “de maneira oportunista” se refere ao risco e a vulnerabilidade inerentes a qualquer relação de liderança. A confiança envolve a nossa vulnerabilidade, como acontece quando contamos segredos íntimos ou acreditamos na promessa de alguém. Por sua própria natureza, a confiança leva ao risco do desapontamento ou do abuso. Mas a confiança não significa propriamente arriscar-se; ela é, principalmente, a disposição de assumir um risco Assim quando confiamos em alguém, estamos pressupondo que essa pessoa não tentará tirar vantagem disso. Essa disposição para assumir riscos é comum a todas as situações que envolvem confiança.

Segundo Chiavenato, existem cinco dimensões básicas que fundamentam o conceito de confiança, são elas:

1 – A integridade se refere à honestidade e a confiança;
2 – A competência engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. A pessoa sabe do que está falando? Você não vai dar ouvidos ou confiar em alguém cujas habilidades não se respeita. É preciso acreditar que a pessoa possui as habilidades e capacidades necessárias para realizar aquilo que está prometendo;
3 – A consistência está relacionada à segurança e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações;
4 – A lealdade é a disposição de proteger e defender uma outra pessoa. A confiança requer que você possa depender de alguém que não agirá de maneira oportunista;
5 – A abertura é a última dimensão da confiança. Mas você acredita que a outra pessoa tem total confiança em você?

3.5 CONFIANÇA E LIDERANÇA

A confiança parece ser um atributo essencial associado à liderança. Quando está confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer efeitos contrários graves.

Achamos que parte da tarefa do líder é trabalhar com as pessoas para identificar e solucionar problemas, mas o seu acesso ao pensamento criativo para o cumprimento das tarefas e á solução dos problemas vai depender do quanto às pessoas confiam nele.

Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em vulnerabilidade em razão das ações dele, ou seja, no desejo de que seus direitos e interesses não sejam prejudicados. Sabemos que as pessoas não seguem nem buscam orientação de alguém que elas percebam ser desonesta ou capaz levar vantagem sobre elas. Inclusive a honestidade é apontada como umas das principais características de um líder. Se as pessoas vão seguir alguém por vontade própria, elas querem primeiro se assegurar de que esse indivíduo é digno de sua confiança.

CAPITULO 4

4. ESPIRITUALIDADE NA LIDERANÇA

A espiritualidade esta sendo uma nova forma de gerenciar pessoas que está surgindo, este conceito, ao contrário do que se possa imaginar, não tem nenhuma relação com qualquer tipo de atividade religiosa. A ordem é fazer com que as pessoas descubram em si mesmas a felicidade e a realização de atividades mais prazerosas. E, para isso, é preciso primeiro ser o que se é verdadeiramente, para estar motivado a fazer o que precisa ser feito, de modo a ter o que é justo e necessário.

Segundo Gustavo G. Boog (Consultor e Terapeuta Organizacional), na revista Exame (2002):

O tema espiritualidade no trabalho vem crescendo de uma forma intensa nos últimos anos no mundo empresarial, um fato que era visto como assunto desligado do universo organizacional, como algo religioso ou até místico, hoje se insere como uma dimensão estratégica, na medida em que dá significado à missão da empresa e ao trabalho das pessoas.

Quando temos uma consciência, a conseqüência é que se fluem com muito maior facilidade os fatores mais buscados pelos executivos e secretarias das organizações: a motivação, o desempenho, o espírito de equipe, a comunicação eficaz, a qualidade, o foco no cliente, o “estar de bem com a vida”, e a busca de estados mais elevados de consciência e o alinhamento das ações das pessoas, das equipes e das organizações com seus propósitos e missões de vida, e quando trabalhamos com espiritualidade no trabalho, os benefícios que podem ser esperados são os melhores, em qualidade de vida individual e coletiva, o estímulo às situações de crescimento e desenvolvimento, o incentivo do sentido de parceria, criatividade, cooperação e trabalho em equipe.

4.1 ESPIRITUALIDADE LIDERADA COM EMOÇÃO

Assim, segundo Daniel Goleman , os líderes são ímãs emocionais. Os que emitem registros negativos, são dominadores e frios, afastam as pessoas, e neste caso seu desempenho como líder fica totalmente comprometido. Sempre há alguém que repetidamente lida mal com uma determinada situação, isso é um sinal seguro da existência de um ponto cego. Nos níveis inferiores de uma organização, tais problemas podem ser descartados com maior facilidade como esquisitices. Entretanto, nos níveis superiores, são ampliados em conseqüências e visibilidade. O efeito nocivo atinge não apenas quem age desta forma, mas também o grupo como um todo.

Achamos que para ser um bom líder, tem que saber motivar as outras pessoas ao seu redor a fim de incentivá-las no objetivo comum e com isso sua a respectiva vai se tornando mais marcante, mesmo que o chefe não tenha grande visibilidade de seu trabalho, suas atitudes afetam a disposição de seus subordinados.

Goleman Ainda mostra que os Líderes de Excelência como: presidentes, diretores, conselheiros ou políticos, são eficientes porque se relacionam com os outros na base das competências da inteligência emocional, tais como a empatia e a autoconsciência, e não apenas por serem inteligentes ou tecnicamente competentes.

Os bons Líderes recorrem a seis Estilos de Liderança: visionário, conselheiro, relacional, democrático, pressionador e dirigista com base nisso mudam facilmente de um para o outro conforme as necessidades.

O autor apresenta métodos comprovados de desenvolvimento da Liderança emocionalmente inteligente através dos quais os Líderes podem aprender a:

• Avaliar, desenvolver e sustentar ao longo do tempo as competências pessoais de inteligência emocional (IE);
• Motivar as pessoas e ser inspirador;
• Cultivar formas de Liderança ressonante em grupos, empresas e outras organizações;
• Potenciar a ressonância, com efeitos positivos sobre os resultados e o êxito.

Ainda Segundo ao Gustavo Boog:

“A espiritualidade no trabalho é um movimento amplo e crescente de busca de estados mais elevados de consciência, que estimulem as pessoas, equipes e as organizações a identificar e praticar ações visando tornar a empresa uma cidadã consciente em sua comunidade, região e planeta. A espiritualidade no trabalho tem implicações diretas na relação da empresa com os clientes, visão de resultados, liderança, gerenciamento de pessoas, ecologia, educação, desenvolvimento e bem-estar físico, emocional e espiritual. Com isto se encorajam ações de transformação pessoal em seus relacionamentos e em seu ambiente.”

Segundo artigo (1997), Mário Cortella acredita que o fato de algumas empresas estarem demonstrando maior preocupação com sua função social, é um dos caminhos que vão de encontro aos princípios da espiritualidade, umas se preocupa oferecendo boas condições de trabalho aos seus funcionários, programas que enfatizam a melhoria da qualidade de vida no ambiente de trabalho, como as atividades contra stress, uso da música, ginástica, entre outros, podem estar relacionados à espiritualidade.

Verificamos que com base no que o autor passa, as empresas estão ampliando a suposta idéia de praticar a espiritualidade no local de trabalho, onde passamos grandes parte de nosso dia, sendo ela de todos os portes, inclusive nas grandes empresas, pois onde os funcionários trabalham a empresa é espiritualizada, geralmente são mais felizes, tem dinamismo, tem criatividade, são altamente motivados, tem qualidade de vida, há menos estressados e se dedicam mais ao trabalho, com isso obtêm melhores resultados, trazendo alguns benefícios para as organizações, pois são autênticos e éticos, além de promover a expressão do talento e da inteligência.

Achamos que hoje em dia para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Por tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, ter gosto em trabalhar com as pessoas, pois terá que agir de forma natural e espontânea, tendo caráter, carisma e muita paciência para ouvir e compreender os problemas das pessoas e da empresa. Deverá ser flexível de modo a estar acessível a todos e saber lidar com as diferentes personalidades e estereótipos.

Tendo em si um espírito amigo para seus colaboradores, conseguindo assim realmente saber o que está acontecendo, sendo o agente facilitador da empresa, é muito importante que o líder conheça o que tem de ser feito, para quando e maneiras de fazê-lo, inspirando, assim, confiança e competência técnica, também ter ciência das habilidades e dificuldades das pessoas com quem tem envolvimento. Sempre imparcial, não podendo favorecer as pessoas pelo grau de afinidade ou amizade, mais sim pelo grau de interesse e participação no desenvolvimento da atividade dentro da organização, tendo muita maturidade, pois lidar com pessoas e pessoas espera ser tratadas com dignidade e respeito.

Segundo artigo (1997), o Jack Hawley em seu livro O Redespertar Espiritual no Trabalho, cada vez mais os indivíduos serão chamados a encarar o que existe dentro deles, sem sacerdotes, sem igrejas e cerimônias, simplesmente dentro de sua própria natureza. Ele começará, então, a fazer perguntas tais como: qual é o sentido de tudo, qual é o meu objetivo aqui, no trabalho, na vida; quem sou eu, para onde isso tudo leva; meu trabalho é um benefício para quem; onde está à paz mundial e a minha própria?

