Autoria: Aleilson Alves

PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Conceito – o planejamento de recursos humanos deriva dos planos da organização visando satisfazer as necessidades de pessoal. Essas necessidades variam com as circunstâncias. Uma aciaria que passa por reduções em seus negócios precisa dispensar pessoas, enquanto uma empresa de semicondutores requer funcionários para produzir mais microchips e atender o aumento da demanda de mercado. A tomada de decisão em RH depende de a organização estar em declínio, em crescimento ou em posição estável.
O primeiro passo do planejamento de RH é conhecer o futuro da organização. O administrador deve saber o direcionamento da empresa, seus negócios e o crescimento esperado. A partir daí verifica se o número e o tipo certo de pessoas estão disponíveis para evitar contratações desnecessárias. Paralelamente à implementação do plano estratégico são realizadas as atividades de recrutamento, treinamento e demissão de pessoas. A seguir os resultados são avaliados para determinar se as atividades de recursos humanos estão contribuindo para os planos da organização.
A ARH tem passado por transformações. Nos anos 70 os administradores queriam evitar sanções ao maior número de regulamentações trabalhistas. A década de 80 foi marcada por custos de pessoal devidos a fusões e aquisições e a de 90, por questões ligadas a um local de trabalho global e competitivo.

Classificação

Previsões de demanda – as necessidades de pessoal da organização derivam do aumento da demanda de seus produtos. Assim, quando se fabrica um novo artigo, estima-se o tamanho desse mercado com base em projeções demográficas. A capacidade de fábrica e os diferentes tipos de trabalhadores-hora são determinados pela diferença entre as vendas futuras e as atuais.

Previsões de suprimento de mão-de-obra – a oferta de mão-de-obra é prevista em nível interno e externo à organização. Para estimar o número e a qualidade de seus funcionários a empresa utiliza um sistema de informação onde há um histórico da rotatividade de pessoal, demissões, promoções e transferências.
As previsões de oferta de mão-de-obra são realizadas em nível internacional, pois o mundo industrializado detém os empregos bem-remunerados e muitos recursos humanos especializados são formados nos paises subdesenvolvidos. Isso torna a administração da diversidade mais necessária, já que muitos desses trabalhadores são minorias (mulheres, deficientes e idosos) que esbarram nas leis protecionistas de imigração. O mundo dos negócios deixou de ser domínio dos homens brancos.

ANÁLISE DE CARGOS

A análise de cargos é um componente fundamental do RH. Consiste na descrição das tarefas, deveres e responsabilidades envolvidos no desempenho da função e na especificação de talentos, conhecimento e habilidades da pessoa que a exercerá.
A informação obtida na análise de cargos é a base dos programas de recrutamento, seleção, treinamento, avaliação e sistemas de recompensas. As organizações que a dotam obtém sucesso nos casos de rotinas trabalhistas e reconhecimento dos empregados por esclarecer o que é exigido para o desempenho eficaz.

RECRUTAMETO, SELEÇÃO E RECOLOCAÇÃO

RECRUTAMENTO

Conceito – é a formação de um grupo de candidatos a um cargo. Pode ser interno ou externo à organização.

Classificação

Interno – importante para evitar erros de contratação já que os empregados são familiarizados com a empresa. A oportunidade de promoção encoraja os empregados a permanecer na empresa e se esforçar por bons resultados. Os inconvenientes são as limitações dos funcionários em talentos e habilidades, levando a restrições no processo de seleção e dificuldades quando a empresa passa de uma fase de rápido crescimento para outra mais estável.

Externo – os anúncios em jornais são mais utilizados em cargos de massa por gerarem grande número de respostas. Algumas empresas pagam recompensas aos funcionários que indicam amigos a cargos internos. O recrutamento em universidades fornece grande número de candidatos com treinamento atualizado e idéias inovadoras.
A Internet e o compuserv são cada vez mais usados para anunciar vagas e reunir candidatos. O E-span lista cargos de funcionários e gerentes, e o Federal Job Oportunity lista vagas no governo americano.

SELEÇÃO

Conceito – refere-se à identificação dos candidatos aptos para o cargo.

Classificação

Entrevistas – são o meio de seleção mais comum. Nas entrevistas não-estruturadas fazem-se perguntas diferentes a cada candidato, sendo proibidas as questões não-relacionadas ao trabalho. O entrevistador pode sondar o candidato com perguntas fora do script.
Nas entrevistas estruturadas fazem-se as mesmas perguntas a cada candidato. Explora-se o comportamento da pessoa e enfocam-se situações hipotéticas do desempenho a fim de verificar sua adequação ao cargo.

Busca de referências – a maioria das organizações quer conhecer a formação escolar e empregos anteriores das pessoas. No entanto é um meio de seleção sujeito a processos, quando o antigo chefe fornece ao empregador informações caluniosas sobre o candidato.

Testes de personalidade e habilidade cognitiva – os testes de personalidade são difíceis de defender nos tribunais. Medem traços como sociabilidade e energia do candidato. Os testes de habilidade cognitiva são os mais antigos e visam identificar o intelecto, compreensão verbal e aptidão numérica do candidato.

Testes biológicos – são instrumentos de seleção controversos. O exame de urina é utilizado na detecção do uso de drogas, e o genético verifica a tendência a contrair certas doenças. Os testes para detectar drogas são mais comuns, mas o aperfeiçoamento das técnicas pode aumentar a popularidade do teste genético.

Testes de desempenho – o candidato é observado atuando na função. Teoricamente os testes de desempenho destinam-se aos níveis gerenciais, porém são mais utilizados em funções como secretária e recepcionista.
Os grupos de avaliação (GAs) são testes onde os candidatos fazem exercícios que medem sua capacidade de liderar, tomar decisões e se comunicar. São realizados em grupo ou individualmente enquanto os gerentes de linha da empresa observam e comparam o desempenho dos candidatos.

Testes de integridade – utilizados para conferir a honestidade do candidato. São mais comuns os feitos com papel e lápis, onde a pessoa responde a perguntas como se já pensou em furtar ou se acredita que os outros furtam. Já os polígrafos, usados na detecção de mentiras, foram banidos da maioria das organizações.

RECOLOCAÇÃO

Conceito – processo em que são dispensadas pessoas da organização. As demissões são individuais, quando o desempenho do candidato não condiz com os parâmetros, ou coletiva, em função de fusões e aquisições, desinvestimento e competição entre as empresas (downsizing).
Classificação

Demissão livre – o empregador pode dispensar o funcionário sem motivo, por um bom motivo ou mesmo um motivo errado. A lógica é a de que se o empregado tem liberdade para evadir-se do trabalho, o empregador também está livre para demiti-lo.

Políticas públicas – exceções à demissão livre. Quando o funcionário é demitido após denunciar a empresa por violação às leis ambientais, os tribunais podem argumentar que ele agiu em prol da comunidade. Os funcionários que compõem um júri também não podem ser demitidos.

Procedimentos disciplinares – medidas que tentam modificar o comportamento do empregado. A primeira infração é punida com advertência verbal. Reincidir no erro significa advertência por escrito, e mais uma vez, um dia de trabalho não pago ou ameaça de demissão. As sanções legais são abrandadas quando a empresa se esforçou para corrigir os erros do funcionário.

Entrevista de saída – o administrador deve discutir a dispensa com o funcionário. Na demissão individual, a indenização é previamente determinada. Nas demissões em massa, oferecem-se benefícios como aconselhamento de carreira, oficinas caça-talentos e serviços de planejamento.

TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Conceito – os investimentos das empresas americanas em treinamento têm sido maiores que os gastos públicos e privados com ensino. A General Motors tornou-se a maior instituição de ensino privado dos EUA, e o gasto anual da IBM com treinamento é maior que as despesas operacionais da Universidade de Harvard.
Os investimentos absolutos em treinamento parecem elevados, porém são muito pequenos comparados à folha de pagamento das organizações. A persistirem nos níveis atuais os trabalhadores estarão defasados para os cargos de alta tecnologia.
Outro impulso para o treinamento são os processos de melhoria contínua, já que o Departamento de Comércio americano concede prêmios às empresas que atingiram excelência na qualidade em seus produtos. O desenvolvimento é um processo complementar ao treinamento, onde são ensinados aos empregados habilidades mais amplas para o desempenho de suas funções atuais e futuras.
O treinamento começa com a identificação das funções e mensuração do desempenho individual e dos departamentos, a fim de reconhecer os pontos onde ele é necessário. Uma vez determinadas as necessidades procede-se à seleção do treinamento mais adequado ao período em que será realizado (durante o trabalho ou fora dele) e ao conteúdo. Alguns métodos de treinamento são as palestras, dramatizações, discussões de caso, modelagem de comportamento, leituras selecionadas, rotação de funções e treinamento de aprendizes.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Conceito – análise da atuação do empregado em sua função fornece informações para tomar decisões relativas a salários e promoções e à documentação necessária a esses processos. Também é importante para identificar as necessidades de treinamento e aumento do desempenho através do feedback.

Classificação

Dados de produção – informações sobre o número de unidades vendidas (obtidas de um vendedor), produzidas (um operário) e lucros (um gerente).

Dados pessoais – taxas de rotatividade e absenteísmo e número de acidentes e queixas contra um supervisor.

Administração por objetivos – o subordinado e o supervisor podem concordar com fins específicos (objetivos) e delinear o cronograma e os critérios que determinarão seu atingimento. Os objetivos devem ser possíveis, como aumentar as vendas em um ano ou completar dois projetos em seis meses (no caso de um programador de computadores). Embora a APO encoraje o planejamento e desenvolvimento, a ênfase nas realizações em longo prazo frustra os planos de longo prazo da organização.

Medições subjetivas – o desempenho da pessoa é estimado a partir de seus traços. Foram desenvolvidas escalas para medir a liderança, iniciativa e atitude. Embora essas avaliações sejam comuns as estimativas subjetivas são muito imprecisas e impróprias para obter um feedback útil.
Nas escalas de comportamento todo comportamento do empregado é associado a um traço específico. Elas foram desenvolvidas para entender os traços que estão sendo medidos nas estimativas.
As escalas comparativas classificam os empregados desde os que apresentam o pior ao melhor desempenho. Na Hewlett-Pakard 10% dos empregados devem ser enquadrados como “excepcionais”, 40% como “muito bons” e “bons” e 10% como “inaceitáveis”. Os “inaceitáveis” devem ser aconselhados e se não melhorarem devem ser demitidos.

REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

Os empregados procuram manter seus funcionários através de sistemas de recompensas, conjunto de atividades de RH que envolve o pagamento de salários e benefícios. Embora os salários tradicionalmente sejam o foco de interesse, os benefícios têm elevado sua participação nos orçamentos perfazendo hoje quase 40% da folha de pagamento das empresas. Os empregadores tentam reduzir os custos com benefícios através de leis tributárias que abrangem benefícios não monetários como o seguro-saúde e os planos de pensão.

REMUNERAÇÕES

Conceito – são sistemas de recompensas que visam atrair, manter e motivar as pessoas na empresa. Além dos regulamentos de sistemas de compensação, as empresas equilibram os níveis e estrutura do salário e a produção individual na escolha do plano de pagamento mais eficaz.
O nível de salário é a comparação entre a remuneração da empresa e a média do setor. A maioria das organizações evita compensar salários relativamente baixos justificando-os através de bases financeiras em curto prazo. Mas o pagamento de altos salários dentro do setor atrai candidatos em épocas de desempenho ou intensa competição.
A estrutura de salários determina os preços das funções da organização. Funções cujo trabalho tem o mesmo valor são agrupadas, e cada grupo tem um piso e um teto salarial. O salário individual refere-se à experiência ou desempenho da pessoa, que faz com que ela receba pagamentos maiores que o ocupante de um cargo de igual valor dentro do grupo.

Classificação

Planos de incentivo individual – são os mais comuns. O desempenho do empregado é comparado a um parâmetro objetivo determinado. O pagamento é elevado a medida em que aumenta o desempenho. Quando bem definidos os incentivos individuais são altamente motivadores nos departamentos de vendas.

Planos de ganho partilhado – é o raciocínio do incentivo individual aplicado a um grupo de trabalho. Ajuda a poupar dinheiro, já que o pagamento é repartido entre os membros do grupo. Alguns planos se baseiam na proporção entre o custo da força de trabalho e o valor das vendas. Outros possuem comitês de funcionários que avaliam propostas para aumentar o desempenho.

Planos de lucro partilhado – concedem ao funcionário incentivos conforme a produtividade da unidade, do departamento, fábrica ou empresa. Por exemplo, há companhias divididas em grupos encarregados da mesma tarefa. Em cada grupo os parâmetros de produção são específicos e os funcionários recebem mais a medida em que ultrapassam os parâmetros.

BENEFÍCIOS

Conceito – são compensações que o trabalhador recebe em caso de acidente, demissão ou doença. Os benefícios, como os planos de incentivos, estão sujeitos a regulamentações. Alguns são exigidos por lei e outros são opcionais.

Classificação

Compensação para o trabalhador – apoio para empregados doentes ou que sofrem de dano relacionado ao trabalho.

Previdência social – fornece apoio financeiro aos aposentados e empregados incapacitados. Os fundos provém dos próprios empregados e trabalhadores autônomos.

Seguro-desemprego – fornece apoio financeiro aos empregados demitidos por motivos involuntários. As empresas sustentam o fundo, o que é um incentivo para manter as demissões em nível mínimo.

Entre os benefícios opcionais mais comuns estão o plano de pensão, o seguro hospitalar e o seguro de vida. Devido à ampla variedade de benefícios e diferenças nas necessidades dos funcionários, algumas empresas concedem créditos para os empregados escolherem os programas. Outros fornecem aos empregados o valor exigido no seguro de vida contra acidentes.

Não foi encontrada nenhuma referência sobre o processo de desligamento.

Autoria: Caroline Bondarik

Uma situação alternativa seria distribuir os alunos ainda na fase de projeto, de acordo com áreas funcionais, havendo então um grupo para Recursos Humanos, outros para Finanças, e assim por diante PROJETOS DE ADMINISTRAÇÃO

I . FASE ( Resumo)

Objetivos do Estágio

A universidade está muito distante da realidade. O estágio curricular entre outros objetivos proporciona ao aluno a oportunidade de testar estes argumentos.
A principal queixa é que muitas empresas colocam o aluno universitário para exercer unicamente trabalhos repetitivos, sem chance de aprender um trabalho ligado à profissão, ou mesmo de conhecer os diversos setores da empresa. O estágio curricular é regulado por lei. A lei está correta, mas o problema é como assegurar sua implementação de modo que garanta a integração entre aprendizagem acadêmica e experiência prática.
Toda esta argumentação poderia ser considerada irrelevante, não fosse pelo fato de que nos cursos de administração há um estágio curricular obrigatório perfazendo 10% do total de horas do corrículo do curso.
A obrigatoriedade e sua inserção no currículo do curso asseguram a supervisão acadêmica; o estágio curricular não é simplesmente uma experiência prática vivida pelo aluno, mas uma oportunidade para refletir, sistematizar e testar conhecimentos teóricos instrumentos discutidos durante o curso de graduação. Problemas como um ciclo composto de quatro estágios, em que (1) experiência concreta é seguida por observação e reflexão que levam formação de conceitos abstratos e generalizações que levam hipóteses a serem testadas em ações futuras, as quais por seu turno, levarão a novas experiências.
Acredita-se, pois, que o estágio curricular, independente de ser obrigatório no curso de administração, é uma chance para aprofundar conhecimentos e habilidades em área de interesse do aluno.

