Autoria: Elso Fernando Moreira Rosa

BASF S/A
Cuiabá, 24 de Agosto de 2003.

A Professora de Língua Portuguesa da UFMT Irene
Empresa BASF S/A
1. Como solicitado por V.S.a., fiz um levantamento da empresa BASF S/A. Este levantamento foi feito em 20/08/2003, com o objetivo de demonstrar as despesas e o lucro total da empresa, no período de 01/01/2003 à 30/06/2003.

2. Os procedimentos que utilizados por mim foram:

2.1. Levantamento contábil da empresa durante o período indicado;

2.2. Levantamento das vendas;

2.3. Outros métodos em que confio mais.

3. A empresa em questão demonstra que obtém uma grande margem de lucro, apesar de ser uma empresa multinacional e retém mais de 70% do lucro no Brasil. Existe em seus registros que durante o ano de 2002, obteve um alto volume de vendas, em torno de US$ 50.000.000,00, e durante o período avaliado o volume de vendas já era de 65% sobre o valor do ano passado.

4. Para o ano de 2003, a empresa espera que suas vendas aumentem e que os lucros também, esperam também que consigam uma maior participação no mercado nacional para o ano de 2003 e 2004. Este ano há um planejamento de entrada em um nova divisão do mercado, o ramo de Administração de Empresas, e também aumentar o seu nível tecnológico com relação ao seu maquinário e computadores.

5. A empresa está crescimento, já podendo competir com as grandes empresas, depois que for feita a atualização de tecnologia da empresa, esperasse a possibilidade de domínio do mercado e o crescimento em outras áreas, este foi o único problema encontrado na empresa BASF S/A.

Atenciosamente
Elso Fernando Moreira Rosa
MR Business

Autoria: Caroline Bondarik

Introdução

Este é um trabalho de primeiro período, solicitado pela disciplina de Introdução aos Estudos de Administração, do curso de Administração da Universidade Católica de Goiás, cujo objetivo é exercitar o aluno no estudo e conhecimento introdutório da administração
O assunto a ser tratado tem por base a pesquisa na obra “Revolução dos Campeões” de Roberto Shinyashiki, em que serão examinados diversos aspectos referentes à matéria.

A REVOLUÇÃO DOS CAMPEÕES

A administração é um fator variável, sofre um processo de mutação constante, isso para se adaptar, enquadrar, à necessidade não só dos nossos dias, como também para os dias vindouros.
Antigamente a administração se enquadrava perfeitamente a época, mas hoje seria totalmente inadequado pois estamos em uma nova era, vivenciado um outro quadro social, seria, pode-se assim dizer, um suicídio premeditado.
O que é tido certo, hoje, daqui a um mês já pode estar errado.
Essa nova era está repleta de trabalhadores esperando oportunidade de demonstrar as suas habilidades e quem não estiver preparado para essa competição será “pisoteado” pelos demais.
A idéia de que vivemos em um clima de competição aborrece muita gente, o que é normal, mas quem não tiver mentalizado que a competição é um fator de sobrevivência será um perdedor e não um campeão. Então em vez de reclamar deve-se batalhar, melhorar produtos, aprimorar o atendimento e, principalmente, renovar.
A empresa é o retrato de seu líder, ou seja, é o reflexo de suas ações. Se o líder for organizado, for criativo a empresa também assim o será.
A empresa depende diretamente de seus líderes, para ela crescer seus líderes têm de crescer primeiro. E para uma empresa permanecer viva deve estar em crescimento permanente. O que normalmente impede as empresas de crescer são os hábitos e costumes de seus líderes, o que certamente ocasionará a “morte” da empresa. Esses hábitos e costumes devem ser reavaliados pelos líderes, para que possam administrar com maior convicção, mas o mais importante do que reavaliar os costumes e hábitos é o desejo e comprometimento com a mudança.
O administrador que anseia pelo sucesso, pela consideração de seu trabalho, é acima de tudo dedicado. Tem prazer em trabalhar ou fazer negócios, sempre pensa no que pode oferecer e não se o que ofereceu já esta bom.
Agrega valores e desenvolve o maior número possível de habilidades, torna-se um profissional polivalente.
Uma das características do Administrador campeão é ter uma visão futura, é enxergar antes dos outros, o que lhe permite planejar e ter estratégias e principalmente colocá-las em prática, pois uma boa estratégia não é nada até que se realize.
O campeão não tem vergonha do que fez até chegar ao nível que está, muito pelo contrário, tem orgulho, pois tudo contribuiu para a sua formação profissional.
Criar uma empresa campeã é um trabalho árduo, porém, gratificante.
O empresário deve se dedicar ao máximo à empresa, deve ter certeza dos passos que está dando, deve ser confiante e ter fé me si próprio. Deve planificar os gastos e verificar se é viável economicamente: toda empresa tem de dar lucro.
A empresa deve valorizar sua imagem, prezar pela qualidade de seus produtos, escutar e atender o que seus clientes tem a dizer e tratar seus colaboradores como uma família e não como meros empregados.
A empresa deve ser capaz de atualizar seus conceitos e manter-se bem informada conquistar seus aliados e seus trabalhadores serem profissionais no trabalho. Ser veloz e manter a excelência no que faz, ser ético e alerta às oportunidades. Não deve desperdiçar nada e deve estabelecer metas que sejam: claras, objetivas e motivadoras, precisam acenar com perspectivas de desenvolvimento para a equipe e quanto mais audaciosas e sedutoras melhor.
A empresa campeã é formada por todo um quadro de funcionários campeões, que exercem uma dependência mútua entre si. Onde cada parte contém o todo e o todo contém as partes. Ela trata o aspecto humano como o principal, criando um clima agradável e prazerosa para os funcionários. Fazendo com que todos tenham o mesmo sonho e os mesmos objetivos. Tendo na sua linha de frente (funcionários que tem contato direto com os clientes) profissionais capacitados e com condições de trabalho.
As vitórias são obtidas por seres humanos e não apenas por planos e estratégias. Basta dizer o que se espera deles e eles farão exatamente o que lhes foi pedido.
A motivação em uma empresa campeã é ponto fundamental. Pessoas motivadas brilham. As pessoas são únicas e precisam ser tratadas assim, dispensando a atenção necessária à todos e não a um determinado grupo.
Como citado anteriormente a empresa deve ter um sonho comum e seguir o trajeto para realizar este sonho. Não abandonar seus objetivos e estar ciente que a empresa precisa de você e de todos os outros trabalhadores unidos.

Autoria: Caroline Bondarik

Segurança no Trabalho

A segurança no trabalho envolve três áreas principais de atividade: prevenção de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.
Sua finalidade é profilática no sentido de antecipar-se para que os riscos de acidentes sejam minimizados, algumas organizações tratam a segurança no trabalho como uma prioridade fundamental.

Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:
Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes.
Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.
Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.
Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de segurança.