Ainda segundo o autor citado, ele faz algumas diferenças entre religião e espiritualidade em sua entrevista acreditará que a segunda é o objetivo, e a religião é o caminho:

Segundo Chiavenato (2002):

“A liderança não deve ser confundida com direção ou com gerência. Um bom dirigente ou gerente deve ser necessariamente um bom líder. O líder nem sempre é um dirigente ou gerente. Na realidade, os líderes devem estar presentes em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de líderes em todos os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança. É nesse nível que são decodificados e traduzidos os objetivos e as necessidades da empresa e transformados em metas e em esquemas de trabalho para serem implementados e realizados pelos outros níveis da hierarquia empresarial”.

Segundo Robson Santarém (consultor e escritor):

A empresa é um organismo que deve e precisa descobrir a sua dimensão transcendental: a sua identidade, a sua razão de existir e a sua missão. Precisa definir os seus valores e as suas crenças sobre os quais se apoiarão as suas políticas, procedimentos, ações internas e externas. Nesse sentido poderíamos afirmar que alguns requisitos, além dos já mencionados, são fundamentais para fortalecer o espírito da organização.

Podemos citar a criação de um espaço para que os colaboradores se realizem no ambiente de trabalho através de uma gestão participativa e onde a inovação, a criatividade, o talento e as potencialidades de cada um possam emergir contribuindo efetivamente para resultados. Pode-se estabelecer, com fornecedores e clientes, relações de parcerias duradouras, tendo a ética, a transparência, a confiança e a colaboração mútuas como requisitos vitais para o êxito. Por fim, também a organização precisa fazer-se solidária e assumir o papel de cidadã contribuindo com o bem comum. Suas ações socialmente responsáveis com relação à comunidade, ao meio ambiente, enfim à vida humana, possibilitarão aos colaboradores orgulhar-se da empresa em que trabalham e à sociedade orgulhar-se de ter uma empresa cidadã. Nesse caso, todos colherão os merecidos frutos.

Verificamos que um Líder espiritualizado tem como seu maior propósito ajudar sua equipe a desenvolver suas necessidades e aos valores da organização, tendo assim como objetivo levar a palavra AMOR para o mundo corporativo, acreditando que o sucesso profissional passa por essa consciência, muitos executivos acham que, porque estão no comando, seus funcionários é que têm de servi-los, mas isso já não funciona hoje as organizações precisam contar com o coração, a mente e o espírito dos seus colaboradores e esse objetivo só e alcançado quando o líder deixa de lado o desejo de poder e servir, em vez de ser servido.

A Liderança Espiritual vem sendo um estabelecimento de ambiente em que os valores humanos estejam integrados com praticas firmes de negócios determinando a forma pelo qual a organização atingirá seus objetivos comerciais. Os lideres orientados espiritualmente inspiram os funcionários a viver conforme seus valores assim modelando os princípios adotados pela organização. A mudança possibilita o uso de toda a nossa capacidade criativa e inovadora.

Jesus também, foi um grande líder, é o que diz os estudiosos sobre o assunto, há quem diga que ninguém exerceu tanta influência sobre as pessoas como ele. Não é um ponto de vista religioso. É um fato

Segundo James C. Hunter (2004) o autor do livro mais comentado no momento “O Monge e o Executivo” traz propostas que é chamada de liderança servidora, que tem como teoria: liderar significa servir. Jesus sempre exercia liderança por meio de autoridade e não de poder, ou seja, as pessoas seguiam Jesus por livre espontânea vontade. Quando se usa o poder você obriga as pessoas a fazerem sua vontade, mas quando se usa a autoridade, as pessoas fazem o que quer de boa vontade, por sua influência pessoal.

Um dos princípios bíblico é aprender a servir, que requer do líder humildade de encarar as mesmas tarefas feitas por seus subordinados. Na prática, ao serem incorporadas essas atitudes como liderança servidora, partilhar poder e valorizar o desempenho das pessoas na equipe tudo isso leva as pessoas a ter sucesso em tarefas desafiantes. Isso faz toda a diferença.

Verificamos que para uma boa comunicação é necessário que transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas. Havendo na liderança a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões políticas com franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante como comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento interpessoal.

CAPÍTULO 5

5. A SECRETÁRIA COMO LÍDER

A vez das mulheres

Os estudos provam e comprovam que a liderança sonhada e desejada da nova economia tem atributos femininos que vão desde maior capacidade de relacionamento e aprendizado até respeito à intuição.

Em geral homens e mulheres possuem uma série de habilidades inatas diversas, porém as novas tendências pendem naturalmente para o lado das mulheres, que por sua vez, corresponde a essas expectativas com sensibilidade emocional, talento para as palavras, empatia, paciência e uma capacidade de fazer e pensar várias coisas simultaneamente, além de fazer planos de longo prazo e um dom para manter e estabelecer relacionamentos, tratando-se de negociação.

Praticamente em todos os sentidos e aspectos as mulheres sempre marcam presença, seja a área qual for. E as grandes empresas e multinacionais percebendo isso, começam a visar às mulheres no comando dos setores das empresas, e isso está indo muito bem “obrigado”. Há algum tempo um homem atribuiu o sucesso de suas empresas ao fato de contratar mulheres, e logicamente isso teve repercussão no mundo inteiro.

Diante do exposto, achamos que a verdade é que, alguns homens mostram algum tipo de resistência quando está sendo comandado por uma mulher, sem motivos é claro. Contudo, competentes sabemos que elas são, e se continuar assim teremos um futuro promissor para essas merecidas mulheres que vencem o preconceito a cada dia. Para falar a verdade, sem comparações com o homem, mas isso mostra que as mulheres estão superando elas mesmas, demonstrando garra e uma imensa força de vontade.

5.1 A FUNÇÃO GERENCIAL DA SECRETARIA EXECUTIVA

Secretária ou Gestora?

Se nós relembrarmos, em meados de 1960, a secretária era considerada uma escrava. Fazia mecanicamente o que seu chefe ordenava.

Segundo Ane Araújo atualmente a secretária é totalmente polivalente, assessora, pró-ativa, flexível responsável, com bom senso, iniciativa, competência, postura profissional, dinamismo, agente facilitador, com etiqueta pessoal profissional e tantos outros predicativos, fizeram com que a secretária formasse decisões, participando-as ao seu executivo. Com isso, não faltaram gestores com qualidade semelhantes para enxergar tais mudanças de comportamento e engrenar a profissional secretária para outros desafios, como por exemplo: ser uma gerente de marketing, tendo uma equipe de trabalho: planejando, organizando e controlando tais colaboradores para o objetivo da empresa e seu pleno sucesso de gerir tal departamento com êxito, lealdade e transparência (qualidades básicas para qualquer gestor).

A secretária executiva, como líder, enfrentará grandes desafios. Um deles é nunca esquecer o que era, pois precisará de todos os seus antigos atributos para acrescentar esses outros, totalmente direcionados para a administração; para uma desenvoltura completa de sua nova posição diante da organização.

A secretária executiva enfrentou muitos tabus e quebra de paradigmas. Confessamos que ainda, tem muito a enfrentar, mas cada vez mais ela toma posição de destaque dentro da organização. E, um desses destaques é a sua nova nomenclatura na estrutura da organização; gestora.(Ane Araújo)

Verificamos que a secretária é um exemplo de profissional que passou por mudanças significativas em torno de sua função. Hoje além de auxiliar, ela também é capaz de se posicionar em importantes situações, tomando decisões e ainda liderando sua equipe; atribuindo funções de uma verdadeira gestora. Isso é fruto de muita luta, profissionalismo, dedicação e comprometimento no exercício de suas atividades.

5.2 PRIMEIROS DESAFIOS PESSOAIS A ENFRENTAR A NOVA LÍDER

Antes de tudo, a nova gestora terá que pensar como líder, senão todo o esforço de ter chegado lá, foram em vão. Em seguida:

• Aceitar e valorizar a cultura interna positivamente;
• Afastar-se de fatos e pessoas negativas e negadoras. Cuidado com notícias ruins, afaste-se delas;
• Não reclamar e não falar mal dos outros;
• Cultivar a alegria, o riso e o bom humor;
• Ser alguém sempre pronto a colaborar, mesmo que você não seja mais a secretária;
• Surpreender a sua equipe com “momentos mágicos”;
• Fazer tudo com sentimento de perfeição, prestando atenção aos detalhes, principalmente agora, que você é uma gestora;
• Andar como antes: a boa aparência é fundamental para sua imagem;
• Agir prontamente;
• Ser um exemplo de comportamento para sua equipe;
• Nunca sentir medo diante do “novo”. Sentir o medo, mas enfrentá-lo, sempre em qualquer tipo de situação;
• Estar aberta a mudanças, mostrando capacidade de enfrentá-las, estando preparada para as transformações e novos conhecimentos que certamente surgirão;
• Saber conviver com erros e acertos. Todos são mutáveis de altos e baixos, independentes de cargos. Saiba somente administrar estas duas situações – faz parte da qualificação de um líder;
• Contar com suas próprias habilidades: motivação liderança etc;
• Qualquer atitude a tomar, com sua equipe, se tratando de pessoas, aja como se fosse elas. Para que você tenha um feedback sempre positivo. Magoar incoerentemente é perder pontos;
• Pessoas difíceis sempre terão. Aprenda a lidar com as personalidades e respeitar o limite de cada um. Infelizmente, as pessoas não são como nós desejamos. Cada pessoa é única;
• Faça seu marketing pessoal e profissional de uma forma que atinja os objetivos da empresa.