Perspectivas sobre o estágio

1.2.1 Professores e recém-graduados

O estágio é considerado uma oportunidade para os alunos de:
Aplicar na prática os conhecimentos teóricos aprendidos no curso;
Avaliar a possibilidade de sugerir mudanças nas organizações;
Enfrentar problemas reais nas organizações;
Experimentar a resolução de problemas com uma responsabilidade limitada;
Avaliar o mercado de trabalho;
Aprofundar sua área de interesse;
Testar sua habilidade de negociação.

1.2.2 Comunidade empresarial

As oportunidades de estágio não são muitas. Em várias empresas, observou-se que menos da metade dos entrevistados (14 entre 30) declarou ser favorável à realização de projetos de alunos em suas organizações. As empresas exigem as garantias legais para evitar a caracterização de vínculo empregatício. Algumas insistem que o estágio seja intermediado pelo Centro de Integração Escola-Empresa (CIEE), assim como haja o pagamento de seguro contra acidentes.

1.3 IMPLEMENTAÇÃO: PROBLEMAS E SUGESTÕES

A implementação de estágios na universidade. Os principais obstáculos em nível institucional, na opinião de professores e de alunos: (1) relação universidade-empresa; (2) o estágio e a estrutura curricular; (3) a administração dos estágios.

1.3.1Relação universidade-empresa

A universidade como instituição não estabelece mecanismos de aproximação com as empresas. Não há sequer um cadastro de empresas interessadas em oferecer oportunidades de estágios. Para tanto, as seguintes sugestões foram apresentadas:
1- formar um banco de dados para facilitar o contato com as empresas. Por exemplo, alocar um técnico de nível superior no Departamento para fazer os contatos;
trabalhar a imagem da universidade no meio empresarial para facilitar o intercâmbio;
3-estabelecer um programa de consultoria abaixo custo para pequenas empresas, utilizando os graduandos como pesquisadores/consultores, orientados por professores experientes.
Outra sugestão para facilitar o intercâmbio é estabelecer convênios com empresas. É preciso que os dirigentes das organizações acreditem que o aluno universitário possa realizar alguma forma de trabalho profissional para a empresa durante seu estágio.

1.3.2Integração do estágio na estrutura curricular

É importante distinguir o Estágio Curricular Supervisionado de outros estágios extracurriculares.
O estágio Curricular que serve de base para o trabalho de Conclusão do curso de Administração é obrigatório para o aluno, o ideal é que a fase de projeto e a fase de estágio estejam totalmente integradas.
. É preciso também que o curso ofereça terminabilidade em áreas específicas para garantir que, no momento da matrícula para a disciplina de preparação do estágio, os alunos já tenham definido sua área de preferência.
Quanto à integração do estágio na estrutura curricular, as sugestões são:
1. procurar motivar professores e alunos quanto à importância da prática profissional no currículo, integrando as disciplinas de final do curso com trabalho de prática profissional;

2 dar mais solenidade à defesa dos trabalhos de conclusão de curso, estabelecendo, por exemplo, defesa pública e bloqueando um dia para um grande seminário de apresentação dos trabalhos

Os alunos solicitam que haja maior integração entre as disciplinas de Prática Posicional I e II.

1.3.3 Administração dos estágios

Cabe às instituições de ensino inserção do estágio na estrutura curricular, bem como sua organização, orientação. supervisão e avaliação.

1.3.4 Infra estrutura da universidade

Algumas críticas dos professores e queixas dos alunos se referem a problemas estruturais da universidade brasileira que não conta com recursos para manutenção da infra-estrutura de salas de aula, atualização da biblioteca e do laboratório de informática.

1.4 CONDIÇÕES PARA INICIAR O ESTÁGIO

Os objetivos do estágio, e sugestões para melhorar sua implementação e garantir bons resultados. Para iniciar, é imprescindível definir três aspectos básicos: o tema do trabalho, organização-alvo e o professor orientador do estágio.

1.4.1 Escolha do tema

É uma das etapas mais difíceis para a maioria dos alunos, por uma série de razões. Primeiro, por que exige uma definição. Perguntados sobre o que fariam de diferente quanto à escolha do tema se fossem recomeçar o estágio, os graduados responderam:

Definiriam o tema mais cedo (3)
Desenvolveriam o tema na área de que mais gostam (1)
Procurariam um professor da área para definir o tema (1)
Escolheriam primeiro a empresa, depois o tema (1)

O estágio é um marco de transição entre a escola e a vida profissional. Mesmo para aqueles alunos que já estão empregados. Muitos alunos percebem esta questão e valorizam o estágio como uma oportunidade de se aprofundar em tema de seu interesse e adquirir uma qualificação que os distinga como profissionais.
Não é imcomum encontrar alunos que estão no final do curso e não têm idéia clara do que é possível desenvolver como projeto de estágio. Aqueles alunos que possuem experiência de trabalho têm mais facilidade para escolher.
É possível que a indecisão se deva à época de realização do estágio ( que coincide com o final do curso. Caracteriza-se como uma época de avaliação e reflexão por parte do aluno a respeito de seu curso. Entretanto, a decisão não depende apenas do interesse do aluno, mas de uma conjugação entre o interesse da empresa, a competência e o interesse do aluno e do orientador.

1.4.2 Organização-alvo: negociando o acesso

Realizar pesquisa em organizações não é muito fácil. Bryman (1989), ao avaliar este tipo de pesquisa, considera o acesso às informações como um ponto chave. Ele argumenta que, ao contrário da pesquisa em comunidades, a pesquisa em organizações apresenta duplo problema de acesso aos pesquisadores.
Com respeito à primeira situação, o fato de que algumas empresas aceitem e outras não pode ameaçar a representatividade da pesquisa. A empresa pode estar envolvida com outro pesquisador. É preciso ter cautela e evitar ser usado por um outro lado. A verdade é que a ênfase do estudo sempre determina a preponderância de um dos lados.
Os estagiários enfrentem problemas semelhantes aos relatados. Estagiar tem sido deixada inteiramente nas mãos dos alunos na maior parte das escolas.
O estágio é necessariamente realizado em organizações e normalmente os alunos atêm-se a uma organização apenas. A maioria dos alunos trabalha durante o curso universitário. Muitos deles, pressionados por razões econômicas, não têm muita escolha senão procurar empregos com baixa oportunidade de aprendizagem em relação ao curso. Isto é realidade. É comum que o estágio seja realizado no próprio local de trabalho do aluno. Esta alternativa apresenta vantagens e desvantagens. A sugestão é que o estágio seja realizado em outro departamento ou seção da empresa.
Para os que não trabalham, em princípio há maior variedade de opções, mas em todos os casos é preciso negociar o acesso. É possível encontrar alunos que estão finalizando o curso de Administração e que até então não tiveram nenhuma experiência de trabalho. Preferem cursar o máximo de disciplinas que podem, visando terminar o curso mais cedo. Recomenda-se iniciar estágios ou experiências de trabalho o mais tardar no quinto semestre do curso.

1.4.3 Processo de orientação

Nem sempre está claro o que se pode esperar do orientador. Alguns recém-graduados foram bastante críticos em relação à orientação que receberam. Eles recomendaram “escolher melhor o orientador (3); iniciar o trabalho independentemente do orientador (1), ou mesmo procurar levá-lo à primeira visita à empresa (1). Nossa opinião é de que cabe ao orientador prover meios, ou seja, facilitar contatos, indicar bibliografia, sugerir métodos e técnicas; e incentivar o trabalho do aluno.
Tendo em vista as considerações apresentadas que a qualidade do trabalho final é muito mais responsabilidade do aluno do que do orientador.

1.4.4 Metodologia de trabalho

Mesmo quando superados os problemas de acesso às empresas e bibliografia, os professores enfatizaram as seguintes dificuldades para a elaboração do trabalho: na concepção do problema, incluindo a definição dos limites do trabalho, o que fazer, o que é importante, por quê, como estruturar as idéias no papel; na estruturação do trabalho de conclusão, ou seja, a organização dos tópicos, a redação, as referências bibliográficas; e na interpretação dos resultados obtidos.
Finalmente, perguntados sobre o que fariam diferentemente se fossem recomeçar o trabalho, observou-se o seguinte padrão de respostas, em que novamente se ressalta a importância da metodologia:

Distribuiria melhor os prazos (1).
Buscaria bibliografia estrangeira (1).
Trabalharia melhor o projeto (5).
Terminaria o trabalho mais cedo para poder revisar (1).

Neste capítulo inicial, tratou-se da problemática do estágio de um ponto de vista abrangente. Também foi ressaltado que o propósito deste livro se limita à metodologia do trabalho de prática profissional.

II FASE ( Resenha)

FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

Os fundamentos do que se considera como ciência da administração.

Administração científica

Frederick Taylor a partir das recomendações de Taylor, uma série de técnicas se tornou universal, como a descrição de cargos, o planejamento de fluxos de trabalho, o controle sistemático de estoques. Atribuindo ênfase aos aspectos técnicos do trabalho.
Henry Fayol, engenheiro francês definiu atividade gerencial em termos das funções de planejamento, organização, comando, coordenação e controle e enunciou princípios para orientar a estruturação organizacional, como a amplitude de comando. Na administração, como resultado se passa a considerar a empresa como um sistema aberto. O ambiente em que a empresa está inserida, provoca respostas dos sistemas organizacionais. É intendida como a capacidade de atender quantitativa e qualitativamente à determinada necessidade do ambiente.
A ênfase nas relações empresa/ambiente leva também ao desenvolvimento de estudos sobre estratégia empresarial, que enfatizam o processo de tomada de decisão em suas relações com o ambiente em especial.
A escola de Relações Humanas na Administração tem origens nas ciências sociais. A tarefa da administração consiste em integrar os indivíduo nos grupos e integrar os grupos na organização. Considera-se que um indivíduo integrado é um indivíduo satisfeito.
Escola Humanista tem raízes na Psicologia Clínica, preocupação com a saúde mental e a possibilidade de crescimento individual. A administração na reestruturação do trabalho.
A escola de Desenvolvimento Organizacional privilegia a análise e intervenção nos processos de resolução de problemas, tomada de decisões e de integração entre as pessoas como uma forma de favorecer a mudança e a afetividade organizacional.
A escola Sociotécnica tem origem em enfoques terapêuticos de orientação psicanalítica aplicados à organização. A ênfase é nos processos interpessoais e me seu treinamento.

1.2 Enfoque político da organização

O enforque político da organização tem raízes, por exemplo, na teoria comportamental da empresa. Os estudos apontam principalmente as distorções da organização burocrática, que aponta os aspectos ritualísticos do comportamento burocrático e os efeitos negativos do excesso de especialização.

1.3 Nova onda na administração

De acordo com a autora Administração apresentam caráter muito mais voltado para a prática do que para a teoria. Buscam-se organizações mais flexíveis, descentralizadas e receptivas à inovação. A proposta deste enfoque consiste em buscar alcançar forte coesão organizacional.

PECULIARIDADES DAS ÁREAS DA ADIMINISTRAÇÃO

As áreas de administração geral e administração pública incorporam a maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. Há várias possibilidades para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas, racionalização e simplificação do trabalho. Na área pública, quase todos os assuntos das demais áreas podem ser objeto de estudos, desde que tenham relação com a realidade da administração pública.

Administração de recursos humanos

A área de recursos humanos busca basicamente compatibilizar as necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das organizações. Nasceu como uma função de bem-estar social nas organizações. Mais tarde, passou a desempenhar uma função de controle sobre a utilização da mão-de-obra.
O modelo de gestão de recursos humanos mais praticado é aquele que tem ampla influência da Administração Científica de Traylor e da Escola de Relações Humanas, adaptar as pessoas ao sistema de trabalho taylorista.
Década de 80 a necessidade de praticar um modelo diverso de gestão de recuros humanos, baseado no comprometimento das pessoas. Este é um modelo que se desenvolve-se a partir da crise e recessão. Enfatizam-se a flexibilidade. Supõe-se que as pessoas acreditam nas mensagens da gerência e estão dispostas a aceitar desafios.
A área de Recursos Humanos então lida com estratégias de recursos humanos, relações sindicais, relações de trabalho e técnicas afetas à função recursos humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, avaliação de desempenho, incentivos e remuneração.

Administração de Marketing

A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de mercado ou do comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor, definição de mercado, elaboração de plano de marketing, análise de cadastro. Procedimentos de marketing utilizados pelas organizações, incluindo decisões em relação a preço, produto, distribuição e comunicação e administração de vendas.

Administração de Finanças

O enfoque inicial de finanças concentrou-se nos instrumentos contratuais e na descrição das instituições participantes do mercado financeiro. A área de Finanças da Empresa concentra-se nas questão do gerenciamento financeiro da organização, sendo seus tópicos principais o planejamento e o controle financeiro, a análise financeira, a análise de investimentos, a gestão do capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a política de dividendos.

SUGESTÕES DE TEMAS PARA O ESTÁGIO

Uma lista de exemplos de temas para estágio para cada área da Administração.