Considera-se acidente como um fato súbito, inesperado, imprevisto (embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado; e, ainda como causador de dano considerável, embora não especifiquem se se trata de dano econômico (prejuízo material) ou dano físico às pessoas (dor, sofrimento, invalidez ou morte).
Os acidentes no trabalho são classificados em:

Acidente sem afastamento- Após o acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer seqüela ou prejuízo considerável.
Acidente com afastamento- É o acidente que provoca o afastamento do empregado do trabalho.
Pode ser classificado em :
Incapacidade temporária- Provoca a perda temporária da capacidade para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por um período menor do que um ano.
Incapacidade parcial permanente- Provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por período maior do que um ano.
Incapacidade permanente total- Provoca a perda total, em caráter permanente, da capacidade de trabalho.
Morte- O acidente provoca a morte do empregado.

As providências nestes casos são eliminar ou minimizar as condições inseguras, alguns casos são inerentemente mais perigosos do que outros. É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc.

Medidas preventivas: Educação, Treinamento em habilidades, Engenharia, Mapeamento de riscos, Proteção, Regras de reforço.

Autoria: Rosângela Alves

1. INTRODUÇÃO
A área de recursos humanos, como campo de conhecimento da Administração de Empresas, tem sido muito valorizada nos últimos tempos. Isso pode ser observado pelas mudanças que vêm ocorrendo nas nomenclaturas dos departamentos e dos cargos no interior das organizações, como por exemplo: o antigo “Departamento Pessoal”, que passou a “Departamento de Recursos Humanos” e, hoje, é tomado por “Departamento de Talentos Humanos”.
Com as recentes mudanças econômicas, políticas e culturais, o conceito de “trabalho” está sendo redefinido, trazendo grandes transformações nas funções da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, estão buscando enfrentar esses atuais desafios, desenvolvendo novas competências e habilidades que atendam às incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Por isso, em vez de somente associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH têm sido ampliadas, envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. É o que nos mostra Resende (2000, p.165):
A empresa que não cuidar para VALER de suas competências essenciais e específicas poderá fracassar ou desaparecer na mesma velocidade em que as mudanças ocorrem hoje em dia. (destaque do autor)
Sob essas condições, os especialistas de RH têm buscado criar novos parâmetros de ações, para adaptar essas pessoas, no presente, às incertezas do futuro. Por sua vez notam-se grandes mudanças no meio organizacional, para o qual já não basta ter bons colaboradores: é imprescindível que esses agentes estejam totalmente ajustados aos seus cargos e funções, e, acima de tudo, satisfeitos com a qualidade de vida proporcionada no ambiente de trabalho.
Para que essa realidade se torne possível, é necessário um “time” na área de Recursos Humanos, isto é, uma equipe que saiba selecionar os colaboradores não apenas de forma mecânica, mas também da forma mais humana possível. Pois de acordo com Chiavenato (1987, p. 57), “o recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos da empresa”.
Pretende-se abordar no decorrer da pesquisa, uma das mais novas técnicas de seleção – a Seleção por Competências – por meio da qual, além do candidato ser analisado por seu currículo, ou melhor, por seus “feitos” anteriores, também será analisado por seus comportamentos, sua postura diante de determinadas situações, sua visão do futuro, entre outros aspectos relevantes.

O conceito de “competência” não é novo. Remonta a alguns séculos, provavelmente desde a época de aprendizes de artesãos na Idade Média. A evolução deste conceito, e o seu emprego pela área de recursos humanos, têm sido muito debatido. Num mundo cada vez mais competitivo, pessoas e organizações precisam mostrar melhores qualificações e resultados. Precisam, portanto, desenvolver suas competências (REZENDE, 2000). Por isso, as organizações tendem a buscar métodos mais humanos de seleção.
A competência das empresas é a soma das competências de suas pessoas. Quando se fala em competência, estamos tratando de um termo suficientemente abrangente que envolve conhecimento, habilidades, atitudes, valores, emoção, intenção e necessidades; nas palavras de Resende (2000, p. 29):
Competência assim como qualidade e melhoria contínua – é uma idéia antiga, reconceituada e revalorizada no presente, como resultante de movimentos econômicos e culturais […]”. Porém não há como falar em competência sem antes definir conceitos básicos de conhecimento, aptidão e habilidade.
Ainda segundo o mesmo autor, “conhecimentos são informações, idéias e noções de domínio das pessoas, acúmulo do saber, aprendizado, experiência”.(RESENDE, 2000, p.36). Portanto, o conhecimento sempre foi um valor importante, porque quem o possui, apresenta maior potencial de realização profissional, tem mais possibilidades de aplicá-lo na vida, no trabalho e, tudo isso, com muito mais chances de satisfação e sucesso.
Quanto à aptidão, pode-se dizer que é uma característica ou recurso inato, como mostra Resende (2000, p. 37): “[…] diz respeito principalmente às características ou atributos físicos, fisiológicos, mentais ou intelectuais, de personalidade, temperamento ou caráter”.
Já a habilidade pode ser caracterizada pelas próprias palavras de Resende (2000, p. 37): “o conceito de habilidade está mais relacionado com a maneira de executar tarefas, aplicar conhecimentos, de agir, de pensar”. A habilidade favorece a aplicação da competência e da aptidão.
Ter a condição de raciocinar significa ter aptidão; ter agilidade de raciocínio significa ter habilidade. Ter a condição de falar é uma aptidão; falar com clareza e objetividade é uma questão de habilidade. A habilidade é mais possível de ser treinada ou aperfeiçoada do que a aptidão.
Com os conceitos explanados acima temos embasamento para dizer que competência, na visão de Resende (2000, p. 38) “é a aplicação prática de conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses – no todo ou em partes – com obtenção de resultados”.
Existem diversos conceitos de competência, como mostra Joel Dutra apud Resende (2000, p. 30) “competência é a capacidade de transformar conhecimentos e habilidades em entrega”.
Já Boyatzis apud Resende (2000, p. 30) define “competência no trabalho é uma destacada característica de um empregado […] que resulta em efetivo e/ou superior performance”.
Tantas definições só vêm mostrar que a competência é possível de se aprender. Essa aprendizagem pode ser através da educação formal ou mesmo através do treinamento.
Em uma visão mais prática a competência flui de forma natural unindo-se os conceitos adquiridos na educação formal aos da vida profissional; nada mais completo do que aprender com a experiência profissional. Cabe ainda ressaltar que o homem só é competente no que faz, quando gosta do que faz (CARVALHO, 1997).
Nota-se ainda, pelos conceitos citados que existem grandes diferenças entre competências e habilidade, pois competência é um conjunto de conhecimentos e sua aplicação e habilidade é apenas mais um conhecimento, uma técnica desenvolvida.
Acrescenta-se a constatação de que as pessoas somente aumentarão suas competências nas organizações, de forma sistemática e crescente, se estas dispuserem de dinâmicos e eficazes planos, programas e ferramentas de gestão de pessoas por competências. O desenvolvimento de competências não acontece sozinho, sem forças impulsionadoras (REZENDE, 2000).