È importante lembrar que a gestora, tem que estar pronta para ao que der e vier. A mesma pode ser convidada para escrever um livro, um artigo e haverá necessidade do conhecimento da metodologia do trabalho científico, para compor tais textos. Como gestora, conheça todos os passos, desde a formatação, até o completo conteúdo, para que você não dependa só da sua secretária, pos ela já tem muitos afazeres importante, do que os particulares que lhes são incumbidos.

5.3 PRIMEIROS DESAFIOS PROFISSIONAIS A ENFRENTAR A NOVA LÍDER

Sabemos que o ambiente é demasiadamente grande e cheio de problemas e dificuldades, mas nem todos pensam dessa maneira. O que fazer?

Voltando no nosso material de pesquisa o livro o MONGE E O EXECUTIVO, destacamos o seguinte trecho: “não mudamos as pessoas, criamos o ambiente para que elas próprias mudem”.

Achamos que não devemos pensar em influenciar o todo, nós somos responsáveis pelo ambiente que existe em nossa área de influência, e nos delegaram poder para cumprir com essa responsabilidade. O líder tem o poder de determinar o comportamento de seus supervisores.

A nova gestora terá diante de si novos desafios, por isso são necessárias algumas atribuições e medidas que lhe serão apresentadas a seguir:

• Conhecer com veemência o ramo de negócio da organização;
• Conhecer a estrutura organizacional da empresa;
• Ser taxativa em reuniões de acordo com as suas necessidades. A praticidade em uma reunião planejada e organizada com seus objetivos já traçados, faz com que a segunda reunião tenha um grupo que participe dos resultados dos objetivos divulgados na primeira reunião;
• Buscar alternativas junto à sua diretoria, para treinar a sua equipe. Equipe capacitada ajudará a atrelar às suas metas, com as sua realizações;
• Desenvolva a sua capacidade de comunicação interpessoal. Participe a todos, o que realmente você está querendo. Nunca omita os seus desejos, decepções e alegrias. Você sozinha não fará acontecer, somente com a união de todos. Deixe bem claro suas intenções;
• Tomar decisões acertadas, mas com calma e bom senso. Lembre-se de que hoje você é gestora, um erro será fatal para a organização;
• Relacionar-se bem somente com o grupo, não lhe ajudará em muito. Há a necessidade de um intercâmbio geral dentro de toda a administração. Claro que não podemos agradar gregos e troianos, mas é sempre bom tentar;
• Faça acontecer, não espere. Sugira mudanças que você acha de suma importância para seu departamento. As novas idéias são um forte aliado para a imagem de um líder.

5.4 O QUE LEVA O FRACASSO DA GESTORA

São muitos os fatores, porém vamos detalhar os mais importantes:

• Ladrões de tempo de reunião – o motivo da reunião não é claro, conversas e discussões inúteis, etc.;
• Ladrões de tempo no telefone – conversas desestruturadas, falta de prioridade;
• Delegação insatisfatória – excesso de controle, medo de um colega fazer o trabalho melhor do que você, etc.;
• Gerente irresoluto – orientações equivocadas, prefere fazer a pensar;
• Comunicações insatisfatórias – problemas de idioma, excesso de comunicações, etc.;
• Tomada de decisão insatisfatória – falta de visão (estratégia), alvos distintos, etc.;
• Ausência de trabalho sistemático – não há planejamento, incapacidade de dizer não, etc.;
• Defeitos no computador – o computador quebra e não consegue acessar arquivos, a conexão da internet é lenta, etc.

5.5 O QUE LEVA O SUCESSO DA GESTORA

Já é o contrário do fracasso, são poucos os ingredientes para o sucesso. Aqui o que prevalece é: o importante é qualidade e não a quantidade. Vamos ressaltar melhor:

Se você tem um objetivo, que foi traçado dentro de um planejamento estratégico, tático e operacional, dentro dos conceitos estrutureis da organização, com a plena autorização de todos (superiores) e sua plena convicção, junto à sua equipe que tudo dará certo, não haverá fracasso. Claro que para essa visão macro, você precisará de outros departamentos, de outras pessoas, para que todas as ferramentas necessárias: planilhas de custos, planilhas econômicas e financeiras, dados contábeis, informações fiscais, etc., participado pelos diversos departamentos, seja de uma confiabilidade completa, para que seus objetivos tenham mensurações coesas. (Bede Cammock Elliott)

Achamos que a funcionalidade depende do relacionamento interpessoal e da união plena do grupo. Um líder só terá êxito na sua tomada de decisão, se tiver completa segurança em suas delegações e se as mesmas forem seguidas perfeitamente pelos seus liderados.

Estando esse conjunto funcionando em perfeita harmonia, certamente a organização terá resultados satisfatórios e, o mais importante: perspectivas futuras de crescimento e expansão de seus negócios, pois a concorrência não espera por novas estratégias e reformulações administrativas.

A nova gestora tem que ter em mente, as funções administrativas, como características básicas para a sua desenvoltura dentro dessa nova nomenclatura que ela irá assumir. São elas:

Com certeza, tendo esses parâmetros básicos e um sério desenvolvimento de cada item, com a contribuição de todos, já se pode pensar no sucesso como recompensa a cada objetivo traçado.

É importante lembrar que: sem humildade e sem habilidade humana – nada será possível!

“Os homens são líderes melhores do que as mulheres”

Acreditamos que homens e mulheres tenham capacidade de liderar, porém, ambos exercem essa capacidade com peculiaridades diferentes. O sexo não é um fator de extrema importância nesse contexto, e sim os elementos que irão compor cada tipo de liderança.

Deve-se avaliar todo o contexto anteriormente estudado nesta pesquisa: comunicação interpessoal, pró-atividade, capacidade de delegar, abnegação, confiança, capacidade em adaptar-se às mudanças, humildade, autocontrole, honestidade e amor. Amar, servir, doar-nos pelos outros no forçam a sair do egocentrismo. Amar aos outros nos faz sair de nós mesmos. Amar aos outros nos força a crescer.

CAPÍTULO 6

6. PERFIL HISTÓRICO DA COMUNICAÇÃO

Vimos que vários aspectos da comunicação têm sido objeto de estudos. Na Grécia Antiga, o estudo da Retórica, a arte de discursar e persuadir, era um assunto vital para estudantes. No início do século XX, vários especialistas começaram a estudar a comunicação como uma parte específica de suas disciplinas acadêmicas. A Comunicação começou a emergir como um campo acadêmico distinto em meados do século XX. Marshall McLuhan , Theodor Adorno e Paul Lazarsfeld foram alguns dos pioneiros na área.

Sabe-se que, primeiramente, o homem fez uso dos símbolos e dos sinais. Depois, usou a fala e a linguagem e, em seguida, a escrita e a impressão. Hoje, na era digital, nos comunicamos via satélite, e velocidade e distância não são mais obstáculos.

Todavia, o processo de comunicação deixou de ser composto simplesmente por um emissor, uma mensagem e um receptor. Atualmente, ele apresenta mais um ponto básico, que é o meio, o veículo ou a mídia, que transmite a mensagem. Lembramos que o modelo tradicional para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente que, de acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais: fonte, emissor, codificador, código, canal, mensagem, receptor, ruído e feedback.

Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.

A escolha do veículo/meio/mídia para a transmissão de uma mensagem é fator importantíssimo para torná-la efetiva ou não. Por exemplo, na comunicação feita pela televisão, a mensagem é transportada eletronicamente e atinge o receptor através da visão e da audição. Mala direta é uma maneira de comunicação que usa o sentido visual e que pode chegar ao público-alvo por diversos meios. O importante é ter em mente que a seleção do canal/meio/veículo é determinante da efetividade da comunicação.

Na comunicação interpessoal num ambiente corporativo, habitualmente se pode usar o telefone ou passar um e-mail para o seu receptor. É necessário pensar na mensagem que se quer transmitir e escolher qual desses pode melhorar a compreensão. Muitas vezes, usar o telefone é mais compreensível e rápido do que usar a palavra escrita em um e-mail, e vice-versa.

De acordo com Claude Shannon e Warren Weaver , tendo em vista o desenvolvimento tecnológico em que vivemos, pensaram em mais dois aspectos importantes do processo comunicacional: a codificação e a decodificação:

A codificação é responsável pela transformação da mensagem num formato que seja aceito pelo meio que será transmitido. Por exemplo, quando a mensagem for comunicada pelo rádio, ela será elaborada de forma oral e obedecerá às técnicas do rádio. Quando for televisionada, ela deverá ser transformada em imagem, texto, locução etc. e estará de acordo com as técnicas da televisão. Se for pelo meio escrito, a mensagem deverá ser
transformada em palavras escritas e assim, sucessivamente.

A decodificação é a operação de traduzir a mensagem para o receptor. Por exemplo, quando usamos o aparelho celular, nossa mensagem é codificada e lançada pelo meio – antenas, para chegar a um outro aparelho celular que decodifica a mensagem e a transforma novamente em voz para ser entendida por quem está na outra ponta da linha, o receptor.