Área de administração geral e administração pública

Modernização administrativa
Análise ambiental
Planejamento governamental
Análise organizacional
Estruturas de controle

Área de recursos humanos

Estratégias e técnicas de recursos humanos
Comportamento organizacional
Relações de Trabalho
Sociologia de Trabalho
Gestão de recursos humanos

Área de marketing

Elementos de mercado
Instrumentos de Marketing

3.4 Área de produção e sistemas

1. Administração de materiais
2. Utilização de modelos, métodos e instrumentos
Processo produtivo
Técnicas modernas de administração da produção e gestão da qualidade
Sistemas de informações

Área de finanças

Planejamento financeiro
Comportamento dos agregados econômicos do setor público
Análise de alternativas de investimento e desinvestimento
Análise econômico-financeira
Mercados de capitais
Estrutura de capital e política de dividendos
Administração de curto prazo

Autoria: Peterson Donada

Noções Gerais
Desde seu surgimento no século XIV na Itália, até os dias de hoje, o protesto tem como função a prova necessária da recusa do pagamento ou aceite de uma letra, possibilitando, dessa forma, que o credor venha a insurgir-se contra os obrigados de regresso.Trata-se de um ato formal e solene por meio do qual se comprova publicamente que um determinado título de crédito não foi aceito pelo sacado ou não foi pago pelo devedor principal.A Lei 9.492/97 art.1.° define o protesto como um ato formal e solene pelo qual se prova a inadimplência e o descumprimento de obrigação originada em títulos e outros documentos de dívida. Porem conforme o autor Fábio Ulhoa Coelho, é incorreta, pois não contempla o protesto por falta de aceite. Nessa hipótese o sacado não estará descumprindo obrigação alguma, na media em que não está ele obrigado a aceitar o título.Referido autor define o protesto como “ato praticado pelo credor, perante o competente cartório, para fins de incorporar título de crédito a prova de fato relevante para as relações cambiais”.
Funções do Protesto
Conservatória de direitos
Protesto necessário ou obrigatório, onde o credor assegura seu direito de exigir dos obrigados de regresso o valor da dívida estampada no título, assim como garante a possibilidade de cobrança antecipada da letra não aceita. Nessas hipóteses a função do protesto será a conservatória de direitos, tendo em vista que o portador do título resguardará determinados direitos que somente poderão ser exercidos com o ato do protesto. Encentram-se na Lei Uniforme outras hipóteses em que o protesto é necessário para a conservação de determinados direitos. São elas: a) quando a letra pagável a certo termo da vista, que não contiver a data do aceite, neste caso o protesto será tirado com o propósito da fixação da data a partir da qual irá iniciar a contagem do prazo para o pagamento da letra(LU art.25); b) no caso de recusa do aceite por intervenção (LU art.56); c) na hipótese da letra aceita por intervenção e não paga (LU art. 60); d) quando houver recusa na devolução de uma das via da letra enviada para aceite(LU art. 66) quando houver recusa na devolução da via original da letra para o portador legítimo da cópia, com vistas a exercer o direito de ação contra os endossantes e/ou avalistas(LU art.68).
Simplesmente Probatório
Protesto Facultativo, onde o protesto poderá ser tirado pelo seu portador sem que tenha função específica de conservação de direitos, em casos como: a) a letra já tenha sido protestada por falta de aceite; b) houver no título cláusula sem protesto ou sem despesas;c) quando o titulo não possuir coobrigados, mas apenas o devedor principal como, por exemplo, ocorre com a nota promissória sem endosso e sem aval.

Lugar do Protesto

Letra de Câmbio:
Lugar do aceite ou pagamento e na ausência destes, domicílio do sacado(LU art.2.°).

Nota Promissória
Lugar do pagamento, na ausência, no lugar onde foi passada(LU art. 76).

Cheque
Lugar do pagamento ou do domicílio do emitente(LC art. 28).
Duplicata
Praça do pagamento(Lei 5.474/1968, art. 13, par. 3.°).

Prazo do Protesto
Falta de aceite: prazo da apresentação, ou seja, antes do vencimento da obrigação e após o decurso do prazo legal para o aceite ou a devolução(Lei 9.492/97, art.21, par. 1.°), lembrando-se que se não houver no título data de vencimento ou apresentação, o prazo máximo para a apresentação é de um ano a partir de sua data (LU, art.23).
Falta de pagamento: primeiro dia útil após recusa do aceite ou vencimento(art. 28 do Dec. 2.044/1908).Cabe registrar que nesse caso não se aplica o disposto no art. 44 da Lei Uniforme, na medida em que o governo brasileiro, ao aderir à reserva do art. 9.° do Anexo II, ressalva a regra já existente no direito brasileiro, segundo a qual a “letra que houver de ser protestada por falta de aceite ou de pagamento deve ser entregue ao oficial competente, no primeiro dia útil que se seguir ao da recusa do aceite ou ao do vencimento, e o respectivo protesto tirado dentro de 3 (três) dias úteis” (art. 28 do Dec. 2.044/1908).
Cláusula sem protesto
Permissível pela LU no art. 46, onde o sacador, endossante ou avalista, insira no título clausula “sem despesas”, ”sem protesto”, ou outra cláusula equivalente, diante da qual o portador do título não necessitará protestá-lo para exercer seus direitos de ação. Registre-se, no entanto, que o portador não está dispensado da apresentação da letra dentro do prazo prescrito, tampouco dos avisos a dar.
Se a cláusula for inserida no título pelo sacador produz os efeitos em relação a todos os obrigados pela letra, enquanto se for inserta pelo endossante ou avalista, somente produzirá efeitos em relação a esse endossante ou avalista. Se, apesar da cláusula sem protesto, o portador assim mesmo tira o protesto, as respectivas despesas serão por ele suportadas.
Sustação do protesto
O protesto é uma poderosa forma de cobrança, já que, quando posto a protesto, gera sérios transtornos quanto à obtenção de novos créditos na praça, na medida em que ser tornará público o fato de ter inadimplido uma obrigação cambiária. Por conta desse efeito gravíssimo é que nos últimos anos, com muita freqüência, nossos tribunais têm admitido o chamado pedido de sustação de protesto. Trata-se de ação judicial de cunho acautelatório movida pelo sujeito apontado como devedor de uma obrigação cambial sob o argumento da inexigibilidade da dívida, seja porque ela já foi paga ou por conta de algum vício que impeça a sua efetiva cobrança. Nesses casos, o Juiz, diante de uma situação em que verifique a plausibilidade dos argumentos do autor do pedido de sustação de protesto, deverá deferi-lo sob o argumento de evitar grave dano àquele que, em sede de cognição sumária, demonstra a existência de indícios quanto á inexigibilidade do título. Assim, a Lei 9.492/1997, passou a constituir um modo legalmente previsto de suspender os efeitos do protesto enquanto se discute, em juízo, a efetiva exigibilidade do titulo apresentado ao Tabelião de Protesto de Títulos.
Cancelamento do protesto
Apresentação da prova de pagamento do título. Será solicitado diretamente ao tabelião competente, por qualquer interessado mediante a exibição do título protestado. Na impossibilidade de apresentação do original do título, poderá ser exibida declaração de anuência, com identificação e firma reconhecida, daquele que figurou no registro de protesto como credor, originário ou por endosso translativo, sendo que, tratando-se de endosso mandato, basta a declaração de anuência do credor endossante.

Autoria: Caroline Bonadarik

Qualidade de Vida no Trabalho

Atualmente, o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado a reivindicação dos empregados, quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e, de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal., tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Modelo de QVT de Hackman e Oldman:
Variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia, retroação do próprio trabalho, retroação extrínseca, inter-relacionamento.
Modelo de QVT de Walton:
Compensação justa e adequada, condições de segurança e saúde no trabalho, Utilização e desenvolvimento de capacidades, Oportunidades de crescimento contínuo e segurança, Integração social na organização, Constitucionalismo, Trabalho e espaço total de vida, Relevância social da vida no trabalho.

Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:
Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.
Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão sangüínea elevada, obesidade, dieta pobre e estresse.
Encorajar os funcionários a mudar seu estilo de vida através de exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.

A Percepção do Ambiente de Trabalho

Autoria: Ivonete da Silva

RESUMO

Muitos empresários estão percebendo que melhorar a qualidade de vida de seus funcionários e de suas famílias torna a empresa mais saudável, competitiva e produtiva. Essa é a principal função da QVT, ela está baseada em dois aspectos importantes que é o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional.
Com a necessidade das empresas se tornarem mais competitivas no mercado veio à busca incessante da qualidade total. Acompanhando esta qualidade total também surgiu a QVT, que está focalizada no potencial humano e no meio que convive em todos os sentidos. Um programa adequado de QVT busca uma organização mais humanizada e proporciona condições de desenvolvimento pessoal ao indivíduo.

INTRODUÇÃO

O atual ambiente organizacional caracteriza-se por uma turbulência crescente, com as mudanças sucedendo-se a uma velocidade sem precedentes. A partir do crescimento da economia, intensificou-se a necessidade de reorganização das estruturas, da adoção de novas técnicas de gestão administrativa e de um inovador processo produtivo a fim de compatibilizar a organização com as condições necessárias à sua sobrevivência em um ambiente altamente competitivo.
Essa nova dinâmica é determinada por vários fatores, entre os quais se ressalta o processo contínuo de inovação que permeia a evolução tecnológica, devido ao seu impacto junto à gestão de Recursos Humanos nas organizações.
As organizações, ao introduzirem inovações tecnológicas, raramente preocupam-se em avaliar os aspectos humanos relacionados e afetados por tal processo, nem tampouco levam em consideração o indivíduo em sua dimensão integral, o que inclui, obrigatoriamente, uma preocupação com a qualidade de vida.

Durante muitos anos, o trabalho servia para a manutenção e a reprodução biológica do ser humano e se desempenhou sob a forma de coleta, de trabalho extrativo, quando veio surgir, mais tarde, a pesca, a caça e o pastoreio. Com a agricultura, veio a idéia de que se produzindo um excedente do que se poderia utilizar, seria possível escravizar pessoas. No mundo grego e romano, só ao trabalho de direção das atividades agrícolas se reconhecia dignidade e importância social, totalmente negada ao comércio, artesanato e atividades manuais. Na atualidade, ainda é impossível afirmar que desapareceram as situações de escravidão ou de exploração do trabalho, até mesmo nos países de economia avançada. Os alicerces da produção social deslocaram-se da agricultura para a indústria quando o comércio se sobrepôs ao trabalho agrícola e ampliou suas atividades.
Na revolução industrial, as fábricas juntaram num só espaço trabalhadores e os novos meios de produção, as máquinas. O modo de produção social da época industrial aumentou a especialização das tarefas e a divisão do trabalho, contribuindo para o afastamento das pessoas do conteúdo de suas próprias atividades. E, finalmente, a revolução atual, que insere o trabalhador na era do conhecimento, requer dele o desenvolvimento de habilidade para lidar com um mundo extremamente complexo, incerto e instável.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho começou em 1950, com o surgimento da abordagem sócio-técnica. Somente na década de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar só efeitos negativos do emprego na saúde e bem estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expressão qualidade de vida no trabalho só foi introduzida, publicamente, no início da década de 70, então com isso surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos EUA, devido à preocupação com a competitividade internacional e o grande sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os interesses dos empregados e empregadores através de práticas gerenciais capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivação nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da escola de Relações Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.
De acordo com Rodrigues (1994, p.76), “a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa”. A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, têm-se algumas que devem ser destacadas para melhor análise da influência, tais como: maior participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação da separação entre planejamento execução, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar satisfação; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Estas práticas representam um esforço para a melhoria das condições de trabalho, ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total.
A qualidade de vida no trabalho está ligada à motivação dos funcionários, para isso é necessário criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem com a gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontos a assumir as atitudes e os valores do motivador, os comportamentos não será permanente.
Segundo Davis e Newstron (1991, p. 47), “embora não haja respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado”. Dizer às pessoas que se espera que elas façam o melhor significa que estas são consideradas capazes de alcançar altos padrões sobre os quais concordam.“o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana”. Os funcionários precisam saber o que a administração espera que produzam, e de que maneira. E estes mesmos administradores precisam saber o que os funcionários esperam que se faça para tornar possível esse trabalho. Responsabilidades são os resultados que se espera obter nas pessoas que se está procurando motivar. Se estas pessoas não sabem que resultado está se esperando delas, certamente não poderão atingi-los.“cada pessoa também deve conhecer suas responsabilidades individuais”.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) “As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. A vontade de trabalhar bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados freqüentemente pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros não pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para execução das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as mudam com freqüência. Muitos têm uma constância excessiva em suas expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar alterações nas condições de trabalho. Outros ainda não são sensíveis a necessidades de seus empregados. A falta de capacidade ou de habilidade do empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras quando não proporciona treinamento, oportunidades de carreira ou recompensas apropriadas.
Conseguir o máximo e o melhor dos outros quer dizer que você deve estabelecer padrões elevados, mas razoáveis, deve reconhecer suas próprias responsabilidades, bem como a dos empregados, e deve deixar que o empregado pague o preço pelo mal resultado, ou receba a recompensa pelo sucesso.
De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana são: Trabalho em grupo; Reconhecimento, segurança e integração ao grupo; Necessidades fisiológicas; Necessidade de segurança material; Necessidades sociais; Necessidade do ego; Necessidade de auto-realização. O ambiente das sociedades industriais avançadas nas quais a sobrevivência não constitui mais a principal motivação para o trabalho está gerando uma nova atitude à organização.
A capacidade de liderança de um administrador, quer dizer, sua capacidade de motivar, dirigir, influenciar e comunicar-se com seus subordinados. Os administradores só podem liderar se os subordinados estiverem motivados para segui-los. É importante porque os administradores, por definição, trabalham com as pessoas, e por intermédio delas. A motivação é curiosa porque os motivos não podem ser observados ou medidas diretamente, tem que ser inferidos do comportamento das pessoas. A motivação não é a única influência no nível de desempenho de uma pessoa. Dois outros fatores envolvidos são as capacidades do indivíduo e suas compreensões dos comportamentos necessários para conseguir um ótimo desempenho; este fator chama-se percepção do papel. A motivação, as capacidades e as percepções do papel estão inter-relacionadas. Assim, se qualquer fator for baixo, o nível de desempenho provavelmente será baixo, mesmo que os outros fatores estejam em nível elevado.
A perspectiva do conteúdo no estudo da motivação ressalta a compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades. Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados, observando o que eles fazem e podem prever e o que os subordinados farão, descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito mais complicada.
As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e mudam com o tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o trabalho de motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos, altamente motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender que nem todos têm os mesmos valores e anseios que eles têm. As maneiras pelas quais as necessidades acabam sendo traduzidas em atos variam, consideravelmente, entre as pessoas. Quem tem uma grande necessidade de segurança pode agir com segurança e evitar aceitar responsabilidades por temer o fracasso ou a perda do emprego.
As reações das pessoas à satisfação ou à não satisfação de uma necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos cercam, mais capazes seremos de entender suas necessidades e o que as motivará. Todavia, o comportamento humano depende de tantas complexidades e alternativas que somos obrigados a fazer previsões incorretas num bom número de vezes. Todo o sistema de forças que atuam sobre o empregado tem que ser levado em consideração para que a motivação do mesmo possa ser adequadamente compreendida. Este sistema consiste em três variáveis que afetam a motivação nas organizações: as características
individuais, as características do trabalho e as características da situação do trabalho.
A existência de QVT também é representada através dos chamados “benefícios sociais”. A palavra benefícios além do trabalho pode, a primeira vista, causar estranheza do ponto de vista racional, a um sistema em que é justo receber conforme o que se trabalha. Isto porque benefícios são remuneração indireta, pois custa dinheiro à organização. Assim, benefícios são custos, sem dúvida. No entanto, seguindo a mesma linha da filosofia humanista, seres humanos, talvez devido ao progresso tecnológico e social que vivenciaram, almejam mais da organização do que apenas pagar pelo justo trabalho. Eles reivindicam o papel social da organização na qual trabalham.
Chiavenatto, (1985, p.77).“Benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as organizações oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação, e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização”. Desta forma, são poucas as organizações que não têm, pelo menos, uma forma de benefícios sociais além do trabalho para seus empregados. Segundo Aquino (1979, p.192), “no Brasil a assistência médica constitui o benefício de melhor aceitação, seguido pela ajuda à refeição e transportes”.
No entanto, como benefícios custam dinheiro, a implantação de um programa de benefício deve ser planejado e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em financiamento sólido e garantido. E, porque custa dinheiro, a existência de muitos benefícios, hoje, sustentam-se não pela filosofia humanista que nela deveria estar embutida, mas por intermédio de tratamento tributário favorável por parte do Estado para as organizações que os mantêm. Além das vantagens tributárias muitas benefícios ainda sobrevivem graças ao suposto retorno que deveria ter para a organização. Para Chiavenatto (1990, p. 9), “o conceito de benefícios normalmente se baseia em duas conotações: a de “suplementação” e “moral”. As organizações os mantêm como recursos, além do cotidiano do trabalho para garantir a moral dos funcionários e aumentar o bem-estar dos que trabalham, visando assim, maior produtividade. Este é o grande problema dos benefícios: o paternalismo inerente ao processo. Infelizmente, o princípio básico e orientador da implantação de benefícios não é humanismo, mas o retorno em termos de produtividade à organização. Os dirigentes não estão errados em querer produtividade, mas já foi salientado de que não há garantia nenhuma de maior produtividade com os benefícios sociais. O que ocorre é que, na maioria dos casos, os programas de benefícios sociais, ou viram assistencialismo paternalista, ressaltando a dependência do funcionário ou são extintos em virtude do baixo retorno.