Diga-me como te comportas…

O currículo é importante, mas não suficiente para se conhecer um candidato. De acordo com a Argentina Alejandra Figini, que chegou em maio de 2004 para ser a diretora-geral da Adecco no Brasil, a análise de competências relacionadas à conduta pode revelar aspectos importantes do perfil de um profissional e sua compatibilidade com o cargo a ser ocupado. A diretora explica que, ao utilizar um método que verifica como o candidato reagiria a uma determinada situação, pode-se vislumbrar o futuro da relação empresa-funcionário, em vez de apenas se efetuar uma contratação com base no histórico de um profissional. Para isso, o candidato é submetido a dinâmicas de grupo que podem durar até três horas. “
Com esse tempo, fica difícil o candidato interpretar um personagem”.Alejandra é especialista em gestão de competências e autora do livro A Inteligência Emocional Aplicada aos Recursos Humanos, recém-lançado na Argentina.

O aspecto da competência tem sido mais valorizado nos processos de seleção

A teoria das competências não é nova em recursos humanos. Há muitas coisas escritas sobre isso desde os anos 60. Na América Latina, o tema tem sido mais falado nos últimos dez anos, mas tenho a percepção de que, de dois anos para cá, as empresas têm aumentado o número de pedidos de preenchimento de vaga com esse tipo de metodologia.
Menos de 10% das vagas são requeridas por esse sistema, mas isso já é bem mais do que nos últimos dois anos. É algo que está crescendo, embora não seja ainda uma tendência generalizada.

O que muda na abordagem em uma seleção por competências

Numa entrevista tradicional, existem as perguntas retrospectivas, referentes ao passado da pessoa: “Quantos anos trabalhou num lugar? Quais as tarefas e responsabilidades?” Numa seleção por competências, o objetivo não é fazer um histórico da pessoa, mas um levantamento de suas principais condutas. Para isso, as perguntas podem ser direcionadas tanto para o passado quanto para o futuro. Por exemplo: num conflito de equipe, que idéias ela tem para resolver aquela situação. Existem entrevistas em que a pessoa fala de situações já vivenciadas: uma decisão que tomou no passado, como se sentiu e quais suas reações. E oferecemos a oportunidade de dizer o que ela mudaria. A esse tipo de pergunta a pessoa responde com conduta, não com feitos do passado. Se eu pergunto qual a situação mais estressante que já viveu e ela me conta, por exemplo, que teve uma discussão com a diretoria e isso resultou na sua demissão, pergunto o que ela faria se pudesse reviver a situação. A pessoa pode falar: “A mesma coisa, pois considero que os meus princípios morais são os mais importantes” ou “tenho de mudar meus níveis de negociação e se acontecesse de novo eu tentaria falar de uma outra maneira, ligar para outra pessoa”. Daí pode-se perceber o que a pessoa aprendeu com as situações do passado.
Na psicologia tradicional, tampouco há o que é certo ou o que é errado. Uma pessoa, pela psicologia tradicional, pode ser classificada como obsessiva, mas as bibliotecas estão repletas de obsessivos, porque fazem bem esse trabalho, que requer atenção, repetição. Na psicologia tradicional, e mais ainda na psicologia por competências, você está mais orientado para o fato de não haver certo e errado, mas gente que combina com um posto ou outro.
Nos últimos dez anos, tem sido liderança. Até para cargos que não requerem liderança. Nosso primeiro conselho é fazer uma revisão das competências de condutas para um tipo de posto. Existem algumas modas nas empresas, como pedir liderança e criatividade para todos os cargos. Mas uma recepcionista não precisa ser líder, nem ter criatividade. Precisa ter um bom atendimento com o público e um bom relacionamento com os demais funcionários. Mas os pedidos mais freqüentes são liderança, criatividade e orientação ao resultado.

A capacidade de relacionamento
Essa é uma competência de conduta difícil de detectar num processo de seleção se você não tem previamente cadastradas as competências do grupo com o qual a pessoa vá trabalhar. Relacionamento depende das competências do grupo. Daí a necessidade de se fazer uma interação mais profunda.

A seleção por competência é usada em países da América Latina
Está espalhada pela América Latina. Mas há alguns países que estão mais avançados com a seleção por competências, como Chile, Argentina e Colômbia, que têm universidades de RH muito sólidas e uma difusão de métodos mais generalizada para as companhias. Não tenho, ainda, informações suficientes para falar sobre o Brasil, mas, pelo que tenho visto, está mais ou menos no mesmo nível. O que acontece é que a América Latina tem muito mais desenvolvido esse projeto do que os EUA. As crises internas dos países fazem com que as pessoas tenham mais demissões nos currículos quando, na realidade, fizeram um bom trabalho. Mas foram demitidas por causa da economia, do fechamento de empresas, das fusões, por causa de mercados instáveis. Em países com economias mais estáveis, é menos comum ver pessoas demitidas. Então, é preciso levar em conta algo mais que o currículo para não prejudicar nem pré-julgar uma pessoa.
Há gente da América Latina falando em gestão por competências no mundo todo. Foi algo desenvolvido a partir de uma necessidade. Em mercados mais estáveis, como EUA e França, se um diretor-geral faz um mau trabalho, você pode ver isso no resultado da companhia. Mas quem no Brasil pode falar que se uma empresa for mal foi por causa de um mau desempenho de um diretor-geral? Há muitos fatores mais. Pode acontecer de uma empresa financeira quebrar e o diretor-geral ter feito um bom trabalho. Então, o processo seletivo é mais complicado.
O coaching informal, que é ficar mais próximo do empregado para ensinar, é muito mais comum na América Latina do que em outros mercados. Todos que têm cargos ligados a pessoas têm mais desenvolvidas as questões de treinamento e desenvolvimento. É algo muito mais incorporado ao processo da companhia. Por outro lado, todas as competências que se refiram a resultados são as mais fracas. Ainda é comum ouvir nas empresas: “É um bom empregado, mas nunca conseguiu resultados”.Pelo caráter latino, nosso conceito de bom ou mal tem um componente afetivo. Não somos muito bons fazendo avaliações objetivas de pessoas e isso repercute na organização. Muitas vezes, profissionais ascendem ou ficam no mesmo posto por opiniões subjetivas, que são mal interpretadas como competências de conduta.

As empresas tem se interessado mais pela seleção da competência.

Mais nos níveis de trainee e em programas para jovens profissionais. E há um predomínio no ramo de serviços, até porque é nesse setor que se pode ver mais claramente o impacto da competência no resultado. A indústria ainda não está fazendo tanto, pois ainda é mais ligada à experiência técnica. Quero deixar claro que, se você precisa de um diretor financeiro, vai examinar o currículo dele. No processo de seleção por competências, além de analisar o currículo, o foco está nas atitudes, sem descartar o aspecto técnico. Mas, se você põe o foco na atitude, não faz diferença se a pessoa tem cinco ou sete anos de experiência.
Medir a experiência pela quantidade de anos é muito injusto. Imagine dois candidatos: um ficou numa empresa por cinco anos e, nesse tempo, houve três aquisições, fechamento de dez filiais e depois abertura de 30 escritórios. O segundo candidato ficou dez anos numa empresa que não passou por nada assim. Quem tem mais experiência como diretor financeiro? Na turbulência, você aprende. Não se mede experiência por cronologia, mas por riqueza de vivências.
Fazemos primeiro uma avaliação técnica. Todas as pessoas que passam vão para a seleção por competências. O cliente só vê pessoas tecnicamente aptas.
Corre-se o risco, se houver falha. Na entrevista por competências, você não faz com que a pessoa conte alguma coisa, mas que vivencie uma situação conduzida de forma que ela tome uma decisão. Ela pode mentir em algum fundamento, mas nós colocamos o foco na decisão final, sem nos importarmos muito com os motivos alegados. Isso na fase da entrevista. Depois, há uma etapa em que tem de haver uma resolução de casos em grupo, em que é praticamente impossível que a pessoa minta. Tenho seis anos de experiência com essa técnica e posso afirmar que é uma das experiências mais válidas que existe, desde que seja uma dinâmica de grupo bem-feita. E, para pessoas familiarizadas com a técnica, é fácil perceber quando alguém está atuando.