Hoje em dia, o gesto e até mesmo o silêncio são pontos, dentre outros, considerados como parte do processo comunicacional. O gesto, a mímica e a atitude podem mudar ou valorizar a mensagem. Exemplo: uma demora numa resposta pode passar a idéia de descaso, desatenção. Se respondermos a um convite para um jantar com “infelizmente não poderei comparecer”, esta mesma mensagem carrega um significado se for transmitida logo após o convite, e outro, se for passada na véspera do evento. O silêncio, além do popular “quem cala, consente”, pode também significar desprezo, esperteza. Tudo isso hoje é arsenal de comunicação.

6.1 O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Sabemos que em todo o tempo, e em todos os lugares, temos que conviver e lidar com outras pessoas, através da comunicação, sendo ela verbal ou não verbal.

A Comunicação é uma mensagem que envolve a transmissão de conteúdos emocionais ou intelectuais, na maioria dos casos ambos estão presentes.

A mensagem pode ser transmitida na forma de um documento ou de uma comunicação visual ou audível.

Boa parte de nossos problemas é resultado de comunicações inadequadas, inoportunas ou falhas. Todo processo de comunicação é falho e sujeito a distorções. As distorções devem-se, principalmente, ao fato de que é necessário que o emissor codifique seu pensamento em palavras, que transmita sua mensagem sob forma codificada de palavras e que o receptor decodifique essas palavras em novo pensamento, fazendo com que, nessa codificação e decodificação, ocorram distorções relativamente fortes. Além disso, existe o ruído, que é tudo aquilo que não faz parte nem do emissor nem do receptor, mas interfere na mensagem distorcendo-a. Esse processo, atualmente muito conhecido e bastante divulgado, foi esquematizado por especialistas em comunicações e é reproduzido da forma abaixo:

EMISSOR Transmissão MENSAGEM  Recepção  RECEPTOR

De acordo com Mark Tawain , a diferença entre a palavra quase certa e a palavra certa é enorme: é a diferença entre o vagalume e o relâmpago.

Uma das formas de se procurar obter a comunicação correta é inserir no processo a retroinformação, isto é, introduzir o mecanismo de feedback . Mesmo assim, as distorções podem continuar.

Segundo Jack Welch (1999, p.94), um dos executivos mais bem-sucedidos do século XX:

É preciso investir na comunicação. Tempo e dinheiro investidos na comunicação com os funcionários são os melhores investimentos a curto e longo prazo no desempenho empresarial; a comunicação é o caminho direto para a inovação;a comunicação clara cria expectativas claras. A clareza da comunicação é refletida na clareza das expectativas;a comunicação torna a vida mais simples.

Para comunicar-se bem, não basta desenvolver apenas a capacidade de comunicação, é necessário também aprender a ouvir.

O sucesso ou fracasso na comunicação não pode se atribuído a um único fator, pois no processo de comunicação intervêm comportamento das pessoas, preconceitos, tabus. Se a secretária tem conhecimento do repertório cultural das pessoas a quem escreve e de seu ambiente, mais fácil se tornará compreender a mensagem delas.

Comunicar é tornar conhecido, é participar ou transmitir algo. Comunicação é ato de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de processos previamente estabelecidos ou convencionados, quer por meio da linguagem falada ou escrita, quer mediante outros sinais, signos ou símbolos.

6.2 ELEMENTOS BÁSICOS NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

 Fonte e Emissor
 Codificador
 Código e Canal
 Mensagem
 Receptor e Ruído
 Feedback

Segundo João Bosco e Sonia Hernandes (2003):

Fonte é o elemento que dá origem à mensagem, que significa o ciclo da comunicação.

Emissor é um dos protagonistas do ato da comunicação: aquele que, em certo momento, emite uma mensagem para um receptor ou destinatário. Como o emissor tem em vista produzir uma reação sobre outrem, a comunicação é eficaz quando atinge seu objetivo, ou seja, produz a resposta desejada. Por isso, essa intenção obriga-o à escolha do melhor meio de se comunicar.

Codificador é o elemento do processo de comunicação que, na qualidade de emissor, elabora uma mensagem, de acordo com o código e as regras determi- nados, e a transmite, por meio de um canal, para atingir, um receptor-decodificador. A principal forma de codificação de que dispomos é a linguagem.

A codificação dá forma às idéias e aos objetivos.

Código é um conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem mensagens. É um conjunto de regras dispostas para a comunicação. A precisão de uma mensagem advém do uso do código fechado e da escolha adequada dos vocábulos. É preciso buscar sempre o verbo, ou o substantivo mais apropriado, aquele que realmente transmite a idéia que desejamos.

Código fechado é o que permite apenas uma interpretação. Isto conseguimos evitando o uso de expressões genéricas, imprecisas. Código aberto é o que se caracteriza pelo uso de palavras vagas, ou de expressões que permitem mais de uma interpretação.

Exemplo de código aberto:

– Sônia: envie relatório técnico para nossos clientes, terça-feira.

Enviar qual relatório técnico? Para quais clientes?

Exemplo de código fechado:

– Sônia, terça-feira, 25-05-03, encaminhe o relatório técnico DTE-26545/03, para os seguintes clientes: TRACTEBEL, CHESF, ELETRONORTE e FURNAS, acompanhado por carta de encaminhamento.

Comunicar é transmitir informação, ordem, pedido, aviso; é participar. Por este motivo, exige, conteúdo significativo. A linguagem deve ser referencial, e evitar as metáforas, a polissemia e a conotação.

Ainda segundo os autores:

Canal é o suporte material que possibilita veicular uma mensagem de um emissor a um receptor, através do espaço e do tempo. É um meio-mediante o qual a mensagem atinge o receptor, que a recebe e a interpreta. A escolha de um canal inadequado influencia negativamente na mensagem que queremos transmitir.

Quando não escolhemos o canal adequado, corremos o risco de não atingir os objetivos almejados.

As informações chegam ao receptor de vários modos: face a face, ou por meio de cartas, telefonemas telex, fax, e-mail, telegramas e outros meios.

Mensagem é o que esperamos comunicar ao receptor, é o que queremos transmitir, é a seqüência de signos que um emissor transmite a um receptor por meio de um canal.

Receptor é a pessoa a quem passamos a mensagem, é aquele que recebe a informação e a decodifica.

Segundo Shannon e Weaver, tecnicamente, é o ruído que afeta a qualidade do sinal. Ele é o ‘vírus’ da comunicação:

Torna-se ruído da comunicação tudo aquilo que possa atrapalhar o entendimento da informação a ser transmitida. Alguns autores abordam o que seriam “ruídos”, definindo-os como sendo uma paralinguagem. São mensagens secundárias que dificultam o receptor a entender o que está sendo transmitido. Por exemplo, existem os sonoros como o hum-hum, assim como os cacoetes “não é verdade?”, “veja bem”, “está me entendendo?”, “cara”, “enfim”, “né”, “viu” e tantos outros. Esses cacoetes em excesso na mensagem podem comprometer o entendimento da mesma.

Sendo assim, acreditamos que ruído é todo sinal indesejável que ocorre na transmissão de uma mensagem por meio de um canal. É tudo que dificulta e interfere a comunicação, interfere na transmissão e perturba a recepção ou o entendimento da mensagem, o que possibilita a perda da informação.

De acordo com João Bosco e Sonia Hernandes, Feedback é um processo mediante o qual se controla o resultado do desempenho de uma mensagem sobre o receptor.

No processo de comunicação o feedback possibilita o prosseguimento do fluxo de mensagens; auxilia a fonte a examinar os resultados obtidos na transmissão da mensagem, em relação a seus objetivos iniciais.

Existe ainda, a comunicação verbal e não verbal. A comunicação verbal, como o nome já diz é feita verbalmente através de palavras. Já a comunicação não verbal não se dá apenas por palavras. Os movimentos faciais e corporais, os gestos, os olhares, a entoação são também importantes: são os elementos não verbais da comunicação.

A comunicação verbal é plenamente voluntária; o comportamento não-verbal pode ser uma reação involuntária ou um ato comunicativo propositado.

6.3 BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

Se algum dos elementos do processo de comunicação falhar, não haverá compreensão e entendimento. Barreiras são ruídos, e tudo o que possa impedir à compreensão de uma mensagem.

Exemplos de barreiras à comunicação:

• Utilização de linguagem que o outro não entende ou não domina;
• Não acreditar na mensagem que se quer transmitir;
• Assuntos que não suscitem o interesse do receptor da mensagem;
• Elementos perturbadores do exterior;
• Pressão do tempo;
• Sentimentos e emoções contrárias ao efeito pretendido;
• Pouco conhecimento sobre o assunto;
• Divergências de opiniões, valores e crenças;
• Transferência inconsciente de sentimentos em relação a vivências, estereótipos ou preconceitos;
• Reações hostis ou negativas entre os interlocutores;
• Indisponibilidade física ou psicológica;
• Estado de espírito no momento da comunicação.

A timidez é um entre os fatores que têm o potencial de interromper a relação emissor-receptor. O prestígio, o status, a atração sexual, e assim por diante, podem influenciar positiva ou negativamente o que está sendo enviado ou recebido.