CONCLUSÃO

Pode-se motivar o trabalhador, criando um ambiente de participação, de integração com superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das necessidades dos empregados. A gerência ou o líder mais próximo tem a responsabilidade de criar um ambiente onde as pessoas possam se sentir bem. Elas também precisam saber o que a administração espera que eles produzam e de que maneira. A gerência ou líder mais próximo
precisa estar sempre demonstrando que as pessoas têm um papel importante na organização e que outras pessoas contam com elas. Somos conscientes de que o trabalho é vital para o ser humano, torná-lo mais participativo, utilizando potencialidades e talentos, dar-lhes condições de trabalho adequadas, resultará no aumento da saúde mental e física dos trabalhadores.
Assim, um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), deve atingir todos os níveis, direcionando esforços para a canalização da energia disponível para o comprometimento humano. A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo, para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar esforços para alcançar qualidade mas sem esquecer o comprometimento humano e que elas são a peça mais importante da organização. Com isso haverá qualidade e qualidade de vida no trabalho.

Autoria: Raquel Oliveira

INTRODUÇÃO
Contemplar as expectativas dos trabalhadores, num primeiro momento, parece tarefa simples, basta aplicar programas de combate ao estresse, ao tabagismo, à obesidade, ao sedentarismo e colocar à disposição academias de ginástica, shiatsu e creches. Isto é um engano, as aspirações humanas são bem mais complexas. E encontrá-las, portanto, foi um mérito das melhores empresas.
O significado da Qualidade de vida muda conforme as prioridades de cada um, “se a parte física do empregado está bem, o resto está certo” imaginam muitas empresas, mas as coisas não funcionam exatamente dessa forma. Generalizações podem ser contra producentes: o que é bom para uns, pode não ser para outros.
As corporações de sucesso olham o assunto como uma questão diretamente relacionada com os valores da empresa, ajudar o funcionário a exercer seus diversos papéis na sociedade da melhor maneira possível, reduzindo o volume de trabalho e respeitando os horários, é hoje tão importante quanto cuidar de seu bem-estar físico.
A importância da Qualidade de vida no Trabalho reside no fato de que passamos em ambiente de trabalho mais de oito horas por dia, durante pelo menos 35 anos de nossas vidas, portanto os funcionários que possuem qualidade de vida na empresa são mais felizes e produzem mais, pois isto resulta em maior probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam esferas diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes, o funcionário precisa de tempo para administrar suas várias carreiras como pais, mães, filhos, maridos esposas e cidadãos. As companhias certamente podem ajudar a manter esse equilíbrio.

2 – DESENVOLVIMENTO

2.1 – TEMA: BENEFÍCIOS ESPECIAIS GERAM QUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA.

2.2 – SITUAÇÃO PROBLEMA : QUAIS SÃO OS BENEFÍCIOS QUE GERAM QUALIDADE DE VIDA NA EMPRESA?

A melhoria do bem-estar e da qualidade de vida dos profissionais é um dos fatores que as empresas interessadas em reter seus melhores talentos, vêm trazendo, além de vantagens financeiras, outros atrativos aos seus funcionários, como forma de melhorar a produtividade e a satisfação interna. Essas empresas já oferecem benefícios flexíveis para todos os funcionários.
Alguns dos benefícios e outros atrativos praticados por empresas brasileiras são dos mais variados aspectos, tais como, saúde, alimentação, educação e desenvolvimento, formas de remuneração e auxílios, integração e lazer, comunicação interna, dentre outras práticas.
Dados de uma pesquisa da Sociedade Americana de Designers de Interiores (American Society of Interior Designers) mostra que ter um ambiente de trabalho satisfatório é a terceira maior preocupação dos funcionários (21%), logo depois de benefícios (22%) e bons salário (62%).

3 – REFERENCIAL TEÓRICO

Estamos observando, nos últimos anos, empresas nacionais passarem por uma revolução na produtividade. Essa revolução transformou a vida das pessoas nos grandes centros urbanos, estabelecendo um ritmo de vida considerado alucinante, com excesso de horas de trabalho e uma pressão excessiva para serem cada vez mais produtivas. O lado profissional passou, portanto, a ser a face predominante do ser humano, que se sentiu forçado a ser um superprofissional e, para tanto, não poupa esforços em jornadas de trabalho acima de 12 horas diárias.
Mesmo já estando no século 21, muitos ambientes de trabalho ainda estão presos a regras e projetos de um longínquo século 20. De uns anos para cá vem-se percebendo que o local de trabalho, ou seja, onde as pessoas passam a maior parte de seu tempo, influencia muito na qualidade de vida e na produtividade dos funcionários.
As reclamações mais comuns entre os funcionários são a falta de iluminação nos escritórios, mesas e cadeiras não ergonômicas, salas muito abafadas ou muito frias, falta de janelas que proporcionem ventilação e luz natural e a falta de oportunidade de deixar suas áreas de trabalho mais personalizadas, com fotos, flores, etc.
A palavra de ordem hoje em muitos escritórios é dar ao funcionários tudo aquilo que ele precisa para se tornar mais produtivo e, conseqüentemente, tornar a empresa mais competitiva no mercado. Afinal, ninguém sai de casa para fazer um trabalho ruim e se as pessoas podem ser mais produtivas com mudanças desse tipo, porque não dar um empurrãozinho?
A diferença das melhores companhias em relação às demais é que elas focaram a atenção nos pontos estratégicos mais críticos.
Há três diferenças-chaves que distanciam essas empresas admiradas das demais: clareza, comprometimento e capacitação. As companhias mais admiradas são mais bem sucedias por fazer o que muitas reconhecem que deveriam fazer. Elas têm uma cultura mais próxima da ideal. Sucesso na implementação da estratégia, acima de tudo, colocam as pessoas em primeiro lugar.
Uma das empresas pesquisadas é a CTA – continental Tobbacos Alliance, nela os funcionários, ao terminar o expediente, podem escolher entre voltar para casa ou desfrutar alguns momentos de recreação, pois há para eles um espaço – um clube dentro do próprio parque industrial. São seis piscinas, lago com pedalinhos, quadra de esportes, bosque com churrasqueiras, bar e salão de festas. A empresa também possui um creche para crianças até cinco anos de idade, oferece aulas de natação em piscinas térmicas, atividades pedagógicas e de recreação, atendimento médico e odontológico. Existe uma capela para reflexão onde um coral ensaia duas vezes por semana no intervalo do almoço e dá um toque de celebração. Para os mais descontraídos, uma área de lazer com jogos e televisão ajuda a relaxar antes de voltar para o trabalho. Os funcionários têm participação dos resultados, alimentação e bolsas de estudo.
Foram analisados os benefícios que trazem qualidade de vida na empresa, e destacam-se nos seguintes aspectos:
Saúde : auxílio doença, assistência médica, assistência psiquiátrica e psicológica, cobertura para tratamentos de dependências química (droga/alcoolismo), homeopatia, infertilidade, terapia, acupuntura, check-up, plano médico com livre escolha, plano com cobertura também para agregados e aposentados, assistência ou consultório odontológico, cobertura para aparelhos ortodônticos, ambulatório, auxílio para aquisição de óculos e lentes de contato, desconto na compra de medicamentos e entrega no local de trabalho, programas de alongamento e relaxamento para atendentes, ginástica laboral durante o expediente, academia e spa para executivos.
Alimentação : tíquete, vale-supermercado, café da manhã grátis, lanchonete na empresa, refeições coletivas, cardápios diferenciados para funcionários que tem problemas como diabetes, colesterol e hipertensão.
Educação e Desenvolvimento : seguro educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas, instrução dos filhos, ensino supletivo, reembolso para cursos de graduação, pós graduação e MBA, grande oferta de treinamento, inclusive à distância (via CD-ROM), job rotation, oportunidades de estágio e carreira em outras unidades do grupo e no exterior, biblioteca, videoteca, palestras variadas: planejamento familiar, orçamento doméstico, segurança no trabalho, apoio pré-aposentadoria, etc.
Carreira : política de promoção com base em avaliação de desempenho para todos os funcionários, prioridade ao recrutamento interno, aconselhamento de carreira, grandes oportunidades de carreira para mulheres, programas de trainees.
Formas de Remuneração e Auxílios : remuneração por competências e habilidade, remuneração variável, participação nos lucros e resultados (salários extras), 14o salário, programa de reconhecimento, previdência privada, seguro de vida, adicional por tempo de casa, concessão de opção de ações para todos os funcionários (stock options), ajuda no aluguel (em caso de transferência), empréstimo para aquisição de casa própria, financiamento para aquisição de automóvel, carro com despesas pagas, estacionamento, transporte da empresa (ônibus), venda de produtos fabricados pela empresa com desconto, auxílio para pais de filhos excepcionais, auxílio para compra de material escolar e assistência jurídica.
Integração e lazer : clima de camaradagem no ambiente de trabalho, incentivo a participação dos funcionários em projetos filantrópicos, forte política de recepção e integração aos novos, clube, colônia de férias, área de lazer na empresa com sala de jogos, leitura e ginástica, atividades de recreação para os filhos de funcionários, promoção de festas Juninas e de Natal.
Comunicação Interna : segurança e confiança na gestão, sinergia entre chefes e subordinados, avaliação 360 graus para todos os funcionários, política de portas abertas, valorização das sugestões dos funcionários, linha direta e ombudsman para reclamações, número reduzido de salas fechadas, pesquisa de clima periódica para medir a satisfação dos funcionários, clareza e abertura na comunicação interna, política formal de não demissões, entrevista com potenciais pares de trabalho no processo de seleção, ambiente de trabalho onde as pessoas sintam-se livres para participar, criar e ter iniciativa.
Outras práticas : horário flexível de trabalho, jornada reduzida no verão, possibilidade de trabalho em locais remotos (casa, cliente, etc), informalidade nos trajes, licença não remunerada para projetos pessoais, berçário, creche, sala de aleitamento para mães, loja de conveniência e outros serviços dentro da empresa (videolocadora, salão de beleza, etc).
Podemos descrever a QVT como um programa que visa facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho.
Feigenbaum (1994) entende que QVT é baseada no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos ambientes em que os funcionários encontram-se envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.
Uma das primeiras definições que as pessoas dão o trabalho, é “meio de sobrevivência”. Esse sentido do trabalho foi por muito tempo encarado de forma negativa, e para muitos o é até os dias de hoje. O trabalho também é considerado um vinculo social, assim, nos sentimos mais ou menos aceitos socialmente de acordo com o cargo que ocupamos.
A partir dessas considerações, o trabalho pode ser percebido como:
 Atividade útil;
 Atividade com objetivo;
 Associado ou não a trocas econômicas;
 Prazer associado à sua execução;
 Inserção social.
O trabalho que faz sentido e garante a qualidade de vida para as pessoas é:
 Feito de maneira eficiente e leva a algo;
 Satisfatório;
 Moralmente aceitável
 Garante segurança e autonomia;
 É fonte de expressão de relações humanas satisfatórias.
O investimento ou a falta determinados aspectos mexem com o ambiente organizacional e determina o quanto uma empresa é boa para trabalhar. Alguns destes aspectos:
 Crescimento: o funcionário tem que Ter motivos para acreditar que sua vida está indo para frente. Eles precisam de ascensão e realizar planos. Para que isto aconteça, a empresa deve dar autonomia e oportunidade.
 Liberdade: os bons profissionais só aparecem em ambientes onde exista liberdade de expressão.
 Maus chefes: a boa qualidade de um ambiente de trabalho depende diretamente da qualidade das pessoas que tem o poder de tomar decisões. é responsabilidade do primeiro escalão gerir o desempenho das chefias em seu relacionamento com os subordinados.
 Camaradagem: tudo que puder ser feito para estimular um relacionamento amigável entre os funcionários vale a pena. Os líderes tem fundamental nesse processo de aproximação.
 Recompensas: os profissionais adoram benefícios, uma maneira inteligente de definir mérito é o de avaliação por resultados: quem trabalha melhor deve ganhar mais.
 Presidente: o presidente deve tomar para si o objetivo de transformar a empresa num bom local para se trabalhar. O presidente é o maior exemplo.
O que mais desejamos na vida é felicidade, busca antiga do homem. Porém,
para ser feliz, é necessário Ter saúde, satisfação consigo próprio e com seu trabalho, e tudo isso compreende qualidade de vida.
É interessante avaliar o conceito de empresa feliz apresentada por Matos(1996), cujos valores são muito próximos aos indicadores de QVT: aquela que oferece condições motivacionais à plenitude da realização humana, ou seja, um clima estimulador à participação e expressão, exercício regular da delegação de autoridade e do trabalho em equipe, incentivos ao desenvolvimento da capacidade de liderança, reconhecimento do esforço empreendedor e à obtenção de resultados. Isto é, a empresa feliz é a empresa bem administrada.