.A questão da ética numa seleção por competências

Você não pode tachar de antiética uma pessoa que está tratando de conseguir um emprego. Ela está fazendo o melhor que pode com a informação que tem.
Na consultoria que fazemos, ficamos todo o tempo com as pessoas, um observador fica com o cliente e, após a dinâmica grupal, tomamos a decisão com ele, tratando de esclarecer pontos que uma pessoa não-treinada na técnica não é capaz de olhar. Decisão sempre tem mais a ver com empatia do que qualquer outra coisa. Em 90% dos casos, a pessoa mais apta não é a contratada.
Tem muito a ver com os medos pessoais do futuro chefe dessa pessoa. Como o chefe acompanha as dinâmicas, acho que existe um fantasma de “não vou chamar o melhor, porque pode ser ainda melhor que eu”. Isso é uma questão totalmente inconsciente. No começo é assim: “Ah, o candidato tal é o melhor”, mas, quando o processo vai avançando, a decisão recai sobre um outro.

Em pesquisa de clima organizacional que a satisfação aumenta quando há uma compatibilidade de competências entre as pessoas. Isso é fato. Mas não podemos corroborar a efetividade das pessoas. Até porque a entrevista para emprego é uma situação de venda, em que a pessoa também recolhe a informação da empresa. Às vezes, ela participa de uma entrevista não tradicional, de uma dinâmica com a presença de clientes, mas, quando ingressa na companhia, percebe que as competências só foram utilizadas no processo seletivo. As promoções ocorrem por tempo de casa, os critérios de remuneração não condizem com um desenvolvimento comportamental. A pessoa fica decepcionada e vai embora. O sistema de competências abrange todas as áreas da gestão de RH.

Se você tem um sistema de seleção por competências, é justo que a avaliação de desempenho também seja por competências. Às vezes, uma empresa tem um sistema de recrutamento e seleção modernizado, mas o resto da estrutura de RH não está na mesma altura. Aí ocorre um gap entre as expectativas do candidato e a realidade da companhia. Isso também produz turnover.
Dependendo da taxa de desemprego do país. Na Argentina, por exemplo, quando tivemos uma boa situação financeira e emprego, nas empresas com uma gestão por competências o turnover era menor. Mas há muita gente, hoje, que não se desliga do emprego porque sabe das poucas oportunidades no mercado. Posso afirmar que os testes técnicos tradicionais não têm qualquer relação com a efetividade das pessoas no trabalho – e quase 90% dos profissionais de RH sabem disso -, mas permanecem porque são procedimentos internacionais ou aplicados há muitos anos. É preciso mudar uma ideologia para mudar o processo de recrutamento.
Há uma frase boa em RH, que diz que as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas por sua incapacidade pessoal. Seleção por competências trata de minimizar a possibilidade de erro nesse aspecto. Mas essa mudança no conceito de RH é muito mais do que fazer uma dinâmica de grupo. Tem de haver uma coerência entre os processos de RH.

EXEMPLO DO MCDONALD’S NA CONTRATAÇÃO
Competências da Empresa
LIDERANÇA
Desenvolvimento de pessoas, Energizar a Equipe
INDIVÍDUO
Fazer melhor, Entender outras pessoas, Autoconfiança.
NEGÓCIO
Ter ritmo McDonald’s, Garantir a Satisfação dos clientes, Eliminar Barreiras, Trabalhar em equipe, Garantir o padrão, Foco na Venda.
Dentro das competências uma premissa é reconhecer que existe várias combinações de características pessoais e comportamentos que produzem alta performance.
Um candidato não precisa apresentar todas as características do Modelo de Competências McDonald’s, mas sim uma combinação especifica delas.
Na entrevista de seleção de novos funcionários o gerente tem que assumir o papel de repórter, atrás dos fatos.A Missão do entrevistador é conseguir informações objetivas que mostrem a existência ou não das competências.
Dicas de Observação numa entrevista
Eu (não nós, ou a gente).Fatos específicos, comportamento passado, clareza em eventos passados.
O que fazer para conseguir informações objetivas.
O que você fez? , O que você disse? , O que você pensou pensou? , pedir para contar um dialogo.
O que não fazer para conseguir informações objetivas.
O porquê que você fez? , O porque que você disse? , Fazer perguntas que direcionam respostas.

Conclusão
Na seleção por competência o grupo aprendeu que o mais importante são as habilidades e conhecimentos que vamos adquirindo ao longo de nossas vidas.Através da nossa educação e valores que nossos pais nos passam.Na escola aprendemos a trabalhar em equipe ,exercer nossa liderança perante os trabalhos escolares e criar nosso circulo de amizades.
Na empresa passamos a compreender melhor a relação chefe x funcionário ,e nosso comportamento passa a ser de um grupo em busca de resultados.
O sistema de competências tem que abranger todas as áreas de gestão de RH.Se você tem um sistema de seleção por competência , é justo que a avaliação de desempenho também seja por competências.