6.4 A BOA COMUNICAÇÃO

Uma boa comunicação começa pela capacidade de ouvir, de compreender o que o outro deseja comunicar, de saber interpretar o que ele deseja. É também saber se calar no momento certo e estar disponível para escutar o interlocutor dando-lhe toda a atenção. Uma boa comunicação deve ser eficaz e eficiente.

A secretária começa a melhorar seu desempenho quanto à comunicação quando dedica maior tempo à elaboração de suas mensagens e se preocupa com a informação que deseja transmitir. Também proporciona melhor performance o fato de esforçar-se por compreender o que as pessoas estão tentando comunicar-lhe.

A comunicação é eficaz se atinge seus objetivos, e deixa de ser eficaz por vários fatores.

A secretária deve ter consciência de que a ocasião ideal para comunicar algo acontece quando o receptor deseja o que o emissor pretende comunicar-lhe.

CAPÍTULO 7

7. COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL

A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicação utilizadas pela organização para relacionar-se e interagir com seus públicos.

Para Riel (1995):

Comunicação organizacional engloba relações públicas, estratégias organiza- cionais, marketing corporativo, propaganda corporativa, comunicação interna e externa , enfim um grupo heterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos ou segmentos com os quais a organização se relaciona e depende.

Identificamos três modelos ou perspectivas de comunicação organizacional: tradicional, interpretativo e crítico.

De acordo com a Profa.Dra. Cleusa Maria Andrade Scroferneker:

O modelo tradicional é assim chamado por ser o mais antigo dos três. A comunicação organizacional nessa perspectiva é tida como uma atividade cujo comportamento pode ser medido , padronizado e classificado. Há uma relação entre processo comunicacional e eficiência organizacional. Nessa abordagem podem ser identificados dois momentos: primeiro, ao considerar a organização como máquina a comunicação organizacional é tida como uma engrenagem, um processo mecânico; segundo, sob uma perspectiva mais recente, a organização tida como sistema, à comunicação organizacional é um processo orgânico e dinâmico.

O segundo modelo é o interpretativo, que vê as organizações como culturas. Nesse modelo, a organização é um fenômeno subjetivo, isto é, a ação social somente é possível quando as pessoas podem compartilhar significados subjetivos. A cultura organizacional é considerada uma rede de significados. As pesquisas interpretativistas buscam revelar as realidades socialmente construídas nas organizações. Estudam a comunicação como processo por meio do qual essa construção social ocorre, ou seja, os símbolos e os significados que envolvem as várias formas de comportamento organizacional.

Ainda de acordo com a Profa.Dra. Cleusa:

A organização é vista também como um espaço de negociação, isto é, produto de transações e discursos coletivos. Portanto, a perspectiva interpretativa concentra-se no processo simbólico através do qual a realidade organizacional é socialmente construída.

Vimos que a realidade é criada e mantida através da interação entre os indivíduos.

Enquanto na perspectiva tradicional há o entendimento que o mundo da ação social, da interação, se constitui em comportamentos observáveis e tangíveis, a perspectiva interpretativa tenta revelar que a cultura é o que está por de trás desses comportamentos manifestos.

E a perspectiva crítica, ela aborda a organização como instrumento de opressão, voltando sua atenção para as classes organizacionais oprimidas: trabalhadores, mulheres, minorias e outros grupos identificados como classes oprimidas.

A professora Cleusa ainda afirma que:

Mesmo admitindo o risco de simplificação, é possível que os pesquisadores dessa perspectiva estão preocupados simultaneamente com a estrutura social e o processo simbólico. A opressão organizacional não reside apenas na estrutura social ou no processo simbólico. A opressão está na relação entre a estrutura social e o processo simbólico. A comunicação nessa perspectiva é tida como instrumento de dominação. Trata-se da distorção sistemática da comunicação, a qual se constitui uma ação deliberada e contínua do processo simbólico visando cooptar os interesses dos empregados. A quem interessa por exemplo, as estórias dos ‘heróis’ fundadores na organização ? Na abordagem crítica, a resposta seria aos dirigentes da organização que se utilizam dessas ‘estórias’ para envolver os demais membros da organização.

Foram apresentadas cinco teorias de comunicação organizacional:

1- Comunicação organizacional como transferência de informação;
2- como processo transacional;
3- como estratégia de controle;
4- como equilíbrio entre criatividade e constrangimento/coação/sujeição e como espaço de diálogo.

Para caracterizar a comunicação como transferência de informação é utilizada a metáfora do ‘encanamento’ através do qual a informação é transferida, ‘escoa’ , no sentido de ser repassada de uma pessoa (emissor) a outra (receptor). É um modelo linear, simplificado e incompleto, pois entende que cabe ao emissor definir o significado das mensagens repassando-o aos demais. Ao contrário do modelo anterior, onde um emissor transmite uma mensagem a um receptor, que atua como ente passivo, o modelo transacional enfatiza o feedback, isto é, como a mensagem é recebida e entendida, particularmente através da manifestação não verbal, a qual pode substituir o feedback verbal. Ou seja, interessa o comportamento manifestado, não apenas expresso verbalmente.

O processo do modelo transacional difere fundamentalmente do modelo de transferência de informação ao considerar o significado da mensagem, como é recebida e entendida, isto é, como o receptor irá desconstruir/construir o significado da mensagem recebida.

No modelo de controle estratégico a comunicação é uma ferramenta de controle do ambiente organizacional. O modelo de controle estratégico atribui aos comunicadores objetivos múltiplos em face de situações, isto é, um comunicador competente é aquele que seleciona adequadamente as estratégias para a realização de múltiplos objetivos na organização. Essa abordagem admite o que os autores identificaram como strategic ambiguity – estratégia de ambigüidade – que descreve o modo como as pessoas podem comunicar de maneira dúbia mas mesmo assim com talento os seus objetivos.

Diferentemente dos outros modelos, o controle estratégico ignora a idéia dos significados compartilhados como a base ou motivação para a comunicação, admitindo-o como um conceito empírico não verificável, pois o principal objetivo da comunicação seria organizar a ação. Esse modelo sugere que o mundo organizacional é composto por comunicadores independentes, cada um trabalhando para controlar o seu próprio ambiente, e que os significados existem apenas na mente das pessoas. Portanto, sob essa perspectiva a posição e o poder individuais adquirem significado através da comunicação.

O quarto modelo apresenta a comunicação do ponto de vista do equilíbrio entre a criatividade e sujeição. Esta abordagem aproxima-se das teorias sociológicas no que se refere à relação indivíduo vs. sociedade. Essas relações apresentam tensões entre a macro e a micro perspectiva. A macro perspectiva concebe as ações individuais como condicionadas pelas imposições ( regras, normas…) da sociedade e instituições sociais. E a micro perspectiva os vê como criação da sociedade e do seu sistema social. A dicotomia se estabelece no momento em que é necessário a manutenção do que está instituído (e socialmente aceito, como as leis, as regras , as normas…) e a necessidade de promover mudanças (entendida nessa perspectiva como criatividade).

A comunicação figura como mediadora dessas tensões; é a manifestação material: da sujeição institucional, do potencial criativo e do contexto de interpretação. Dito de forma mais simplificada, a comunicação atua como o fiel da balança entre a criatividade – o que poderá ser feito e a sujeição – o que deve ser feito.

Destacamos algumas teorias que tem marcado os estudos da comunicação organizacional, tomando como referência dois grandes períodos: de 1900-1970 e de 1970 até o presente momento.

No período que se estende de 1900 a 1970 os diferentes conceitos e teorias desenvolvidos apoiaram-se fundamentalmente na Doutrina Retórica Tradicional, na Teoria das Relações Humanas e na Teoria da Gestão Organizacional.

A partir de 1970 as abordagens teóricas centraram-se na Teoria Moderna ou Empírica, na Teoria Naturalista e na Teoria Crítica.

A teoria moderna ou empírica tem os seus objetivos voltados para a medição e controle, a ênfase está no empirismo quantitativo, à organização é tida como uma realidade objetiva, que pode ser ‘medida’. A preocupação está na eficácia da comunicação nas organizações sob a ótica da direção. A organização é tida como uma máquina, seus objetivos e fins estão voltados para o cumprimento das metas propostas, e a comunicação é uma ferramenta que viabiliza o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. A comunicação, portanto nessa perspectiva se caracteriza como um modelo linear e mecânico, como uma engrenagem de uma máquina.

A teoria naturalista busca revelar a organização a partir de uma ’verdade’ que está fora dela, na medida em que a realidade organizacional é fruto da construção social, isto é, vai sendo construída historicamente. A organização assemelha-se a um organismo, é orgânica, vista como ideográfica representada através de imagens e percebida como um entre permeável em relação ao ser entorno. É, portanto também uma entidade cultural específica, concebida como uma comunidade única de linguagem e de outras formas de ação simbólica, a comunicação é parte integrante da organização, no sentido de que a comunicação faz a organização, isto é, é a condição necessária da organização.