JUSTIFICATIVA

Fica claro que a qualidade de vida do indivíduo também depende da qualidade de vida no trabalho, pois o trabalho assume papel central na vida das pessoas, chegando a definir aspectos vitais como “status” e identidade pessoal. Assim sendo, o trabalho deve ser realizado em condições que ajudem a promover a saúde, o equilíbrio físico e psicoemocional e, em conseqüência, o bem-estar total do indivíduo, refletindo a importância que tem para o trabalhador.
É importante ressaltar que qualidade de vida no trabalho é trabalhar com alguém, para alguém, fazendo o que se gosta, enfrentando questões sérias e lutando por direitos e deveres. A empresa tem que ser um bom ambiente de trabalho e os funcionários precisam estar comprometidos com o negócio. “Qualidade de vida é trabalhar onde se quer, onde se sente bem com transparência nas relações internas, equilíbrio econômico e criatividade.

METODOLOGIA
Será feita uma pesquisa do tipo bibliográfica através de livros, artigos científicos, revistas, sites da internet.
CRONOGRAMA
DATAS /
ETAPAS 03/05 10/05 17/05 24/05 31/05 07/06
ELABORAÇAO DO PROJETO x x
SELEÇÃO ARTIGO P/ PROJETO x x
ENTREGA PROJETO x
APRESENTAÇÃO DO TRABALHO x

Autoria: Rodrigo

Introdução Qualidade Total
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc… Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os “stakeholders” (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.

Modelo Referencial
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade.
Princípios da Qualidade Total
1. Total satisfação dos clientes
2. Desenvolvimento de recursos humanos
3. Constância de propósitos
4. Gerência participativa
5. Aperfeiçoamento contínuo
6. Garantia da qualidade
7. Delegação
8. Não aceitação de erros
9. Gerência de processos
10. Disseminação de informações

Gestão pela Qualidade Total
A gestão de uma organização, seja de manufatura ou de serviços, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de família trata de duas coisas: as transações e os relacionamentos.
A Gestão pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transações são perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionários, fornecedores e clientes são bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT não é apenas uma coleção de atividades, procedimentos e eventos. É baseada em uma política inabalável que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transações, educação e treinamento contínuos, atenção aos relacionamentos e envolvimento da gerência nas operações, seguindo a filosofia da melhoria contínua. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questão de sobrevivência (Segunda Guerra Mundial, Japão do pós-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princípios e técnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, são aquelas que adotam as ferramentas de gestão da qualidade. A Gestão pela Qualidade Total – GQT – é uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficácia e a flexibilidade de uma organização por meio de planejamento, organização e compreensão de cada atividade, envolvendo cada indivíduo em cada nível. É útil em todos os tipos de organização.

Ferramentas de Gestão de Qualidade
Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não se verifica ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da Qualidade Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos nós sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais do que nunca, é necessário que mudemos algum paradigma com absorção de novos conceitos em termos de gestão de nossos negócios. Acreditamos que a prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.
A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão. Sendo assim a seguir mostraremos alguma ferramentas para a Gestão de Qualidade.

5´s
A Ferramenta 5’S não é apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e seguro, a empresa vem aplicando os princípios japoneses do 5’S. Este trabalho é considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientização, os colaboradores são incentivados a implementaresm ações de melhoria para cada um dos princípios do 5’S. Os 5S são razoavelmente conhecidos na indústria, ao menos conhecidos como uma sistemática voltada para melhorar a aparência do ambiente de trabalho.
E, realmente, é isto o que se mostra, à primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos à simples organização do espaço:
SEIRI (organização e senso de utilização)
SETON (arrumação e ordenação)
SEISO (Limpeza)
SEIKETSU (padronização)
SHITSUKE (disciplina)
No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformações na empresa e alcançar resultados muito além do que se poderia supor de um programa assim tão aparentemente despretensioso.
Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta participação em melhorias que as afetam diretamente.
Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de “pertencimento” que dá origem à motivação para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades.
O 5S muda o relacionamento psicológico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hábitos, atitudes, práticas, etc., isto é, vai alterando os padrões culturais do grupo, a cultura da empresa.
Vale resaltar que nos 5’S assim como em qualquer outro sistema de gestão participativo o segredo do sucesso na implantação esta ligado diretamente ao fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente até o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros “S” é moldado, e a disciplina e apenas a consequência do gosto de poder participar em decisões, por isso, todo cuidado é pouco, devemos icentivar mas nunca impor, sob o risco de não alcancar os objetivos.

PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial. Trata-se de um método simples para organizar e sequenciar a busca soluções de problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo PDCA.
Plano

A primeira coisa a ser feita é um plano onde deverá ser investigado as causas e conseqüências dos problemas. Após o levantamento feito em cada área levantando os principais pontos relacionados abaixo, é elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema.
Problema Descreva os possíveis problemas que são enfrentados pela empresa em alguma área.
Causas Por que está acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Método, Mão de Obra, Máquina, Medida? Tem origem em outras áreas? Quais?
Conseqüências O que irá acontecer se o problema não for resolvido? Vai influir em outras áreas ou Clientes? Quais?
Soluções Possíveis Quais são as soluções possíveis para a resolução do problema ? A obtenção do maior número de informações depende de amigos, empregados etc. Após a sugestão deve ser feita uma análise criteriosa sobre todas as alternativas.
Tempo Estimado para a Resolução do Problema Defina um tempo certo para o resolver o problema
Como você pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavra-chaves em Inglês:
P – Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.
D- Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.
C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo tomadas.
A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.
O ciclo PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, começa tudo de novo, na letra P.
Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se “roda” o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo (Empresa) encontrará um novo nível de excelência. As empresas americanas e japonesas utilizam este método a mais de 20 anos. Toda vez que eles “rodam” este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia é incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.

Esta constante preocupação com a melhoria contínua representa pequenas reduções de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um número como 0,2% de redução seja insignificante, porém, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de redução durante 20 anos pode totalizar até 48% de redução de custos. O segredo destas potências econômicas estaria no enfoque de planejamento econômico global.
No Brasil, planeja-se tudo a nível macro-econômico, dando-se maior valor às poucas empresa (mercados) que acumulam muito, são intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, é comum observar a pulverização dos negócios, focalizando a célula da economia na empresa, invertendo o projeto econômico. Esta inversão, potencializada pela extrema observação de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuação de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa teriam maior eficiência competitiva.
Ao invés de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o grande somatório das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior atenção ao controle monetário, assistência social e justiça fiscal, tanto na captação como na sua distribuição. O governo deveria, principalmente, construir uma infra-estrutura prática para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a informação de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.
Enquanto estas coisa não acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por conta própria a melhoria na gestão da célula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representação do “ciclo PDCA” pode ser visualizada na figura 1, onde cada quadrante corresponde a um dos elementos deste

O sistema de gestão como um conjunto integrado de missão, princípios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado à identificação dos objetivos , ameaças e oportunidades, avaliação dos pontos fortes e fracos e a tomada de decisões, tem muito a se beneficiar com o “ciclo PDCA”.
O PDCA, aplicado à solução de problemas é o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcançada com eficácia então essa pode tornar-se uma
“meta padrão” e o ciclo será novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta é mantida para a empresa em funcionamento num certo nível; neste caso pode-se chamar o método de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padrão).

O método PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de:

(a) um ciclo de manutenção cujo objetivo é a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manutenção, deve-se cumprir os padrões, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional;

(b) um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa através da melhoria contínua dos resultados. As melhorias são conseguidas pela análise do processo e adoção de novo padrão.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura não apenas sobreviver no mercado, mas também, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O “ciclo PDCA”, aplicado no método para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a níveis inéditos, ou seja, um melhoramento contínuo como sinônimo de avaliação.

O método PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcançadas, melhorar os resultados e até mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.
No sistema de gestão, o planejamento é uma antecipação do processo decisório, porque determina o quê, como e quando fazer, antes da execução. O ato de tomar uma decisão é apenas um dos itens importantes do que se denomina “ciclo de decisão”, que pode ser apresentado em quatro etapas: “tomada de decisão, implementação, avaliação e recomendação.
Na fase de execução (Do) de um ciclo decisório, procurará determinar um ou mais caminhos de ação a serem seguidos, face à missão e metas da organização empresarial.
No “ciclo de decisão”, uma vez escolhido o curso de ação, é necessário colocar em prática a fase mais difícil, a implementação da decisão, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendações para manter os resultados alcançados ou corrigir o que for preciso.
Portanto, as diversas áreas de atividades serão realimentadas por: decisão, implementação, avaliação e recomendação, resultando pontos a serem observados, quando da formulação de novo planejamento.
Assim, aplicando os princípios do PDCA ao sistema de gestão, haverá um fluxo constante de informações, necessárias ao ciclo de tomada de decisão, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnológicos sejam empregados com eficiência para obter a eficácia da realização das metas estabelecidas, e como conseqüência, cumprir a missão da organização.

FLUXOGRAMAS
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.
Como existe uma parafernália de tipos e denominações de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na solução dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP – Fluxograma de Análise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeiçoamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na área de processamento de dados.
Como instrumento de múltiplas funções, o FAP, mediante sua representação gráfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execução, as diversas fases operacionais, a interligação com outros processos e todos os documentos envolvidos.
A partir de uma visão sistêmica, possibilitará ao analista um conhecimento mais íntimo e profundo da situação atual, permitindo, também, uma análise técnica mais acurada e confiável, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.
A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o nível das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situação e/ou processo apresentará problemas específicos de mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentação determina como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade.
Há muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicação específica. Você precisa entender pelo menos quatro destas técnicas para ser eficaz. São elas:
1. Diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;
2. O fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;
3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizações ou áreas;
4. Fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades.
Outros fluxogramas:
FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, uma dimensão adicional que se torna particularmente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com símbolos padrões.
FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta além do fluxograma padrão, a indicação do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas conclusões preciosas, quando se faz uma análise de custo da deficiência da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organização está perdendo, pelo fato de o processo não ser eficaz e eficiente. Agregar a dimensão do tempo às funções já definidas, que interagem no processo facilita a identificação das áreas de desperdício de tempo e que provocam atrasos. FLUXOGRAMA GEOGRÁFICO: um fluxograma geográfico, ou superposto ao layout físico, analisa o fluxo físico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiçado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.

Segue abaixo modelo de fluxograma:

ISO
O que é ISO ? ISO significa Organização Internacional para Normalização (International Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos.
NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 é utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto até o serviço. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crítico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros.
NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 é usada por companhias as quais a ênfase está na produção e na instalação. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos já foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, há a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforços para a qualidade na conservação e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.
NBR ISO 9003 : A norma ISO 9003 é dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem não ser importantes ou necessários, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeção e o ensaio final do produto seriam suficientes
NBR ISO 9004 : Fornece orientações para a gestão da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade são adequados para uso no desenvolvimento e na implementação de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfação do cliente. Não se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificação.
Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 – 1987. Existe uma correspondência de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as políticas deste exemplo de manual da qualidade. Freqüentemente, o manual da qualidade é o documento núcleo necessário para a certificação. Os auditores do organismo de certificação revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma estão sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, você poderá conseguir compreender os pontos críticos das normas. Primeiro deveríamos rever vários pontos. A ISO 9001, que só tem sete páginas, é a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade é mais longo que a norma porque detalha especificamente ações, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve ações coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vão além deles.

Autoria: Renato Dias Ribeiro

EXEMPLOS DE EMPRESAS
A Prefeitura Municipal de Lagoa dos Três Cantos é um exemplo interessante de qualidade. Localizada no estado do Rio Grande do sul,, tem 1.625 habitantes. Conforme pesquisa realizada em 2000, o grau de importância do sistema de gestão implantado a partir da adesão ao PGQP na Prefeitura Municipal é de 99,04%. Em torno de 96,15% dos entrevistados estão satisfeitos com o Município.
Com a missão de “promover a organização, o crescimento e desenvolvimento social, cultural e econômico da comunidade, através da prestação de serviços de qualidade, visando a satisfação de todos”, a prefeitura de Lagoa dos Três Cantos tem como princípios à participação comunitária, a busca constante de melhorias, o espírito de união e cooperação, a valorização do ser humano, a transparência nas ações, a eficiência e o comprometimento. “Ser referência nacional em administração municipal” é a visão da administração do município.
A prefeitura obteve destaque em nível estadual através do Programa de Emprego e Renda (Proder), uma iniciativa do Sebrae, cujo objetivo é estimular o desenvolvimento socioeconômico dos municípios do Rio Grande do Sul. A administração do município de Lagoa dos Três Cantos criou 60 empregos diretos para uma população de 500 habitantes na sede e geriu 25 empresas. Destas, 92% estão em funcionamento. O Proder Na Escola, pioneiro no país, envolve na primeira etapa oito projetos, sendo que cinco destes já estão em andamento. O Projeto visa estimular a criação de novos empreendedores. O município de Lagoa dos Três Cantos tem destaque na área do desenvolvimento infantil. É o 6o lugar no Estado e 45º no Brasil. A cidade também foi premiada com a Medalha de Bronze do Prêmio Qualidade RS no ano de 2000.
Na avaliação 5S, a administração obteve 96,4 pontos, a área da Agricultura 94,3, o Posto de Saúde 98,7 e a Educação, 94,5 pontos. O grau de satisfação dos colaboradores em 2000 foi de 56,5 no que diz respeito às Promoções. A satisfação das decisões das chefias foi de 67,8 e com a Administração de 93,5. A satisfação geral foi de 97,8 e a satisfação com a relação dos colegas foi de 87,2. A média de dias para realização de serviços no setor de obras diminuiu de 109 dias em 1998, para 16 dias em 1999. A evolução da receita própria foi de um aumento na arrecadação do IPTU de R$ 12 mil em 1995 para R$ 23,3 mil em 2000. O valor do patrimônio passou de R$ 798,9 mil em 1996, para R$ 1,3 milhão no ano passado. O total arrecadado em 1995 foi de R$ 1,2 milhão. Este valor em 2000 subiu para R$ 2,2 milhões.
Fonte:http://www.portalqualidade.com/programas/PGQP/caso/casoCompleto.asp?idCas o=90 – Acessado em 16/04/04

Outro exemplo de Qualidade muito forte é a empresa brasileira Petrobrás, além de altamente lucrativa, como dados divulgados no corrente ano pela imprensa, a expansão que essa empresa tem de fato não seria alcançado sem a busca pela qualidade. Acuada por um mercado feroz, a Petrobrás tinha duas escolhas, ou aceitar a concorrência passivamente ou se tornar uma empresa mundial, a segunda escolha foi tomada, para chegar ao mercado internacional, empenhou-se em desenvolver tecnologia de ponta e apresentar produtos de altíssima qualidade. O melhor exemplo é a gasolina, com crescente pressão ambientalista por tecnologias limpas, existe hoje uma corrida por combustíveis menos poluidores, a Petrobrás criou uma gasolina de baixo teor de enxofre, a Podium, antecipando-se a exigência de controles de poluição que serão adotadas somente em 2005 na Europa e Estados Unidos. Tal qualidade faz com essa mesma gasolina seja hoje a que abastece os carros da equipe BMW-Williams nos campeonatos de Fórmula 1.
Fonte: Revista Exame – Agosto de 2003.

GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL, O QUE É PRECISO PARA DAR CERTO.
Fica claro nos exemplos citados que qualidade vai além de um produto, mas ao mesmo tempo o engloba. Fazendo um comparativo com uma gigantesca empresa que é a Petrobrás e uma cidadezinha do interior, onde sua população ironicamente é menor que o número de funcionários dessa organização, podemos perceber que a qualidade está em todas as áreas, nos serviços, nas pessoas (funcionários), nos fornecedores, enfim todos que estão envolvidos de alguma forma.
Percebe-se que toda a organização pode e deve ter qualidade, no caso da Petrobrás, a tecnologia, os produtos, as certificações, os funcionários qualificados, os fornecedores/parceiros rigorosamente selecionados são a chave do sucesso. Uma empresa voltada ao futuro que prima pela qualidade, e não poderia ser de outra forma caso quisesse manter-se no mercado.
Já a Prefeitura de Lagoa dos Três Cantos, é um incrível exemplo de como até uma prefeitura pode se utilizar da qualidade, os resultados são nítidos quando olhamos para o alto grau de satisfação população com os serviços prestados pela mesma. A Prefeitura embora pequena conseguiu destaque em cunho tanto estadual como nacional, e também premiação no PGQP de 2000. Esses resultados são obtidos com o treinamento e envolvimento do quadro de funcionários da prefeitura.
O que uma empresa precisa fazer para dar certo na área da qualidade? Não existe resposta exata para essa pergunta, mas existem caminhos a serem seguidos para se chegar lá.
Deming,instituiu quatorze pontos para a melhoria da qualidade, que segundo Silva et all (2000) são:
1º – estabelecer constância de propósitos para melhoria do produto e do serviço;
2º – adotar a nova filosofia;
3º – eliminar a necessidade de inspeção;
4º – cessar a prática de aprovar orçamentos com base no preço e estabelecer um relacionamento duradouro e de confiança e lealdade com o fornecedor;
5º – melhorar constantemente o sistema de produção e prestação de serviços;
6º – instituir treinamento no local de trabalho;
7º – instituir liderança;
8º – eliminar o medo;
9º – eliminar as barreiras entre os departamentos;
10º – eliminar lemas, exortações e metas de nível zero de falhas para a mão-de-obra;
11º – eliminar quotas (padrões de trabalho) na linha de produção;
12º – fazer com que as pessoas sintam orgulho do seu trabalho;
13º – instituir programas de educação e automelhoria;
14º – engajar todos da empresa no processo de realizar a transformação.
Esses pontos citados são uma referência, bem como os exemplos citados, e pode-se tirar disso detalhes como treinar os funcionários, investir em tecnologias (que são fundamentais para o negócio) e principalmente envolver todos as pessoas da organização e fora dela são chaves para chegar à qualidade total.
TECNOLOGIA

A Petrobrás, sem duvida é um exemplo de tecnologia, seus esforços incessantes nos mostram cada vez mais de como o desenvolvimento tecnológico faz a diferença. Num passado não muito distante, reservas de petróleo no fundo no oceano não significam riqueza, pelo fato de não ser possível retira-lo, esse desafio foi vencido por pesquisas que desenvolveram tal tecnologia para tornar esse tipo de extração possível.
Mais desafios apareceram quando novas descobertas anunciaram reservas em águas profundas e ultraprofundas, mais uma vez foram desenvolvidos equipamentos inovadores, que garantiram por duas vezes a Petrobrás receber o Distinguished Achievement Award, o Oscar da indústria petrolífera oferecido pela Offshore Technology Conferece, a mais respeitada entidade internacional em tecnologia de petróleo.
Fica evidente nesse exemplo que absolutamente a qualidade da tecnologia faz com que novas barreiras sejam derrubadas, e que é extremamente um diferencial competitivo.

RECURSOS HUMANOS

No que diz respeito a Recursos Humanos as empresas que buscam ter ou manter um alto nível de qualidade em seus produtos ou serviço estão concentrando-se em contratar pessoas que além de ter um alto conhecimento técnico a respeito do processo a ser desenvolvido, as chamadas características hard, também buscam profissionais que tenham habilidades em aspectos humanos, também desenvolvidos soft. Aspectos soft têm haver com o íntimo da pessoa, seus medos, sua perspectivas de vida, seus objetivos, suas motivações, etc…
Em entrevista à revista HSM Management 3 (1997), Claus Möller fundador e presidente da TMI, a mais importante empresa européia de treinamento empresarial, que presta assessoria a empresas como American Express, Audi, GM, entre outras, afirma que cada vez mais as empresas competem não só pelos clientes, mas também pelos melhores recursos humanos. Ele fala ainda que principalmente na América Latina os executivos vivem no primeiro mundo, estudar em Harvard e conhecer todas as novas técnicas administrativas, o problema é que os funcionários vivem no terceiro mundo e são, em sua maioria, incompetentes no momento de colocar essas técnicas em prática.
As novas organizações, estas que tratam qualidade como um princípio, buscar funcionários que possuam características como comprometimento, responsabilidade, fidelidade, produtividade, relacionamentos pessoais, qualidade pessoal e, por fim, aptidões profissionais ou competência profissional. Podemos incluir a estas, ainda, a capacidade de implantação, a flexibilidade e a energia.
Ainda segundo Claus Möller, a implantação de programas de qualidade deve levar em conta o seu custo-benefício, pois podem ser considerados caros se as idéias não estiverem sendo implantadas, se formem apenas uma introdução ao tema de acordo com Möller as empresas de autodesempenho na qualidade trabalham com o que denominamos 3 “IS”. O primeiro é de Inspiração, o segundo é Implantação, e o terceiro, de Integração. Em resumo para que ocorram mudanças as pessoas precisam ser inspiradas (motivadas) à mudar, para uma conseqüente implantação ou a transformação da teoria em prática, para então, ocorrer a integração que nada mais é do que fazer destas novidades uma rotina sendo parte integrante da vida das pessoas.
Muito do que vemos a respeito de qualidade nas pessoas têm está ligado à cultura. Nas culturas Alemãs e Japonesas, por exemplo, as crianças aprendem desde pequenas a prestar atenção no que dizem as professores a respeito de qualidade, e que não acontece nos EUA e também em países da América Latina.

PESQUISADORES

Segundo trabalho de pesquisa do Mestre em Administração Adilton Lobo e o Mestre em Gestão Pública e Empresarial pela FGV/EBAP Carlos Eduardo Louredo de Freitas , são citados os seguintes conceitos e pensamentos.
Com a abertura do mercado brasileiro na década de 90, houve a necessidade de repensar o hiato existente nas empresas brasileiras entre as competências existentes e as competências necessárias para participar comercialmente em um ambiente de constantes mudanças, tanto no mercado nacional quanto internacional, principalmente no que se refere à qualidade.
A busca pela qualidade pontuou as agendas das maiores empresas brasileiras que buscaram afoitamente certificações como as ISO. O que se observa, porém, é que esta definição de qualidade – como sendo intrinsecamente ligada ao produto – busca antecipar-se e corrigir defeitos que porventura ocorram nos produtos e serviços ofertados ao mercado.
A globalização e o mercado cada vez mais competitivo, fazem com que o processo de melhoria da qualidade de produtos e serviços seja vital para as empresas que queiram sobreviver.
Além de benefícios naturais, como produtividade e qualidade, comercialmente acredita-se que em breve a certificação será um pré-requisito básico nas contratações de terceiros.
A preocupação com qualidade já deve estar presente na concepção do produto, mais especificamente, na sua especificação. Deve-se descrever bem o que deve ser feito e como fazê-lo.
Existem diversas definições. Algumas pessoas que tentaram uma definição simples chegaram a frases como:
• Qualidade é estar em conformidade com os requisitos dos clientes.
• Qualidade é antecipar e satisfazer os desejos dos clientes.
• Qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi escrito.
Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO 8402), qualidade é:
“A totalidade das características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas.”
Um aspecto interessante da qualidade é que não basta que ela exista. Ela deve ser reconhecida e medida pela satisfação do cliente. A construção de um produto começa portanto com as necessidades dos clientes.
Na “caça” aos clientes aumentada pela globalização, todos esforços devem ser direcionados para obter, atender e principalmente manter estes clientes, pois a competitividade é acirrada, e é grande o número daqueles que oferecem o mesmo produto. A diferença se dá na Qualidade.
Atualmente, vive-se o que se convencionou chamar de Economia do Cliente de acordo com estudos de pensadores como Kotler & Armstrong (1995), Day (2001) e Hammer (2002), em que a qualidade do produto final é fortemente vinculada à percepção de seus clientes com relação à marca e aos benefícios que o produto agrega. Desta forma se estabelecem desafios como:
• conceber produtos e serviços capazes de cativar o cliente;
• reter os clientes e atender às suas novas necessidades.
Um dos grandes problemas enfrentados, para se produzir com a qualidade que o cliente espera, são as atividades terceirizadas, buscando-se reduzir custos as empresas focam nas suas atividades principais e terceirizam atividades secundárias o que gera falta de controle sobre os processos de fabricação, que passam a ser obrigação dos administradores das fábricas terceirizadas.
Uma das formas de controle sobre os processos de fabricação das fábricas terceirizadas é a gestão da qualidade total. Atualmente, empresas certificadas por organismos internacionais, efetuam um estreito controle no processo produtivo de seus parceiros fabris, com vistas a manter o padrão. Por tudo isto é necessário revisar este tema, que embora já tenha sido estudado em demasia na década de 80, permanece presente.
Conforme Paladini (2000), qualidade total é uma decorrência da qualidade como adequação ao uso, visando atender totalmente ao consumidor. Porém, esta definição permanece um tanto quanto nebulosa, levando em consideração a ênfase nos processos de produção de maneira a atender à padronização de produtos e serviços.

FUTURO DA QUALIDADE

Qual o futuro da qualidade? Segundo estudo realizado pela American Society for Quality, existem sete forças vitais que provavelmente influenciarão radicalmente a maneira como a qualidade será desenvolvida, aperfeiçoada e principalmente exigida pelos clientes e pela humanidade.
Essas forças são:
1 – A qualidade precisa demonstrar que os esforços corretos são desenvolvidos por pessoas de primeiro contato com o cliente ou aquelas de piso de fábrica.
Claro que para poder demonstrar o verdadeiro impacto da qualidade e o valor do investimento feito nela, devemos envolver de maneira completa a linguagem das finanças bem como todos os negócios realizados pela empresa com a excelente qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela organização.
2 – Os sistemas de gestão de maneira cada vez mais crescente irão absorver a função qualidade.
A profissão de alguém ligado diretamente à qualidade será cada vez mais difícil de definir pois a própria qualidade se dispersará por todas as partes, ações e funções exercidas na empresa. Essa descentralização trará como conseqüência que a qualidade passará a ser um componente integral de uma gestão eficaz.
Assim o papel do profissional de qualidade mudará de “fazer qualidade para o empregado” para ser o “coach”, instrutor, que ensine os funcionários a consegui-la ou atingi-la por conta própria.
3 – A qualidade deverá ser tarefa de todas as pessoas que trabalham numa organização.
Isto se torna mais simples de conseguir quando todos os funcionários têm a oportunidade de desenvolver e implementar práticas voltadas para a melhoria da qualidade bem como de participar continuamente de processos educacionais que aumentem a sua aptidão para solucionar os problemas de qualidade da empresa.
4 – A aplicação da qualidade deverá antes justificar a sua vantagem.
Com o intuito de se poder aplicar os métodos da qualidade em larga escala para os problemas de produção, sociais, ambientais, etc. é essencial que os especialistas tenham condição imediata de conectar os custos da qualidade com os benefícios alcançados. Porém não se deve esquecer que a redução do custo é apenas uma das dimensões da qualidade.
5 – A demanda global por produtos e serviços adequados criará uma força de trabalho global que deverá fazer suas tarefas com elevada qualidade.
6 – Se exigirá cada vez mais a ética empresarial.
Os consumidores estão se tornando cada vez mais conscientes e responsáveis no que se refere à conduta ética das empresas das quais adquirem produtos ou serviços.
7 – As expectativas e desejos dos clientes crescerão cada vez mais.
Os clientes estão cada dia mais acostumados a um serviço eficiente, rápido e excelente que é o que recebem quando fazem alguma transação, ou seja, um negócio utilizando a Internet.
O estudo também estabeleceu quatro cenários distintos todos influenciados pelas mesmas tendências. Essas tendências são:
• A economia proporcionada pela qualidade.
A qualidade propicia melhores resultados financeiros para a empresa.
• Significado.
As pessoas buscam não apenas valor, mas também significado para as associações das quais fazem parte.
• Presença global.
Fornecedores globais e clientes globais que exigirão de fato a mesma qualidade em qualquer parte do mundo.
• Inclusividade.
É necessário o engajamento de todos, inclusive dos profissionais liberais, pois só com mais praticantes da qualidade é que construiremos um cenário melhor.
• Velocidade e agilidade.
• A utilidade das novas ferramentas da qualidade.
É vital difundir a aplicabilidade das novas ferramentas da qualidade para todo tipo de pessoa nas mais variadas funções. Todos precisam ser envolvidos mais com a qualidade.
Os quatros cenários são os seguintes:
1º Cenário – Os elementos fundamentais da gestão da qualidade ajudarão a alcançar os benefícios prometidos pelos avanços da tecnologia e da disseminação do conhecimento. O mundo será mais seguro e um lugar justo para todos os seres humanos. Pode-se denominar esse cenário de frutos do conhecimento e muitos acreditam que é o que tem maior probabilidade de acontecer.
2º Cenário – Neste panorama que se denomina volta ao passado espera-se a ocorrência de um ciclo vicioso formado por uma grande turbulência econômica e rupturas ambientais, uma liderança ineficaz dos líderes governamentais e uma fragmentação social.
O profissional da qualidade irá definhar e o encolhimento será tal que a profissão chegará praticamente a extinção isto devido ao desencantamento com os resultados alcançados e com os cortes nos programas de aperfeiçoamento da qualidade.
3º Cenário – A sustentabilidade será o princípio organizacional central para a sociedade.
Entenderá-se que a qualidade é o melhor enfoque para se chegar a este cenário, ou seja, do desempenho sustentável.
As filosofias da qualidade, as técnicas e ferramentas que conduzem a qualidade serão ubíquas, ou seja, serão usados por todos em todas as partes. Contudo, muito desse progresso será conseguido devido à ação impositiva de governos autoritários.
4º Cenário – O mundo será verdadeiramente uma aldeia global no qual se permitirá que a tecnologia dirija os negócios e estes a sociedade.
A tecnologia servirá para possibilitar o bem-estar das pessoas e não agredir a biosfera, por isso, esse cenário se chamará o jardim da qualidade.
As enormes empresas irão se modificar e nelas surgirão organizações menores fundamentados em sistemas centrados no homem, preocupadas em desenvolver a confiança e a lealdade como valores centrais para se obter benefícios mútuos, ou seja, tornar felizes os seus empregados e ter contrapartida um grande produtividade e qualidade empresarial.
Além desses cenários também foi estabelecido as áreas que terão maior impacto no trabalho dos profissionais da qualidade, o que dá uma indicação bastante clara de como o trabalho de cada um poderá mudar nos próximos anos dessa década.
I. Disfunção da função qualidade.
A qualidade será cada vez mais importante para qualquer tipo de empresa, independente do seu tamanho ou do setor no qual atua. Contudo, os departamentos de qualidade e profissionais tendo a palavra qualidade no seu titulo continuarão a diminuir, ou melhor, deverão desaparecer. No lugar de estarem localizados dentro de um departamento os praticantes da qualidade estarão cada vez mais dispersos por todos os setores da organização.
II. Integração da qualidade entre os empregados.
O papel no futuro do profissional da qualidade é o de um coach ou de um mentor. O profissional da qualidade no futuro deve entender a importância do trabalho em equipe e precisam ajudar os seus colaboradores a desenvolver as suas aptidões, principalmente aquelas nas quais são brilhantes.
III. A próxima geração de ferramentas e técnicas da qualidade.
Criar um novo conjunto de ferramentas e técnicas da qualidade que seja aceita no mundo dos negócios requererá sem dúvida uma mudança dos pressupostos existentes.
IV. O lado humano da qualidade.
Os inovadores e todos os outros criadores serão forçados a levar em conta o elemento humano quando estiverem desenvolvendo ou introduzindo novas tecnologias.
Deve-se estar constantemente preocupado que a nossa relação com a tecnologia não atrapalhe a nossa relação com as pessoas.
V. A economia propiciada pela qualidade.
Os profissionais da qualidade precisam aprender a falar de forma confortável com os executivos na sua “linguagem”, ou seja, aquela dos lucros, das receitas, dos ganhos com a diminuição dos desperdícios em virtude da qualidade.
Bem, como se percebe o profissional da qualidade pode até desaparecer porém todo profissional que souber se valer da qualidade, pois conhece as suas ferramentas e técnicas será muito valioso visto que saberá usar as mesmas para o bom desempenho das suas outras funções na sua empresa.