Autoria: Adriano Antonio Stuart

Introdução:
Todas as funções da administração – planejamento, organização, liderança, e controle são necessárias para o bom desempenho da organização. Para apoiar essas funções, especialmente o planejamento e o controle, são de destacada importância os sistemas que fornecem informações aos administradores. Esses sistemas de informações estão ligados ao sistema físico – operacional e surgem da necessidade de desenvolver as operações fundamentais da firma. Podemos dizer até que esses sistemas são criados automaticamente pelas necessidades de administração operacional. Como exemplo: podemos citar: Os sistemas de informações de controle de estoque, de banco de dados de estrutura de produtos de processo de produção, de planejamento e controle da produção.Etc…
Definindo o Sistema de Informação Gerencial
Existem muitas definições do SIG, para nossos propósitos definimos como um método formal de tornar disponíveis para a administração, oportunamente, as informações precisas necessárias para facilitar o processo de tomada de decisão e para dar condições para que as funções de planejamento, controle e operacionais da organização sejam executadas eficazmente. O sistema fornece informações sobre o passado, o presente, e o futuro projetado sobre efeitos relevantes dentro e fora da organização.
O uso da palavra “formal” em nossa definição não pretende negar a importância da rede informal de comunicações no mecanismo de controle da organização. De fato, muitas vezes os administradores detectam problemas antes que apareçam nos relatórios formais de controle, porque estão sintonizados nos boatos. A capacidade dos administradores de manter canais eficazes de comunicação informal, de perceber as implicações das informações que esses canais transmitem, e de avaliar, decidir e agir rapidamente sobre essas informações amplia enormemente a utilidade da SIG.
A Evolução do Sistema de Informação Gerencial
As organizações sempre tiveram algum tipo de sistema de informação gerencial, mesmo que ele não tenha sido reconhecido como tal. No passado esses sistemas eram muito informais em sua montagem e utilização. Só com o advento dos computadores, com sua capacidade de processar e condensar quantidade de dados, o projeto do sistema de informação gerencial se tornou um processo formal e um campo de estudo. A tentativa de usar com eficácias os computadores levou a identificação e ao estudo dos sistemas de informação e ao planejamento, à implementação e à revisão de novos sistemas.
PED: Quando computadores começam a ser introduzido nas organizações, foram usados principalmente para processar dados para algumas poucas funções da organização – usualmente contabilidade e faturamento. Devido às habilidades especializadas que eram requisito para operar os equipamentos caros, complexos e algumas vezes temperamentais, os computadores eram localizados em Departamentos de Processamento de Dados (PED) conhecido como Centro de Processamento de Dados (CPD). À medida que crescia a velocidade e a facilidade de processar dados, outras tarefas de processamento de dados e gerência de informações foram computadorizadas. Para lidar com essas novas tarefas, CPDs desenvolveram relatórios padronizados para o uso dos seus gerentes de operações.
SAD: Um sistema de apoio às decisões (SAD) é um sistema de computação interativo que é facilmente acessível e operado por pessoas não especializadas em computadores, que podem usar o SAD para ajudá-las a planejar e a tomar decisões. (Muitos sistemas de informação criados por praticantes de ciência operacional são, na verdade, sistemas de apoio à decisão). O uso dos SAD tem crescido significativamente, à mediada que avanços recentes de hardware e software de computadores permitem que os administradores tenham acesso ‘‘on-line’’ ou ‘‘em tempo real’’ aos bancos de dados dos sistemas de informações baseados em computadores. O uso disseminado dos microcomputadores permitiu que os administradores criassem seus próprios bancos de dados e manipulassem eletronicamente informações de acordo com a necessidade, em vez de esperar relatórios dos SIG ainda serem necessários para monitorar as operações em andamento, os SAD permitem o uso menos estruturado dos bancos de dados à medida que surge a necessidade de decisões especiais.
IA: Uma das áreas de crescimento mais rápido na tecnologia de informação nos EUA, a inteligência artificial, usa o computador para simular algumas características do processamento humano. Os sistemas especialistas usam técnicas de inteligência artificial para diagnosticar problemas, recomendar estratégicas para enviar ou resolver esses problemas e oferecer uma explicação lógica para as recomendações. De fato, o sistema especialista age como um ‘‘expert’’ humano na analise de situação não estruturadas.
A Importância do SIG para as Empresas
Geralmente há dificuldade para avaliar, de forma quantitativa, qual o efeito benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a melhoria no processo decisório.
Entretanto pode-se trabalhar com base numa lista de hipóteses sobre os impactos dos sistemas de informações gerenciais na empresa, o que propicia o executivo um entendimento, ainda que genérico, de sua importância.
Neste sentido pode-se afirmar que os sistemas de informações gerenciais podem, sob determinadas condições, trazer os SIGuintes benefícios para as empresas:
* redução dos custos das operações;
* melhoria no acesso as informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;
* melhoria de produtividade, tanto setorial quanto global;
* melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
* melhoria na tomada de decisões, por meio de fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
* melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
* melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais;
* otimização na prestação dos seus serviços aos clientes;
* melhor interação com seus fornecedores;
* aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas.
Os sistemas de informações, como geradores de informações de caráter decisório, devem ser estabelecidos como processos de comunicação mediante os quais são fornecidos os elementos básicos para as decisões nos vários pontos da empresa.
O SIG auxilia os executivos das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da empresa: quantidade, produtividade e participação. A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final. A qualidade deve envolver o nível de satisfação das pessoas no trabalho, associado a uma quantidade de vida que se estenda à sua estrutura pessoal, familiar e social.
A produtividade não deve ser abordada como um assunto de tempos e métodos, de ergonomia ou de linhas de produção. Ela deve ir até o nível de produtividade global e consolidar a filosofia de comprometimento de todos para com os resultados parciais e globais da empresa.
Para que a empresa possa usufruir as vantagens básicas do sistema de informações gerenciais, é necessário que alguns aspectos sejam observados, entre os quais podem ser citados:
a) O envolvimento adequado da Alta e Média administração com o SIG;
b) A competência por parte das pessoas envolvidas no SIG
c) O uso de um plano-mestre.
d) A atenção específica ao fator humano da empresa
e) A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decisões com base em informações.
f) O apoio catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade, custos e orçamentos).
g) O conhecimento e a confiança no SIG.
h) A adequada relação custo X benefício.
Verifica-se que esses aspectos podem proporcionar adequada sustentação de desenvolvimento e implementação do SIG na empresa. E, por conseqüência, o potencial vantagens de um adequado SIG poderá ser mais bem usufruído pelos executivos da empresa.
Vale chamar a atenção para cinco suposições comuns e erradas que têm levado os sistemas de informações gerenciais a fracassarem como solução para todo o tipo de problema empresarial, a saber:
1) O executivo necessita muito de informações mais relevantes;
2) O executivo necessita das informações que deseja;
3) Entregues aos executivos as informações que ele necessita, suas decisões melhorarão;
4) Mais comunicação significa desempenho melhor;
5) Um executivo não tem que saber como funciona um sistema de informações.
Um Intuito de eliminar tais elementos, atualmente trabalha-se com os.Sistemas
em tempo real, de modo a proporcionar sistemas eficientes, devidamente integrados às decisões empresariais, assegurando a validade das ações.
Tecnologias de Apoio
Podemos citar os seguintes:
Leitura Ótica = Tecnologia e sistemas de leitura automática, normalmente. Efetuada por meio do conceito de código de barras.
Scannerização = Tecnologia de copiagem de documentos, com palavras, números ou imagens, transformando – os em entradas de dados para os sistemas de informação.
Coletores Eletrônicos de Dados = Tecnologia de Sistemas de coleta de dados de diversas origens, tipo cartão de ponto de trabalho automático, sistemas de controle de pessoal (crachá eletrônico), etc…
Edi – Troca Eletrônica de Dados = Tecnologias e sistemas de transmissão e retransmissão de informação. Ferramentas importantes para o processo de venda das empresas, bem como de identificação de produtos e pessoas.
Multimídia = Incorporação de som e imagem (vídeo, televisão) aos sistemas de informação. Ferramentas importantes para o processo de venda das empresas, bem como de identificação de produtos e pessoas.
Telecomunicações e Satélites = Incorporação de sistemas e tecnologias para comunicação entre empresas e dentro da empresa, tais como palestras e conferências eletrônicas, reuniões à distância, via rádio, circuito de televisão, sistemas de segurança etc…