A teoria crítica é mais recente. Alguns de seus pressupostos teóricos podem ser encontrados no materialismo dialético, a organização é vista sempre como uma arena de conflitos: um campo de batalha – o locus do conflito de classes, e a realidade organizacional são os reflexos desses ‘embates’, sendo considerada como um ‘instrumento de dominação e opressão’. A comunicação assim, assume um papel de mecanismo de mascaramento das realidades materiais da organização. Enfatiza os aspectos ideológicos da comunicação, admitindo-a como causa de uma falsa consciência entre dirigentes e trabalhadores.

A comunicação então pode ser entendida como um composto que dá forma à organização, que a informa fazendo-a ser o que é. Foram estabelecidas quatro dimensões do processo de comunicação organizacional:

– como informação (o que dá forma), enquanto configurador das operações próprias de cada organização. São as transações estáveis que necessitam ocorrer para que o negócio se viabilize, o sistema normativo (missão, valores, princípios, políticas…) que sustenta a prática organização, as formas de controle;
– como divulgação, no sentido de ‘dar a conhecer’, tornar público;
– como gerador de relações voltadas para a formação, à socialização e ou o reforço de processos culturais. Atividades recreativas, rituais e celebrações são alguns dos processos de comunicação utilizados nessa dimensão;
– como participação, como ação de comunicação do ’outro’. Nesse ponto se completa o ciclo da comunicação, onde explicitamente se dá a palavra ao outro, escutando-o e reconhecendo-o. São os trabalhos em equipe, os programas de sugestões, enfim todas as práticas organizacionais que oportunizem a efetiva participação, estabelecendo vínculos de pertinência e compromisso com a organização.

Outro ponto que merece ser destacado refere-se ao processo perceptivo que é o ponto-chave para a compreensão das comunicações, estando sujeito a muitos fatores. Assim, as necessidades, os valores e interesses individuais devem ser considerados no processo perceptivo, e entendidas como condições básicas no processo de comunicação. Portanto, a impressão que o receptor da comunicação tem do comunicador, o papel que o indivíduo desempenha na organização, o fenômeno da “ esteriotipização”, as diferenças de “status” são algumas situações (fatores) que favorecem ou dificultam a comunicação.

De uma maneira geral as organizações tem pautado as suas ações comunicacionais utilizando-se do modelo tradicional de características informacionais, de transferência de informações. Tal opção de certa forma evidencia o desconhecimento do poder da comunicação como ferramenta estratégica.

CAPÍTULO 8

8. COMUNICAÇÃO E LIDERANÇA

A Comunicação é fundamental e indispensável para o líder, porque o líder é o centro do fluxo de informação não rotineira em sua organização; as fontes que ele utiliza asseguram-lhe a condição de melhor informado sobre ocorrências e eventos de seu ambiente organizacional.

Como porta-voz, o líder transfere informação de sua organização para o ambiente externo. Investido de autoridade formal ele é chamado a representar sua organização e, para tanto, ele é possuidor das informações necessárias para um desempenho efetivo deste papel. Ele tem os meios para influenciar outros representantes com vistas à obtenção de medidas favoráveis a sua organização, além de operar como relações públicas.

Por que aprender a ser um líder? A resposta é, para se envolver com o que realmente importa. Para poder fazer algo inspirador e importante para você. Para ter companheiros em sua jornada. Em qualquer área, na qual queira obter mais influência, você deve se tornar um líder.

Somente líderes inspiradores sobreviverão e conseguirão resultados excepcionais. Depois de se inspirar, o novo líder precisa aprender a se comunicar com seus liderados. É nesse ponto que se fala sobre a importância de um líder saber se comunicar com perfis diversos de liderados.

O líder precisa aprender a se comunicar com seus liderados de forma que eles entendam a mensagem com clareza. Ou seja, o líder tem que ser flexível o suficiente para se adequar aos seus liderados e não o inverso.

O líder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, então liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.

Segundo Buchan (1995):

A comunicação está no núcleo da liderança e da gestão empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, através do processo comunicativo, os líderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecução dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.

Neste contexto, a comunicação precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratégica para exercer a liderança e, consequentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais no processo da gestão da comunicação e do conhecimento.

Embora a liderança seja essencialmente um estado de espírito, tenhamos sempre em mente todas as técnicas disponíveis para nos comunicarmos objetivamente com o nosso próximo, caso estejamos desempenhando uma função de direção.

Pela própria natureza da relação, os funcionários tendem a classificar suas lideranças como os principais canais de comunicação da empresa. É o líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É no líder que os demais funcionários procuram esclarecimentos. É no líder que as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos empregados. O líder deve aprender a comunicar-se com eficiência.

O modo como uma pessoa ou empresa se comunica com seus funcionários interfere diretamente no desempenho e nos resultados.

Para Buchan ainda:

A comunicação é o espelho a cultura organizacional e se reflete no processo de gestão, de modo que, se as lideranças de uma empresa não se comunicam com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de suas lideranças.

O problema é que poucas organizações estão de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranças para serem capazes de transmitir o pensamento e a ação da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionários. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao líder, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa.

Buchan mencionou:

Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores não estão comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema é justamente a falta de comunicação, a escassez de informações
por parte das lideranças. Sim, pois não acredito que nenhum funcionário irá se comprometer com aquilo que não conhece, com algo que não compreende ou com alguma coisa que não tenham razão para acreditar.

O fato é que a grande maioria dos líderes possui uma excelente formação profissional e acadêmica, possuem também uma grande experiência no negócio e no cargo que ocupam, mas não estão preparados para gerir pessoas, para assumir o papel estratégico de líder no processo de informação. A informação é a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda não conseguem transmitir informações suficientes sobre o planejamento e a estratégia da empresa, seja por falta de visão de negócios, seja pela incapacidade de comunicação, comprometendo assim o engajamento dos funcionários ao reter as informações ou repassar informações incompletas, parciais, contraditórias e inseguras.

Já é lugar-comum dizer-se que no âmago da liderança está a capacidade de comunicar. Assim, a comunicação é fundamental para o exercício da influência, para a coordenação das atividades grupais e, portanto, para a efetivação do processo de liderança.

O êxito do líder está relacionado com a sua habilidade de comunicar-se com outros; esse processo engloba a utilização sistemática de símbolos para transmitir informação e alcançar entendimento sobre uma situação. O objetivo do comunicador é transmitir uma mensagem para alguma outra pessoa, de modo tal que essa mensagem seja recebida da forma pretendida, sem distorções.

GOLDSMITH (1996), acrescenta que:

O líder do futuro perguntará, aprenderá, acompanhará e crescerá de forma consistente e efetiva… Este líder solicitará a diversos grupos de interesse idéias, opiniões e feedback. Entre as fontes vitais de informação estarão clientes potenciais e atuais, fornecedores, membros de equipe, subordinados diretos, gerentes, outros membros da organização, pesquisadores… Duas chaves para o aprendizado são (1) ouvir atentamente e (2) refletir após indagar e receber informações. Os líderes precisarão reconhecer e apoiar aqueles que têm coragem de dizer duras verdades antes que os problemas se transformem em desastres.

Ainda GOLDSMITH relata sobre recente pesquisa indicando que os líderes que solicitam idéias dos principais grupos de interesse aprendem através de uma atitude positiva e não defensiva, são capazes de acompanhar de maneira direcionada e eficiente e, com isso, certamente, crescerão e se desenvolverão em termos de eficácia.

A comunicação visa, pois, provocar mudanças esperadas no comportamento dos indivíduos, através do desenvolvimento de atitudes positivas em relação ao próprio desempenho, que culmina com a satisfação profissional. Sob esse aspecto, a comunicação está no núcleo da liderança, uma vez que a liderança é um relacionamento interpessoal no qual os líderes influenciam pessoas para mudança via processo comunicativo.

CAPÍTULO 9

9. CONCLUSÃO

Imagine um anúncio de emprego em que se lê: “procura-se indivíduo com habilidades de treinador, professor, líder de torcida, herói, visionário, administrador, artista, ser humano sensível e atento para com as pessoas que o cercam, segundo o que as circunstâncias exigem. Precisa ter facilidade para vivenciar mudanças culturais. Uma qualidade essencial é o compromisso profundo com nossa missão e nosso pessoal, mas o candidato deve conseguir distanciar-se, para perder sua visão objetiva da realidade”. É por essa razão que faltam líderes em todo mundo.

A preocupação que existia na Grécia antiga em formar líderes capazes de liderar suas instituições perdeu-se ao longo do tempo, hoje o que se vê dentro das organizações é exatamente o contrário; as pessoas ficam vulneráveis em busca de oportunidades, gerando assim o descomprometimento com a empresa a qual é prestado determinado serviço. Não sabemos de fato, a veracidade, mas, existem estudos que mostram que daqui a cerca de quinze anos não haverá mais líderes no mundo, tudo isso, devido à falta de investimento das empresas, que por sua vez percebendo isso, tem mudado o presente quadro.

Sabendo que liderança e algo inato e pode ser desenvolvida e que, a comunicação exercida sem barreiras e de forma clara é a chave para o desenvolvimento de um trabalho que pode gerar frutos, porque não investir no que podemos chamar de futuro das organizações. Estas que acertadamente investem em seus colaboradores, obtêm como feedback a qualidade de vida no trabalho. Esse é o mecanismo para quem quer ser líder no mercado. É um ciclo, que quando o investimento é para formar líderes o resultado é a liderança de mercado.