Autoria: Caroline Bondarik

Recrutamento

Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, o recrutamento consiste- a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização.

Fontes de Recrutamento- Representam alvos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento:
eleva o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a proporção de candidatos/candidatos triados para a seleção, como a de candidatos/empregados admitidos.
Diminuir o tempo do processamento do recrutamento.
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia na aplicação de suas técnicas.

Mapear as fontes de recrutamento: A pesquisa externa e interna.

Pesquisa Externa
Candidatos procurando: salários melhores, melhores benefícios,cargos melhores,melhores condições de trabalho, desempregados,etc.

Pesquisa Interna
Avaliação do programa de recrutamento em função dos objetivos e dos resultados alcançados.
Utilização de meios e técnicas para atrair as fontes de recursos humanos.
Listagem dos requisitos necessários à força de trabalho.
Organização do recrutamento e delegação de autoridade e responsabilidade apropriadas a essa função.
Elaboração das diretrizes (políticas) de recrutamento, descrevendo os propósitos e objetivos do empregador no recrutamento.

O Processo de Recrutamento
O recrutamento é uma função de staff: trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção.

Meios de Recrutamento: Os 2 meios de recrutamento são interno e externo.

Recrutamento Interno:A Empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados.
Transferência de Pessoal.
Promoções de Pessoal.
Transferência com promoções de pessoal.
Programas de desenvolvimento de pessoal.
Planos de Encarreiramento (carreira) de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno:
É mais econômico para a empresa.
É mais rápido.
Apresenta maior índice de validade e de segurança.
É uma fonte poderosa de motivação para os empregados.
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal.

Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode gerar um conflito de interesses.
Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem ser promovidos.
Quando administrado incorretamente, pode levar à situação denominada de “princípio de Peter”.
Não pode ser feito em termos globais dentro da organização.
Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização.

Recrutamento Externo: Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações.
Consulta aos arquivos de candidatos.
Agências de recrutamento.
Anúncios em Jornais e revistas.
Viagens de recrutamento em outras localidades.
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.
Contatos com sindicatos e associações de classe.
Contatos com universidades e escolas, agremiações estudantis, diretórios acadêmicos, centros de integração empresa-escola.
Conferências e palestras em universidades e escolas.
Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado.

Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização.
Renova e enriquece os recursos humanos da organização.
Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Desvantagens do Recrutamento Externo:
Geralmente afeta a política salarial da empresa.
Pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional.
Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno.
É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento.

Recrutamento Misto: Uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo, o recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes.
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente.

Seleção

A Seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo no lugar certo ou os candidatos mais adequados aos cargos existentes na empresa.
Adequação do homem ao cargo.
Eficiência do homem no cargo.

Seleção como um Processo de Comparação:

Seleção como um processo de decisão:
Modelo de Colocação:Quando não inclui a categoria de rejeição.
Modelo de Seleção:Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.
Modelo de Classificação:é a abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.

Técnicas de Seleção:

Colheita de Informações sobre o cargo: É o levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos que especificam o cargo.
Hipótese de trabalho.
Análise do cargo no mercado.
Análise de requisição de empregado.
Aplicação da técnica dos incidentes críticos.
Análise do cargo.

Técnicas de Seleção:

Entrevista de Seleção:
A fonte,isto é, o candidato.
O transmissor: a capacidade verbal e de expressão do candidato.
O canal: palavras faladas ( o mais importante ) e gestos.
O instrumento de decifração: cada um interpreta o que ouve em termos de suas próprias experiências.
O destino, ou seja, a quem se pretende transmitir a mensagem.

Etapas da Entrevista de Seleção:
Preparação da entrevista.
Ambiente.
Processamento da entrevista.
Fechamento da entrevista.
Avaliação do candidato.

Provas ou testes de conhecimentos ou de capacidade:
Orais.
Escritas.
De realização.

Construção de Testes, Itens:
Alternativas simples.
Preenchimento de lacunas.
Evocação.
Conjugação de pares.
Ordenação.
Múltipla escolha.

Testes Psicométricos:
Fator V ou Compreensão Verbal.
Fator W ou Fluência de Palavras (Word Fluency).
Fator N ou Numérico.
Fator S ou Relações Especiais (Space Relations).
Fator M ou Memória Associativa.
Fator P ou Rapidez Percentual.
Fator R ou Raciocínio.

Testes de Personalidade: Visam analisar os diversos traços determinados pelo caráter (traços adquiridos) e pelo temperamento (traços inatos).

Testes de Simulação: o psicodrama

O Processo de Seleção:
Seleção de estágio único.
Seleção seqüencial de 2 estágios.
Seleção seqüencial de 3 estágios.

Avaliação e Controle dos Resultados:
Custo por admissão.
Custo das operações de recrutamento e seleção.
Custo por admissão por fonte de recrutamento.
Totais de admissões.
Totais de admissões por fonte de recrutamento.
Qualidade por fonte.
Benefícios por fonte e eficiência da fonte.

OBS:Alguns indicadores genéricos podem proporcionar uma avaliação dos resultados da seleção, são eles:
Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às suas funções.
Adequação do homem ao cargo e decorrente satisfação do pessoal com o emprego.
Melhoria do potencial humano, através da escolha sistemática dos melhores candidatos.
Maior estabilidade do pessoal e conseqüente redução da rotação de pessoal (turnover).
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal.
Melhoria do nível das relações humanas, pela elevação do moral.
Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo.

Autoria: Jonathan S. Rocha

1 – INTRODUÇÃO
O conceito de Reengenharia foi levado ao público pela primeira vez em 1990, num artigo na Harvard Business Review, tendo Michael Hammer, ex-professor do MIT, como principal responsável.
Apenas três anos depois com o livro Reengineering the Corporation (1993), escrito em parceria com James Champy veio a consagração.
A Reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negócio com o objetivo de obter melhorias drásticas em três áreas: nos custos; nos serviços; e no tempo.
É um processo dramático e bastante discutido, por propor o desapego a costumes habituais dentro da organização.

2 – ORIGENS
A Reengenharia surgiu numa época de graves crises observadas no final do século XX. O problema encontrava-se no modelo utilizado, “ou seja, o parâmetro adotado, que garantia sucesso das empresas, havia falido, vítima de inúmeros fatores” (ARAÚJO, 2001, p.237).

2 – MÉTODO
“A REENGENHARIA é um método de gestão empresarial que pretende incorporar de forma consciente e intencional as vantagens trazidas pela tecnologia da informação. Pretende assim romper com que está estabelecido na administração do trabalho e que é fruto das experiências da revolução industrial” (SILVA, 2005).
2.1 – Conceito:
A reengenharia “consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo” (Hammer, 1993).
• Radical: a reengenharia implica redesenhar e não aperfeiçoamento, ajustamento ou modificação;
• Processos: conjunto de actividades que, tomadas sistemáticamente, criam valor para os clientes;
• Dramáticas: a reengenharia só é chamada quando existe a necessidade de uma revolução.
2.2 – Novo Método de Trabalho:
O método de trabalho utilizado até então sugere que exista um plano racional de construção de um determinado produto, ou seja, é necessário saber com exatidão como é o produto e todas suas variações e, só então, dividi-lo em partes onde especialistas tratariam de cada uma das secções para que o produto fosse formado.
Infelizmente, conforme a visão de Hammer e Shampy, para que tal processo fosse executado com tamanha exatidão, seria necessário que:
“Ou que se fosse máquina, ou que houvesse uma partitura, isto é, a obra já teria que estar completa, escrita pormenorizadamente para cada um dos seus “operadores”, e que se teria que ter um regente (um único regente) que marcasse o andamento, as entradas e saídas de cada um dos componentes, que previamente teriam que ter sido qualificados e treinados. Todas as certezas juntas e orquestradas” (SILVA, 2005).
A Reengenharia diz que essas certezas não existem mais, ou seja, o produto, o cliente e a tecnologia utilizada não podem ser sustentados por muito tempo. A única certeza que temos é a mudança constante. Isto significa que, para a Reengenharia, as regras determinadas por Smith, Taylor e Ford atendiam muito bem na época em que foram desenvolvidas, porém não seriam capazes de sobreviver imutáveis à revolução tecno-científica. Ou seja, para que utilizarmos a “seqüenciação” e a especialização quando podemos usufruir da simultaneidade e da quebra de parcialidade.
Sendo assim, não há como praticar a Reengenharia baseando-se em métodos seqüenciais e lineares. Para que seja implantada é necessária uma mudança na forma de agir da empresa, ou seja, uma mudança bastante profunda.
2.3 – A Essência da Reengenharia:
Dentro da reengenharia existe a noção do pensamento descontínuo, ou seja, reconhecer e ultrapassar todas as regras que estão ultrapassadas e fundamentalmente acções que atrasam as operações. Não poderemos alcançar grandes melhoramentos cortando o orçamento ou simplesmente automatizando processos já existentes, teremos que desafiar as antigas e impostas concepções para dar lugar a uma nova e produtiva concepção.
Todos os negócios estão repletos de regras implícitas criadas há várias décadas. Estas regras de trabalho são baseadas em suposições sobre a tecnologia, pessoas, e objetivos das organizações que já não são válidas. O repertório contemporâneo de informação sobre tecnologia é vasto e extremamente dinâmico e em constante progresso.
Qualidade, inovação e o serviço são agora mais importantes que o custo, aumento do rendimento e controle. Uma grande porcentagem da população é educada e capaz de assumir responsabilidades, esperando por isso ter uma palavra a dizer sobre como dirigir o negócio.
Quando o trabalho é passado de uma pessoa para outra e de departamento para departamento, demora e erros são inevitáveis. Pior ainda é que nenhum funcionário tenha uma visão suficiente de todo o processo para estar apto a responder rapidamente a novas situações.
Na reengenharia, os gestores separam-se totalmente dos processos ultrapassados criando processos totalmente novos. Relativo à Ford, antes da reengenharia, operava-se segundo a regra: “Nós pagamos quando recebemos a ordem de pagamento”. Ninguém deu conta que esta regra determinava como a contabilidade estava organizada. A reengenharia trocou a regra por outra nova: “Nós pagamos quando recebemos as encomendas”.
A reengenharia requer olhar para o fundamental do processo de negócio de uma perspectiva funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia apenas da contabilidade seria fútil. O passo apropriado do esforço seria olhar para o processo de aquisição de material, que inclui não só compra e recepção como também o pagamento.
Em resumo, a reengenharia tenta alcançar grandes níveis de desenvolvimento. Terá de ultrapassar a sabedoria convencional e os limites impostos pela organização, será claro e funcional quanto possível. Deverá utilizar informação tecnológica não para automatizar processos existentes, mas para criar outros novos.

3 – CASO DE SUCESSO
Abaixo se encontra transcrito o caso da empresa FORD, que usufruiu e incorporou a Reengenharia ao seu meio de produção.
No princípio de 1980, enquanto a indústria automóvel Americana se encontrava numa grande depressão, as empresas e indústria Japonesa aumentavam drasticamente as performances dos seus processos, de dia para dia. Desenvolviam produtos duas vezes mais rápido utilizando equipas oito vezes mais produtivas e ainda respondiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes mais rápido.
A Ford, empresa Americana bastante conhecida, com o intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade fez um estudo de todo o processo desde a compra de material até ao seu pagamento. Só na América do Norte existem mais de 500 empregados neste departamento. Era sabido pelos gestores que racionalizando alguns processos e instalando um novo sistema de computadores conseguiriam um corte nos custos de cerca de 20%.
A Ford estava bastante contente com o plano até olhar para a Mazda. Enquanto que a Ford aspirava a 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento de contabilidade trabalhassem apenas cinco empregados. Mesmo olhando ao tamanho da Mazda, que é bastante mais pequena, proporcionalmente a Ford tinha cinco vezes mais empregados do que deveria ter. Para isso, em primeiro lugar foi analisado o sistema existente:
Quando o departamento de compras da Ford emite uma nota de encomenda, manda uma cópia para o departamento de contabilidade. Mais tarde, quando nos armazéns são recebidas as encomendas o encarregado envia a fatura respectiva para a contabilidade. É serviço da contabilidade verificar se realmente foi feito o pedido da encomenda, esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é mandado o pagamento à respectiva entidade.
O departamento passa a maior parte do tempo em discrepâncias entre a nota de encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contabilista é encarregue de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é claro, contatando as respectivas entidades.
Uma maneira de rentabilizar o processo, será ajudar o contabilista a investigar de uma maneira mais eficiente. Mas, uma solução melhor é a prevenção das próprias discrepâncias. Com este fim a Ford instituiu o “processo sem ordem de pagamento”.
Agora quando o departamento de compras envia a nota de encomenda ao fornecedor, coloca a informação numa base de dados. Não envia cópia nenhuma para ninguém. Quando chega a mercadoria ao armazém, é o próprio encarregado que verifica na base de dados se existe correspondência com algum pedido feito. Encontra-se então aceita e introduz a transação no sistema, senão simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é feita automaticamente e de imediato. O próprio computador prepara o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com as ordens de pagamento, já que, a Ford pede a todos os fornecedores para não as mandarem.
A Ford não se contentou com aumentos modestos que planeou no início. Optou por mudanças radicais e conseguiu melhorar drasticamente.Quando a Ford implementou o novo processo, conseguiu 75% de redução nas suas despesas e não os 20% que conseguiria com um programa convencional.