Aplicativos Genéricos
Workflow = Sistema de Gerenciamento e distribuição de informações de forma eletrônica de um processo, dentro de uma organização.
Data Warehousing = É um sistema complementar de banco de informações, organizado para permitir que todas as empresas realizem a busca e coleta de dados oriundos de diversas bases e sistemas operacionais. É um armazém organizado de informações de todos os sistemas acessível de forma pretensamente inteligível para qualquer usuário dentro da empresa.
Internet= Rede mundial de computadores que se comunicam entre si, utilizando uma linguagem comum.
Browser= Software que permite e facilita a pesquisa e capacitação de informações dentro de um sistema ou rede de computadores. É utilizado para as redes de Internet e Intranet ou mesmo para sistemas ou subsistemas empresariais.
Cartão de Crédito = O acoplamento da rede mundial de cartões de crédito, junto com a Internet, permite a empresa agilizar o processo de pagamento e recebimento de contas à distância.
Correio Eletrônico= Variações do tema de comunicação e pesquisa eletrônica dentro e fora da empresa. Complementos aos sistemas de comunicações existentes.
E – Mail = Serviço de troca de mensagens entre dois usuários, por meio de computador.
Intranet = Disponibilização de informações da empresa utilizando o padrão WWW (da Internet).

Autoria: Vanessa Noronha

Introdução
O mundo de negócios, mostra um o avanço tecnológico e econômico devido ao ritmo acelerado e pelas variedades de inovações que estão sendo introduzidas no mercado.
A influência destas inovações atingi a área contábil e diversas outras, adaptada-se a essa evolução buscando melhoria da qualidade de seus serviços, contribuindo para a função real no mundo virtual que é o da melhoria da sociedade, em todos os aspectos.
A velocidade da tecnologia, vive um momento extraordinário relevante para o profissional da contabilidade e especialmente para as empresas que prestam serviços contábeis, estas podem redirecionar suas atividades apoiando-se nos avanços tecnológicos proporcionando a seus clientes o que há de melhor no conhecimento contábil.
Os novos meios de comunicação seja ela tecnologia ou econômica como é caso do Sistema Financeira Brasileiro , tem grande importância na indústria financeira nacional sendo utilizadas pelas instituições financeiras, onde proporciona uma integração entre os bancos e seus clientes, eficiência que acelera a transmissão de sinais na política monetária.
Com isso, apresentam uma série de possibilidades interessantes para as empresas realizarem negócios, melhorando sua performance e lucratividade de forma positiva e adequada .

O Banco Central do Brasil – BACEN promoveu uma profunda alteração na forma com que os pagamentos são feitos no Brasil, o que representa a maior revolução já ocorrida na indústria financeira nacional. Os bancos foram alterados para as mudanças, revendo produtos, processos e sistemas, pois a maneira como estes relacionavam com o Banco Central foi modificada. Consequentemente, isso afetou a forma como os bancos se relacionam entre si e também com seus clientes, o que gerou custos adicionais aos bancos e, conseqüentemente, aos seus clientes.
A economia depende do sistema financeiro para movimentar os fundos decorrentes da atividade econômica (produtiva, comercial e financeira), seja ela em moeda local ou estrangeira. Os mecanismos mais conhecidos e que representam a maioria das transações são aqueles efetuados por cheques, cartões de crédito, transferências eletrônicas de fundos, documentos de crédito, boletos de cobrança etc.
O principal objetivo da reestruturação do sistema de pagamentos, além da modernização do sistema, foi de transferir o risco de perdas com quebras de instituições financeiras para o próprio sistema, que será o seu administrador. A redução gradual do risco sistêmico no sistema financeiro gerou aumento de eficiência e de estabilidade nos mercados interbancários e nos sistemas de liquidação.
O modo como se processavam os pagamentos, em que as instituições poderiam ficar com saldo negativo na conta de Reservas Bancárias durante o dia, buscando torná-lo positivo no fechamento do último sistema (que ocorre entre 22h e 23h), permitia somente que o Banco Central tomasse ciência se alguma instituição estava com saldo devedor, não havendo tempo hábil para reverter o quadro, restando, portanto, ao Banco Central intervir e se habilitar na massa de credores.
A condução da política monetária, principal função do Banco Central, era afetada pelo sistema de pagamentos em vigor. Um sistema de pagamentos eficiente acelera a transmissão dos sinais da política monetária, tornando a demanda por reservas previsível e estável, sendo esse aspecto de fundamental importância para a liquidez do sistema, reduzindo ao mínimo o potencial de geração de crises financeiras do sistema de pagamentos.
1- Sistema de Pagamentos Brasileiro
Sistema de pagamentos é o conjunto de procedimentos, regras, instrumentos e sistemas operacionais integrados utilizados pelo sistema financeiro para transferir fundos do pagador para o recebedor. O Sistema de Pagamentos Brasileiro é o que chamamos de Câmaras de Compensação e de Liquidação, onde são realizadas as compensações de cheques, aplicações financeiras e outros ativos financeiros realizados entre as instituições financeiras brasileiras.
Atualmente, a Compensação Brasileira é considerada pelos organismos internacionais como uma das mais eficientes do mundo devido aos seguintes aspectos:
 elevado grau de automação;
 elevado volume de documentos processados;
 prazo recorde de liquidação dos documentos, principalmente em razão das dimensões continentais do território brasileiro;
Em julho de 1985, surgiu a Bolsa Mercantil & de Futuros – BM&F, que passou a oferecer à negociação produtos financeiros em várias modalidades operacionais. Em 1991, a BM&F funde-se com a Bolsa de Mercadorias de São Paulo – BMSP, criando a Bolsa de Mercadorias & Futuros, mantendo a mesma sigla BM&F. Com o novo sistema de pagamentos, a BM&F será a administradora da clearing de câmbio.
Em março de 1986, é criada a “CETIP” Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos.
Em fevereiro de 1998, foi criada a CBLC, através da reestruturação patrimonial ocorrida na “BOVESPA” Bolsa de Valores de São Paulo, com o objetivo de executar atividades que compreendessem a compensação, liquidação, custódia e controle de risco para o mercado financeiro, de operações realizadas nos mercados a vista e a prazo.
1.1- Estrutura e Principais Características do Sistema Atual
O Banco Central desempenha as funções de administração, organização, normatização e fiscalização das atividades do Sistema Financeiro Brasileiro. O ponto principal é zelar pelo bom funcionamento e integridade do sistema financeiro nacional. Outro nível de envolvimento do Banco Central no sistema de pagamentos é o operacional, executando os serviços de liquidação interbancária de pagamentos por meio da conta de Reservas Bancárias, e fornecendo liquidez aos participantes para cumprimento de suas obrigações.
Basicamente, o sistema atual é composto por quatro câmaras de compensação (SELIC, CETIP, COMPE e Câmbio) que liquidam diretamente nas contas de reservas no Banco Central. De modo geral, as ordens de liquidação financeira enviadas ao Banco Central não são criticadas quanto ao saldo, havendo possibilidade de saque a descoberto no decorrer do dia na expectativa de ajuste do saldo no encerramento do processo. Como não há mecanismo de controle dos riscos nas câmaras que possibilitem a absorção de insolvência de seus participantes, na eventualidade de inadimplência, o Banco Central normalmente evita devolver ordens de liquidação dessas câmaras de compensação com saldo insuficiente, arcando com o risco de crédito. Essa “garantia” de liquidação, sob a qual opera o sistema financeiro, torna os participantes relaxados em suas avaliações dos riscos envolvidos nos sistemas e nas contrapartes com que eles operam.
Para um melhor entendimento da função dessas câmaras de compensação, faremos um breve relato sobre as principais características de cada uma das clearings.
1.2 – “SELIC” Sistema Especial de Liquidação e Custódia
Esse sistema realiza as transações, primárias e secundárias, com títulos públicos federais e com DI Reserva . Todos os títulos negociados nesse sistema são escriturais e custodiados em nome de seus possuidores. A liquidação financeira é defasada e pelo valor líquido multilateral DNS (Deferred Net Settlement), ocorrendo até as 23 horas do mesmo dia da operação. Para evitar o risco de principal, as negociações ocorrem por meio de mecanismo de entrega contra pagamento DVP (Delivery versus Payment), em que a transferência de custódia está atrelada à mensagem de liquidação financeira específica. Como o sistema prevê que, em caso de inadimplência de qualquer das partes, a operação não se concretize, é possível desfazer a cadeia de negociações, evitando o risco.
1.3 – “CETIP” Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos
Têm características semelhantes ao SELIC, destinado à negociação de títulos privados e de alguns tipos de títulos públicos. A liquidação é defasada e processada pelo valor líquido multilateral, acontecendo às 16 horas do dia útil seguinte à negociação. Também, opera com o mecanismo de entrega contra pagamento. As operações das Bolsas de Valores e Mercadorias, operações com ações, commodities e derivativos realizadas nos pregões das bolsas são liquidadas pela CETIP. Atualmente, a CETIP responde pela maior parte da negociação e liquidação dos títulos de emissão privada, englobando os mais diversos tipos de ativos.
1.4 – “COMPE” Serviço de Compensação de Cheques e Outros Papéis
É o sistema responsável pela compensação/liquidação de cheques e outros papéis (Docs., boletos de cobrança, etc). A liquidação é defasada e processada pelo valor líquido, ocorrendo no dia seguinte ao da compensação, no caso de cheques de valor superior a determinado limite (atualmente estabelecido em R$ 299,99). O sistema atual não prevê segregação entre grandes ou pequenos valores para transferência de fundos.
No Brasil, todos os cheques compensados dentro dos Estados são liquidados em 24 ou 48 horas. Os documentos destinados a outros Estados são liquidados num prazo que varia de três a seis dias úteis. A compensação de recebimentos (cobrança e Doc – transferência de créditos) é trocada, em nível nacional, no mesmo dia.
1.5 – Câmbio – Sistema de Câmbio
É o sistema que processa as transações bancárias em moeda estrangeira. A liquidação é defasada e processada pelo valor bruto, uma a uma, normalmente, dois dias após a data da operação. A liquidação em moeda nacional é feita na conta de Reservas Bancárias e a liquidação em moeda estrangeira em Nova Iorque.
Desenho do Sistema de Pagamentos Atual.
Sistema Atual