Hoje já podemos perceber o surgimento de uma nova líder que conquistou seu espaço através do desenvolvimento de um trabalho com muita responsabilidade, dedicação e comprometimento. A secretária executiva conquistou seu espaço, mostrando que também é capaz de liderar com tamanha competência e determinação. É muito importante para a organização e para seu gestor ter uma líder com qualidades tão peculiares a sua frente.

Então homens líderes e administradores, é hora de mais comprometimento e dedicação. Liderança e comunicação aplicadas de maneira correta são, na verdade, o que as organizações mais precisam para crescer no mercado e estarem preparadas para enfrentar a concorrência que a cada dia mostra-se forte em busca do seu espaço.

CAPÍTULO 10

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAÚJO, Ane, Coach um Parceiro para o seu Sucesso. São Paulo: Gente, 1999.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança Administração do Sentido. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos Novos Tempos. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma História sobre a Essência da Liderança. 20ª edição. ed. Sextante, 2004.

BOOG, Gustavo. Espiritualidade nas organizações. In Revista Exame, 2002. Disponível em: Acesso em 05 ma. 2008.

Hawley, Jack O Redespertar Espiritual no Trabalho, In Gestão RH, 1997/Disponível em: http://www.gestaoerh.com.br/site/visitante/artigos/comp_005.php> Acesso em 20 abr. 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 4 ed. Prentice-Hall, 2002.

GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; McKEE, Annie. Trabalhando com a Inteligência Emocional: a experiência de liderar com sensibilidade e eficácia. Traduzido por Cristina Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2002. Tradução de: Primal Leadership.

BUCHAN, V. Como fazer apresentações com segurança: um Guia para o Sucesso no Mundo dos Negócios. Rio de Janeiro, Ediouro, 1995.

CRAINER, Stewart. Jack Welch: Dez segredos do gestor mais eficaz do mundo. Portugal: Control Jornal Editora, abr. 1999. p. 94

GOLDSMITH, M. Indagar, aprender, acompanhar e crescer. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. O líder do futuro. Trad. Cynthia Azevedo. 2. ed. São Paulo: Futura, 1996.

KOTLER, Philip. Princípios de Marketing/ Gary Armstrong. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, 1998.

RIEL, Cees. B.M. Principles of corporate communication. Hemel Hempstead, Prenntice – Hall, 1995.

Scroferneker, Cleusa Maria Andrade. Perspectivas Teóricas da Comunicação organizacional/Disponível em: , Acesso em 03 mar. 2008.

O QUE É GLOBALIZAÇÃO?

Globalização é o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundial que vem acontecendo nas últimas décadas. O ponto central da mudança é a integração dos mercados numa “aldeia-global”, explorada pelas grandes corporações internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger sua produção da concorrência dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capital internacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação – telefones, computadores e televisão.

As fontes de informação também se uniformizam devido ao alcance mundial e à crescente popularização dos canais de televisão por assinatura e da Internet. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneização cultural entre os países.

CORPORAÇÕES TRANSNACIONAIS

A globalização é marcada pela expansão mundial das grandes corporações internacionais. A cadeia de fast food McDonald’s, por exemplo, possui 18 mil restaurantes em 91 países. Essas corporações exercem um papel decisivo na economia mundial.

Segundo pesquisa do Núcleo de Estudos Estratégicos da Universidade de São Paulo, em 1994 as maiores empresas do mundo (Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, General Motors, Marubeni, Ford, Exxon, Nissho e Shell) obtêm um faturamento de 1,4 trilhões de dólares. Esse valor equivale à soma dos PIBs do Brasil, México, Argentina, Chile, Colômbia, Peru, Uruguai, Venezuela e Nova Zelândia.

Outro ponto importante desse processo são as mudanças significativas no modo de produção das mercadorias. Auxiliadas pelas facilidades na comunicação e nos transportes, as transnacionais instalam suas fábricas sem qualquer lugar do mundo onde existam as melhores vantagens fiscais, mão-de-obra e matérias-primas baratas. Essa tendência leva a uma transferência de empregos dos países ricos – que possuem altos salários e inúmeros benefícios – para as nações industriais emergentes, com os Tigres Asiáticos. O resultado desse processo é que, atualmente, grande parte dos produtos não tem mais uma nacionalidade definida. Um automóvel de marca norte-americana pode conter peças fabricadas no Japão, ter sido projetado na Alemanha, montado no Brasil e vendido no Canadá.

REVOLUÇÃO TECNOCIENTÍFICA

A rápida evolução e a popularização das tecnologias da informação (computadores, telefones e televisão) têm sido fundamentais para agilizar o comércio e as transações financeiras entre os países. Em 1960, um cabo de telefone intercontinental conseguia transmitir 138 conversas ao mesmo tempo. Atualmente, com a invenção dos cabos de fibra óptica, esse número sobe para 1,5 milhão. Uma ligação telefônica internacional de 3 minutos, que custava cerca de 200 em 1930, hoje em dia é feita por US$ 2. O número de usuários da Internet, rede mundial de computadores, é de cerca de 50 milhões e tende a duplicar a cada ano, o que faz dela o meio de comunicação que mais cresce no mundo. E o maior uso dos satélites de comunicação permite que alguns canais de televisão – como as redes de notícias CNN, BBC e MTV – sejam transmitidas instantaneamente para diversos países. Tudo isso permite uma integração mundial sem precedentes.

O BRASIL E A GLOBALIZAÇÃO

Brasil quer a integração comercial de toda a América do Sul

O ano de alargamento do Mercosul – essa poderia ser a manchete de síntese da evolução do Cone Sul em 1996, se fosse verdade o que a imprensa brasileira noticiou nos últimos meses. Interpretando de forma simplista- e errada- os tratados formados pelo Chile e Bolívia com o Mercosul. O ano de alargamento do Mercosul – essa poderia ser a manchete de síntese da evolução do ConeSul em 1996, se fosse verdade o que a imprensa brasileira noticiou nos últimos meses. Interpretando de forma simplista – e errada – os tratados formados pelo Chile e Bolívia com o Mercosul, jornais e televisões noticiaram a adesão dos dois ao bloco sub-regional liderado pelo Brasil e Argentina.
‘ Isso não aconteceu, pelo menos por enquanto. Mas foi dado o primeiro passo nessa direção: o Chile e a Bolívia firmaram tratados de associação, o que significa que, sem aderir ao bloco, eles passam a aceitar regras de tarifas comerciais reduzidas no intercâmbio com os integrantes do tratado de Assunção de 1991. O passo adiante não aponta para o alargamento do Mercosul por agregações sucessivas, mas para o desenvolvimento de um processo mais complicado, que os diplomatas brasileiros apelidaram de estratégia do building blocks.

O Chile esnobou o Mercosul até a pouco. “Adios, Latinoamerica”, chegou a trombetear uma manchete de EL Mercurio, o principal diário de Santiago, resumindo uma política voltada para a Bacia do Pacífico e uma estratégia de integração do Nafta. As coisas mudaram. A solicitação de adesão à zona de livre comércio liderada pelos EUA esbarrou no colapso financeiro mexicano de dezembro de 1994. Escaldados, os parlamentares americanos negaram a tramitação rápida da solicitação no Congresso e as negociações continuam a se arrastar. Além disso, a abertura comercial que se espraia pela América Latina repercutiu sobre o intercâmbio externo chileno, puxando-o de volta para o subcontinente.

A Bolívia solicitou, em julho de 1992, a adesão gradual ao Mercosul. O gradualismo boliviano está orientado para controlar um obstáculo político e diplomático: o país faz parte do Pacto Andino e Tratado de Assunção não permite a entrada de integrantes de outras zonas de comércio. Mas, no terreno da economia e da geografia, a Bolívia está cada vez mais colada ao Mercosul. O acordo recente para fornecimento de gás natural e construção de um gasoduto Brasil-Bolívia vale mais que as filigranas jurídicas que bloqueiam a adesão imediata. E as perspectivas de cooperação de todos os países do Cone Sul tendem a abrir duas saídas oceânicas regulares para a Bolívia, cuja história está marcada pela perda de portos de Atacama, na Guerra do Pacífico (1879-83).

Não é provável que o Chile ingresse plenamente no atual Mercosul, e Santiago não quer perder suas vantagens comerciais no intercâmbio com o Nafta e a Bacia do Pacífico. A Bolívia não pretende deixar o Pacto Andino entrar no Mercosul, e o Chile, com melhores razões não pretende desistir do ingresso no Nafta. O horizonte com o qual trabalham os diplomatas brasileiros é o da articulação gradual do Mercosul com os países e blocos comerciais vizinhos, com vistas á formação de uma Associação de Livre Comércio Sul-Americana (Alcsa).

Essa é a estratégia do buiding-blocks. A sua meta consiste em criar, a partir de um grande bloco comercial na América do Sul, a plataforma ideal para negociar a integração pan-americana com a superpotência do Norte. É por isso que o Brasil não tem pressa nas conversações destinadas à formação de uma super zona de livre comércio das três Américas, que foram lançadas pelo ex-presidente dos EUA, George Bush, em 1990.