4 – PRINCÍPIOS DA REENGENHARIA
4.1 – Organizar os Processos com Base nos Resultados e não nas Tarefas:
De acordo com este princípio é preferível termos uma pessoa a desempenhar todos os passos de um processo, concebendo o trabalho dessa pessoa à volta de um objectivo ou de um resultado.
Através da aplicação deste princípio podem evitar-se os erros causados pela passagem de informação de tarefa para tarefa o que, além de atrasar o processo total, obrigava muitas vezes à repetição de tarefas mal executadas por não cumprirem os requisitos da tarefa que se lhes seguia.
4.2 – Colocar aqueles que vão Utilizar o Output do Processo a Executá-lo:
Muitas vezes, com o objetivo de beneficiar das economias de escala e da especialização, as empresas criam departamentos especializados para tratar de tarefas especializadas. Cada departamento trata apenas de um tipo de trabalho e é um “cliente” e um “fornecedor” de outros. Com este princípio, as empresas podem continuar a beneficiar das vantagens dos departamentos especializados, no entanto, esses departamentos passam a disponibilizar aos outros, não os produtos que aqueles necessitam, mas a informação necessária para que de uma forma mais eficiente e eficaz os obtenham.
4.3 – Colocar o Processamento da Informação nas Mãos de quem a Produz:
Até aqui, por falta de confiança, por falta de tempo, ou ainda por motivos relacionados com a especialização das tarefas, as empresas criavam departamentos que apenas processavam a informação que outros geravam. Com as novas tecnologias e com colaboradores mais informados, é hoje possível e desejável colocar o próprio processamento da informação nas mãos de quem a cria.
4.4 – Tratar os Recursos Dispersos Geograficamente como se Estivessem Centralizados:
O conflito entre centralização e descentralização é um conflito clássico.
Descentralizar um recurso (humano, equipamento, ou matéria prima) oferece um melhor serviço a quem o utiliza. No entanto os custos da redundância, da burocracia e a perda de economias de escala muitas vezes não o compensam.
O uso de Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento “Standardizados” permitem atualmente às empresas recolher os benefícios de flexibilidade e serviço da descentralização, mantendo a coordenação e controlo, como se de um sistema centralizado se tratasse.
4.5 – Ligar Atividades Paralelas em Vez de Integrar Apenas os seus Resultados:
Este princípio sugere que se criem ligações entre funções paralelas de modo a poder-se coordena-las enquanto as suas atividades decorrem.
Isto evita que o resultado de uma tarefa efetuada por um departamento não encaixe com o resultado da tarefa paralela efetuada por outro departamento, eliminando-se assim os custos do redesenho.
As Redes de Comunicação, as Bases de Dados Partilhadas e a Teleconferência são muito úteis na concretização deste princípio permitindo a coordenação entre departamentos que executam tarefas paralelas.
4.6 – Colocar o Ponto de Decisão Onde o Trabalho é Executado, Permanecendo o Controle Implícito no Processo:
Segundo este princípio, as pessoas que fazem o trabalho devem poder tomar as decisões e o processo pode ter o controlo implícito.
Este princípio permite que os níveis piramidais de gestão sejam comprimidos e que as organizações se tornem mais “planas”.
A tecnologia da Informação pode capturar e processar os dados, ao mesmo tempo em que se podem criar sistemas periciais de modo a fornecer conhecimento aos trabalhadores, aconselhando-os nas suas tomadas de decisão.
Com trabalhadores que se gerem a si próprios e se autocontrolam a hierarquia e burocracia lenta associada desaparecem.
4.7 – Recolher a Informação Apenas uma Vez e na Fonte:
Este princípio é simples de entender. Quando havia dificuldade na transmissão de informação, fazia sentido recolhê-la repetidamente. As empresas tinham de viver com os atrasos associados, erros de entrada e custos de overhead.
Hoje em dia, quando se recolhe uma peça de informação, ela pode ser imediatamente arquivada numa base de dados para ficar disponível a qualquer um que dela necessite.
Os Códigos de Barra, as Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrônico de Dados (EDI) podem ser usados para recolher, arquivar e transmitir essa informação.
A Reengenharia implica muitas alterações, não apenas nos processos. A estrutura organizacional, o sistema de gestão, qualquer coisa que tenha a ver com o processo tem de ser alterada de forma integrada.

5 – RESULTADOS
São diversos os casos de sucesso na implementação da reengenharia. Além dos já referidos atrás, outros são apresentados pelos autores no livro Reengineering The Corporation.
Um dos mais referidos é, talvez, o da IBM Credit. Esta empresa dedicava-se ao financiamento de produtos da IBM e possuía cerca de 140 empregados. Após uma análise do processo de concessão de crédito verificou-se que este demorava entre 6 a 15 dias, enquanto que o total das operações realizadas apenas consumia 90 minutos.
Após um programa de reengenharia, em que os especialistas, que realizavam todo o processo, e em que foi introduzido um sistema informático de apoio, para que o acesso à informação e aos técnicos fosse mais rápido, o processo de financiamento passou a demorar 4 horas, tendo-se verificado uma redução de pessoal.
No entanto, são talvez mais os casos de insucesso que os de sucesso. Segundo Raymond Manganelli e Mark klein, três em cada quatro programas de reengenharia falham. Esta afirmação nada tem de crítico relativamente à reengenharia em si, pois logo em seguida estes autores afirmam que tais falhas devem-se a uma má compreensão da teoria ou de como funciona.
De fato os problemas surgem devido, por um lado, à dificuldade inerente à implementação na prática da teoria e, por outro, à má interpretação / compreensão da própria teoria.
Os processos que devem ser alvo da reengenharia são aqueles que são estratégicos e que geram valor acrescentado para a organização.
Talvez uma melhor forma de compreender a reengenharia seja através da comparação com outras teorias, com as quais por vezes é confundida. Assim, Manganelli e Klein propõem o seguinte quadro comparativo:

Reengenharia Rightsizing Reestruturação Qualidade Total Automatização
Questiona Fundamentos da Empresa Gestão do Pessoal Relações Humanas Desejos e necessidade do Cliente Tecnologia avançada
Âmbito da Mudança Radical Departamentos de Staff, definição de responsabilidades Estrutura Organizacional Da base para o topo Sistemas de Informação e Gestão
Baseado em Processos Funcional Funcional Processos Procedimentos
Objectivos de Aperfeiçoamento Dramáticos Crescimento Crescimento Crescimento Crescimento
6 – CURIOSIDADES:
Alguma curiosidade sobre a Reengenharia:
• A maior parte dos casos ocorreram entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992 quando ocorreram 40%.
• Com relação às localidades onde foram implantadas a reengenharia na sua maioria foram em empresas Paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
• Os grupos empresariais nos quais, mas se aplicou a reengenharia, são os dos setores eletroeletrônicos e de alimentos com 30% do total dos casos.
• As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de reengenharia com 43% dos casos.
Exemplos de algumas empresas brasileiras que fizeram Reengenharia:
Empresa Época Setor Local Área Resultados
Ericsson 1991 Eletrônico SP Administrativa Desp. Operacionais

White Martins 1992 Químico SP Adm./Produção Custos

Du Pont 1992 Químico SP Administrativa Tempo Atendimento

Santa Cruz 1993 Seguro RG Administrativo Tempo atendimento

Sharp 1993 Eletrônico SP Administrativo Tempo Atendimento

7 – ENTREVISTA
Segue abaixo uma das primeiras entrevistas a respeito da Reengenharia concedida por Michael Hammer:
R: Uma questão que continua a despertar, naturalmente, a curiosidade é esta: porque razão a parceria Hammer e Champy, que lançou a nova “buzzword” dos anos 90 com o célebre “Reengineering the Corporation”, resolveu este ano, sugerir em separado, cada um editando o seu livro?
MICHAEL HAMMER – Por uma razão muito simples. Champy e eu acabámos praticamente o nosso trabalho conjunto por altura da publicação de “Reengineering the Corporation”. Esse primeiro livro foi, de facto, o resultado de um período curto e breve de trabalho em conjunto, entre nós e nossas empresas (a Hammer & Co. e a CSC Index). Esse tempo de colaboração terminou e cada um seguiu, muito naturalmente, o seu caminho.
R: Qual é, então, a principal diferença que vê entre esse primeiro trabalho feito em conjunto com Champy, e que celebrizou a “reengenharia”, e este seu último livro escrito com Steven Staton, seu braço direito na Hammer & Company?
M.H. – O primeiro livro era realmente sobre o conceito de reengenharia, um conceito novo na altura. Este que escrevi este ano, com Staton, é sobre o lado pragmático – é sobre como se faz a reengenharia, como realmente operá-la na organização. Ao fim e ao cabo é, a meu ver, o mesmo tipo de diferença que você vai encontrar, este ano, entre o nosso livro e o de Champy…
R: De facto, os críticos diferenciam os vossos dois livros dizendo que “Reengineering Management” de Champy é mais “filosófico” e que o seu e de Staton é mais “prático”. Aliás, lê-se logo na vossa introdução que a melhor metáfora para classificar este vosso livro é encará-lo como um canivete suíço…
M.H. – É isso. Eu e Staton tentámos, efectivamente, ser mais práticos.
7.1 – O contrário da Revolução Industrial
R: E porque razão escolheram esse título 100 por cento revolucionário – diz que se trata de um “Manual da Revolução da Reengenharia” (“The Reengineering Revolution – A Handbook”)? Pensa que, no fundo, estamos a atravessar um período algo similar ao da Revolução Industrial de há 150 anos?
M.H. – A sua pergunta sugere, já em parte, a minha resposta. De facto, a meu ver, trata-se hoje de uma revolução à escala mundial, da envergadura da Revolução Industrial de há 150 anos. E em certo sentido, em muitos aspectos, é paradoxalmente o contrário dela. Senão veja: a Revolução Industrial focalizou-se nas tarefas individuais, através da especialização do trabalho. Ora, a Revolução da Reengenharia, hoje, concentra-se sobre todo o processo, focaliza-se de novo no conjunto do trabalho, no trabalho completo que as pessoas realizam. Foi para salientar isto que se está a passar que eu escolhi precisamente esse título.
R: E, nessa revolução, quais são os principais inimigos dentro da empresa?
M.H. – São todos os que têm medo da mudança, todos os que querem que as coisas fiquem como estão. Dentro das organizações, eu diria que há dois tipos de inimigos. Por um lado, o “top management” que não sabe realmente exercer a liderança, os gestores do topo que não sabem ser líderes e que, no fundo, não passam de meros “administradores” de negócios. Se não actuarem como líderes, não conseguirão sucesso. Por outro, o “middle management”. Para estes, manter o velho sistema é o ideal, pois é o que é mais cómodo. Mas, eu diria que, se houver uma forte liderança por parte dos gestores do topo, os do meio cooperarão.
7.2 – O inimigo externo
R: E fora das organizações, quem são os inimigos principais?
M.H. – …Fora? Bom, pode parecer-lhe estranho eu dizê-lo, mas um dos principais inimigos, chamemos-lhe assim, são todo o tipo de melhorias temporárias no clima dos negócios. Quando a economia melhora um pouco, quando o mercado bolsista vai bem, toda a gente é tentada a relaxar-se. De um momento para o outro, todos se julgam verdadeiros génios, muito espertos… Um chefe de um grande banco americano classificou deste modo esse estado de espírito de “relax”: “Ninguém deve confundir um resplandecente mercado bolsista com inteligência”. E, sinceramente, penso que ele tem toda a razão. A Bolsa está em alta, boa sorte! Mas isso não significa que a empresa esteja no sítio certo, esteja a ir para onde deve ir. As empresas têm de perseverar seriamente a realização das mudanças que têm de ser feitas. E, da primeira vez que haja alguma pequena melhoria, isso não significa que seja a altura de “relax”.
…
M.H. – Sinceramente, penso que, a Revolução da Reengenharia está, efectivamente, em muito boas condições. É a minha opinião. Todos os dias vemos novas empresas que obtêm sucessos! A reengenharia já não é mais um conceito, é a realidade. Algumas pessoas cometeram erros – falo deles, dos erros clássicos, no meu livro -, mas isso é natural. Outras não compreenderam bem o que era fazer reengenharia – também falo dessas percepções erradas -, mas a verdade é que a reengenharia está a ir muito bem, e continua. Como está a ver não sou de modo algum pessimista. Penso até que a reengenharia fez muito melhor do que alguém poderia pensar. Estou mesmo muito impressionado com a capacidade das empresas neste campo e vejo-a crescer. Estou muito optimista sobre reengenharia…
7.3 – Sinais animadores na Europa
R: Mas, na Europa, há uma certa tendência para encará-la com algum cepticismo e como algo muito “americano”, dificilmente exportável. Que diferenças encontra entre os dois processos na Europa e na América?
M.H. – Há diferenças, efectivamente. A reengenharia começou mais cedo nos Estados Unidos – talvez por isso se tenha movido mais depressa. Penso, de facto, que tem sido mais fácil levá-la à prática na América do que em alguns países europeus. Como sabe, há diferenças na legislação do trabalho, por exemplo. Mas, estou a constatar melhorias muito significativas na reengenharia em toda a Europa, até mesmo nalguns países em que arrancou muito lentamente, como na Alemanha.
R: Para terminar, qual foi o impacto deste vosso último livro?
M.H. – Por ora, “The Reengineering Revolution” só foi publicado nos Estados Unidos e no Reino Unido. Está a ser traduzido para outras línguas – por exemplo, para japonês, alemão, francês…e suspeito que para português, no Brasil (onde o primeiro livro com Champy, “Reengineering the Corporation”, vendeu muitíssimo bem!). Penso que o livro terá ainda uma recepção muito positiva por todo o mundo, tal como aconteceu com o primeiro. Ainda é praticamente novidade para muita gente, pois as traduções nas línguas locais ainda não saíram e, por isso, creio que vai ser muito bem recebido.