O desenho atual do sistema de pagamentos possui alguns aspectos positivos:
 Há ampla automatização dos processos.
 Os títulos são todos escriturais.
 A base tecnológica de telecomunicações atende plenamente o atual desenho do sistema.
 As câmaras de compensação já existentes, funcionam adequadamente.
Os pontos negativos do atual sistema são:
 Assunção dos riscos dos participantes pelo Banco Central.
 Regras da absorção de riscos não escritas, afugentando investidores externos que, na sua ótica, não permite mensurar claramente os riscos envolvidos.
 As Câmaras de compensação não possuem mecanismos de proteção que possam assegurar o curso normal das operações, na hipótese de quebra de um participante.
Os problemas elencados são fortes motivadores para a reestruturação do Sistema de Pagamentos Brasileiro.
3- Reestruturação
Hoje, o Sistema de Pagamentos no Brasil é formado basicamente por quatro plataformas: o SELIC, responsável pela liquidação e custódia de títulos públicos, a CETIP, para a liquidação e custódia dos títulos privados e liquidação financeira das transações processadas nas Bolsas de Valores e na BM&F, o “SCCOP” Serviço da Câmara de Compensação, responsável pela compensação de cheques e outros papéis, e o sistema de câmbio, pelo qual são realizadas as operações interbancárias com moeda estrangeira.
No caso da compensação, é feita a separação entre os pagamentos envolvendo grandes valores e os demais. Para isso, é criado, dentro do próprio Banco Central, um Sistema de Transferência de Grandes Valores “STGV”, por meio do qual a liquidação ocorrerá pelo valor bruto e em tempo real – tipo “RTGS” Real Time Gross Settlement. Neste caso, será necessário ter reserva disponível para que o pagamento seja de fato efetuado. O acesso às contas de reservas bancárias somente poderá ser feito por meio desse único sistema, e qualquer clearing autorizada poderá acessá-lo.
A reestruturação tem como objetivos:
a) o estabelecimento de diretrizes a serem observadas para o melhor gerenciamento do risco sistêmico e definição clara do papel do Banco Central quanto ao sistema de pagamentos;
b) a implantação de sistema de pagamento de valores brutos em tempo real, pagamento a pagamento (RTGS – Real Time Gross Settlement System);
c) a alteração do regime das Reservas Bancárias, com acompanhamento em tempo real, não serão admitidos saldos negativos;
d) a irrevocabilidade e incondicionalidade das operações pactuadas;
e) a criação de “clearings house” que através de mecanismos próprios garantirão as operações.
No item que trata da irrevocabilidade e incondicionalidade dos pagamentos foi estabelecida que as clearings ao efetuarem a liquidação em sistemas de transferência de grandes valores, depois de efetivadas, deverão ser irrevogáveis e incondicionais.
Entende-se, desta forma, que o registro do lançamento na conta Reservas Bancárias, seja ele no sistema operado pelo Banco Central, ou, no sistema operado por clearings privadas, a confirmação pela clearing, mesmo antes de ocorrer a liquidação em conta no Banco Central, de que a transferência foi autorizada, esta deverá ter condições de realizar tais operações até o final do dia, no encerramento das operações da câmara de compensação, ainda que o Banco Central possa rejeitar qualquer lançamento na conta Reservas Bancárias.
A Lei n.º 10.214/2001 dispõe sobre o novo Sistema de Pagamentos Brasileiro, sujeito às normas, regulamentos e monitoramento por parte do Banco Central, principalmente a liquidação financeira na conta Reservas Bancárias. Tem como objetivo principal a criação de Câmaras de Compensação independentes e privadas (clearings), denominadas de câmaras e de prestadores de serviços de compensação e de liquidação, no âmbito do sistema de pagamentos brasileiro. Essas novas câmaras assumem os riscos que o sistema de pagamentos incorrer.
Será implementado um sistema que possibilitará pagamentos instantâneos entre instituições financeiras, o Sistema de Transferência de Reservas “STR”. Tal sistema operará em regime de Liquidação Bruta em Tempo Real (LBTR). Quando um cliente solicitar transferência e houver saldo em Reserva Bancária, as transferências serão feitas instantaneamente; quando não, a transação ficará pendente, aguardando a chegada de créditos. Será permitida a formação de filas de pagamentos, conforme prioridade e horário de entrada dos lançamentos.
Nesse novo desenho do Sistema de Pagamentos Brasileiro, a dinâmica de administração do caixa das instituições será dramaticamente alterada. Atualmente, as áreas responsáveis pela administração do caixa dos bancos têm o dia todo para projetar o saldo de Reservas Bancárias para o dia seguinte, capturando informações de diversas fontes, algumas prévias, outras definitivas. Com as alterações vislumbradas, as equipes componentes dessas áreas deverão apurar e monitorar o saldo em reserva continuamente.
3.1- Operacionalização da Reestruturação
Para atender aos requisitos identificados, o novo Sistema de Pagamentos promoverá alterações significativas no tratamento da conta Reservas Bancárias, no Redesconto, no Compulsório, no SELIC e nas câmaras de compensação (clearings house).
A criação das “Clearing Houses” e a definição de que o risco passa a ser dos participantes do sistema, em relação as operações que realizam, proporciona maior rigidez e transparência ao Sistema Financeiro Nacional e maior responsabilidade a estes quanto ao gerenciamento do risco. O risco, até então assumido pelo Banco Central, passa a ser da entidade privada que opera a câmara de compensação e liquidação.
Os princípios fundamentais a serem seguidos nessa reestruturação são:
 O Banco Central disponibilizará o Sistema de Transferência de Reservas (STR), que permite a liquidação financeira ou a negociação em tempo real, efetuando a liquidação bruta operação por operação, utilizando o modelo (RTGS = Real Time Gross Settlement).
 O saldo da conta Reservas Bancárias será monitorado pelo Banco Central em tempo real, não permitindo saldo negativo na conta em nenhum momento do dia.
 O Banco Central oferecerá uma linha de redesconto intradia, além das linhas atuais, com concessão e pagamento no mesmo dia.
 A constituição de câmaras de compensação e liquidação privadas (clearings) será apoiada pelo Banco Central. Essas câmaras devem operar na modalidade LDL (Liquidação Defasada Líquida equivalente à sigla em inglês DNS-Deferred Net Settlement), seja para a transferência de fundos, negociação de títulos ou de moeda estrangeira.
As “clearings” participantes do sistema terão claramente definidas as diretrizes e os procedimentos aplicáveis no inadimplemento de qualquer participante no sistema e das responsabilidades do Banco Central.
4- Proposta de um Novo Sistema de Pagamentos Brasileiro
Desenho Proposto para o Novo Sistema de Pagamentos Brasileiro