CONCLUSÕES E TENDENCIAS FUTURAS

O mundo já não é mais como foi o de papai. Ouve-se falar num momento que as grandes corporações americanas estão demitindo dezenas de milhares de trabalhadores de olhos azuis e transferindo suas operações para os países morenos, de mão-de-obra mais barata.

Países tão diferentes como a Finlândia e Espanha enfrentam taxas de desemprego de quase 20%, enquanto os pequenos tigres da Ásia, como Cingapura, Taiwan e Hong Kong, ou alguns aprendizes, como Malásia e Tailândia, são apontados como modelos de agressividade econômica.

No mundo do trabalho internacionalizado o que mais há é desemprego. E quem fica à margem desse giro do capitalismo está condenado ao atraso e a miséria. Mas quem se adapta a ele nem por isso se sai bem. Vide o México, que cumpriu à risca a receita ortodoxa para integrar sua economia ao mundo avançado e quebrou sua bolsa.

A outra faceta do processo de Globalização está na indústria. Tomem-se as dez maiores corporações mundiais:

Mitsubishi;
Mitsui;
Itochu;
Sumimoto;
General motors;
Marunbeni;
Ford;
Exxon;
Nissho
Shell;

Estas empresas faturam 1,4 trilhões de dólares, o que equivale ao PIB conjunto de:

Brasil;
México;
Argentina;
Chile;
Colômbia;
Peru;
Uruguai;
Venezuela.

Metade dos prédios, máquinas e laboratórios desses grupos e mais da metade de seus funcionários em unidades for do país de origem e 61% do seu faturamento é obtido em operações no estrangeiro.

A força dessas corporações e sua atuação geográfica mudaram o enfoque do jogo econômico. No passado, quem fazia as grandes decisões ecônômicas eram os fovernas. Agora são as empresas e estão decidindo basicamente o que, como, quando e onde produzir os bens e serviços utilizados pelos seres humanos.

Para conseguir preços melhores e qualidade de mais alta tecnologia em sua guerra contra os concorrentes, as empresas cortaram custos. Isto é empregos, e ainda aumentaram muito os seus índices de automação, liquidando mais postos de trabalho.

Nos estudos ecomistas, deu-se o nome de “desemprego estrutural” a essa tendência. O desemprego estrutural é um processo cruel porque significa que as fábricas robotizadas não precisam mais de tantos operários e os escritórios podem dispensar a maioria de seus datilógrafos, contadores e gerentes. Ele é diferente do desemprego que se conhecia até agora, motivado por recessões, que mais cedo ou mais tarde passavam. Os economistas apontam no desemprego estrutural um paradoxo do sistema de Globalização. Ele se ergueu para produzir coisas boas e baratas, vendidas numa escala planetária, fabricadas em grande parte por robôs, que são orientados por computadores. Mas por cortar o emprego das pessoas e sua renda não terá para quem vender seus carros reluzentes e seus computadores multimídia.

Segundo os críticos, a outra nota ruim da Globalização está no desaparecimento das fronteiras nacionais. Os governos não conseguem mais deter os movimento do capital internacional. Por isso, seu controle sobre a política econômica interna está se esgarçando. A quebra mexicana no final de 1994 é o exemplo mais marcante dessa perda de controle. Assim que o governo desvalorizou o peso frente ao dólar, os investidores sacaram vários bilhões aplicados no país e o México precisou de um pacote de socorro do FMI e do governo estadunidense. Os governos também estão perdendo a capacidade de proteger o emprego e a renda das pessoas. Se um país estabelece uma legislação que protege e encarece o trabalho, é provavelmente excluído da lista de muitos projetos de investimento.

Há, enfim, uma perda de controle sobre a produção e comercialização de tecnologia, o que nos tempos da Guerra Fria, seria impensável. Naquela época, a tecnologia estava ligada à soberania dos países.

No espaço de duas ferações, o mundo ficou muito complicado. Os que completam 40 anos em 1997 nasceram sob o signo do SPUTINIK, a pequena bola de metal, dotada de um transmissor de rádio, que os russos na órbita terrestre pela primeira vez, detonando a corrida espacial. Naquela época um computador pesava 30 toneladas e era chamado de cérebro eletrônico. Os aviões a jato eram uma novidade e a distância entre os países, um obstáculo difícil de transpor. O Brasil não conhecia o hambúrguer, não tinha indústrias automobilísticas, nem supermercados e a capital ficava no Rio de Janeiro.

A corrida espacial consumiu dinheiro maciço em pesquisa e formação de cientistas, e seu subproduto tangível são, por exemplo, o raio laser, o satélite, o videocassete e as raquetes de tênis feitas de grafite. Ela provocou uma revolução tecnológica na qual as empresas se basearam para moldar a economia global. Com esforço e um grau de alta ansiedade, os brasileiros estão deixando o seu isolamento para entrar nessa corrente. A ginástica pode ser cansativa e dolorida, mas há outra maneira de ingressar no futuro. Ou de não comer poeira ficando no passado. O processo econômico sempre sofreu suas criticas de adaptação, mas as próprias crises sempre produziram as soluções.

ENTREVISTAS

Foi realizada uma entrevistas com Antônio Carlos Coimbra Cardoso, especialista na área de Globalização – – e a ele foi feita as seguintes perguntas sobre Globalização:

PERGUNTA 1: Qual a relação entre a sua área de atuação no mercado e a Globalização?

(CARDOSO) – A automação industrial é a principal ferramenta tecnológica para que as empresas possam se modernalizar e participarem com mais competitividade, dentro do mercado mundial GLOBALIZADO.

PERGUNTA 2: Quais as perspectivas do Brasil na Globalização econômica planejada para o MERCOSUL?

(CARDOSO) – O Brasil está se firmando como o centro de investimentos estratégicos, para as empresas que estão buscando a penetração no MERCOSUL e mais ainda a ALCA (Área de Livre Comércio das Américas). Como exemplo podemos citar o setor automobilístico, que auxiliou no período 96/99, investimentos de 17 bilhões de dólares no Brasil e 4,3 bilhões de dólares na Argentina, para atender à demanda dos mercados locais e exportar para os diversos blocos econômicos como UEE, NAFTA, etc.

PERGUNTA 3: A informatização, a robotização, e a automação mundial – que são os fundamentos da era industrial que vivemos – podem aumentar o nível de desemprego e consequentemente queda no consumo?

(CARDOSO) – A informatização, a robotização e a automação, contrariamente ao que a sociedade pensa, não causa desemprego. Como exemplo podemos citar o Japão que tem a sua indústria com os maiores índices de automação e robotização do mundo e apresenta um índice de desemprego de apenas 3,3%. O que a informatização/automação causa, é a necessidade de mão de obra tecnicamente mais qualificada, eliminando nas indústrias os cargos sem qualidade profissional. O maior problema brasileiro é o cultural.

PERGUNTA 4: Os blocos econômicos regionais – como a UE, o NAFTA, o MERCOSUL, e outros – poderão vir a aglutinar-se em uma Globalização mundial? Isso influenciaria na organização política de cada país?

(CARDOSO) – Os blocos econômicos regionais tendem a aglutinar-se isoladamente em algumas áreas, onde os conflitos socias não sejam muito fortes. Os países que fazem parte desses blocos criam barreiras protecionistas para suas indústrias principais e estratégicas.

PERGUNTA 5: Os diferentes potências econômicos de um grupo de países que buscam a Globalização econômica (formação de blocos comerciais) pode vir a ser um fator limitador da mesma?

(CARDOSO) – É claro que quanto maior o potencial econômico de um país, mais barreiras ele vai impor ao processo de livre mercado mundial, protegendo suas indústrias estratégicas, criando leis protecionistas, influenciando na GLOBALIZAÇÃO mundial, tornando-se um fator limitante.

PERGUNTA 6: A Globalização poderá causar inclusão e exclusão de áreas de trabalho no Brasil? Quais poderiam ser incluídas nessa perspectiva?

(CARDOSO) – A GLOBALIZAÇÃO já esta causando áreas de exclusão e inclusão, como nos demais países do mundo. Do ponto de vista brasileiro podemos citar como áreas que ganharam impulso:

Automobilística;
Geração de energia;
Telecomunicações;
Serviços.

Enquanto que os setores mais prejudicados são:

Agricultura;
Têxtil;
Borracha;
Calçados.

REPORTAGEM:

Globalização na educação

Fonte: “Quarto volume de Help Informática/O Estadão, pág.327”.

Os grandes usuários da Internet na área de educação são, sem dúvida, os estudantes de universidades. Cerca de 90% das universidade do mundo todo estão conectadas à rede disponibilizando material através dela. Ao entrar em um site de uma universidade são encontradas informações sobre suas diferentes faculdades e unidades de pesquisa, mapa do compus, telefones, e o mais importante, dados sobre os cursos. Em alguns sites de universidades, também é possível E-mails dos professores e dos alunos. Essas facilidades vêm acelerando a GLOBALIZAÇÃO do ensino. Um aluno que quisesse estudar em uma outra universidade de outro país, antes precisaria achar o telefone, ligar, achar a pessoa responsável pelas informações, pedi-las e aguarda-las. Atualmente basta acessar o site da universidade e procurar tudo sobre o curso. Se precisar alguma informação extra é só procurar o E-mail da pessoa responsável.