No novo modelo, as liquidações vão transacionar pelo STR – Sistema de Transferências de Reservas, que alimentará a conta de Reservas Bancárias das instituições financeiras. Está prevista a criação de uma conta especial para cada clearing, que deve encerrar o dia zerada.
4.1 – Principais Impactos na Gestão das Empresas
Ainda são poucas as empresas preocupadas em conhecer as mudanças que ocorrerão com a implementação do Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), previsto para o início de 2002. O grande erro está em achar que esse assunto só diz respeito às instituições financeiras, uma vez que as organizações de menor porte, pequenas e médias empresas, na grande maioria, sofrerão reflexos se não se prepararem adequadamente para se integrar ao sistema.
4.2 – Reflexos na Gestão de Caixa das Empresas
O impacto será grande para quem recebe cheques de pequenos valores e tem que pagar altas somas, pois as transações de fundos em tempo real valerão apenas para quantias acima de R$ 5 mil. Normalmente, os pagamentos aos fornecedores, mesmo para a grande maioria dos pequenos empresários, são efetuados em montantes que superam R$5.000,00 (cinco mil reais), sendo que o processo de recebimento é o inverso, ou seja, uma grande gama de pequenos valores estará a disposição do cliente para ser sacados somente após a compensação.
A prática habitual de efetuar saques sobre depósitos em cheques, de que a maioria das empresas costuma lançar mão na hora de efetuar seus pagamentos, não será mais permitida pelos bancos. A razão consiste na defasagem que existirá entre o débito gerado pelo pagamento, que afetará a conta de reservas do banco de imediato, e o crédito pelos depósitos, que serão disponibilizados somente no dia seguinte. Essa situação não ocorre hoje, já que os débitos e créditos são simultâneos na conta de reservas dos bancos, razão pela qual os bancos permitem que alguns clientes façam pagamentos sobre depósitos ainda não disponibilizados, mesmo que estejam incorrendo em risco de crédito.
Como as instituições financeiras devem administrar o seu caixa durante todo o dia em tempo real, sem a possibilidade de ficar negativo em momento algum, ou seja, não poderão operar com saldo a descoberto na conta de reservas, passarão a exigir que seus clientes também façam a administração do caixa de tal forma que o mesmo seja sempre positivo.
Essa é uma mudança que, principalmente, as micros, pequenas e até médias empresas não estão preparadas. Será imprescindível a gestão adequada do fluxo de caixa das empresas, para que não haja impacto, inclusive, nos seus limites de crédito com as instituições.
5- Internet Banking
Um completo serviço de homebanking e officebanking para seus clientes. Oferecendo total controle sobre seus investimentos com liberdade para realização de transações on-line totalmente voltado para a Web, bastando apenas um computador com um Browser com acesso a Internet.
5.1- Integração com seu Back-Office
Todas as transações e posições dos clientes são armazenadas em um banco de dados especificamente criado para obter agilidade, simplicidade e independência do sistema utilizado pela sua empresa para controlar tais investimentos. Através de um módulo de integração, todas as informações são sincronizadas diariamente ou constantemente ao longo do dia com seus sistemas de retaguarda.
5.2- Baixo Custo
Uma das características mais significativas da Internet, é o seu poder de penetração com alta qualidade, a um custo irrisório, impossível de ser igualado a qualquer outro investimento. Você disponibilizará todos os serviços que desejar aos seus clientes, sem ter que criar grandes estruturas de pessoal, espaço ou equipamento.
5.3- Performance
Todas as informações das transações realizadas por seus clientes, são geradas on-line e enviadas diretamente para o Browser. Dispensando a criação da página em disco para sua posterior visualização, garantindo a informação mais atualizada possível no menor tempo.
5.4- 100% Java
Java é uma linguagem que veio para revolucionar o modo como sistemas são criados e operados. Dando total flexibilidade de escolha do equipamento ou sistema operacional utilizado pela sua empresa ou pelo seu cliente, sem perder qualidade e performance. Garantindo segurança do seu investimento de forma que poderá alterar sua plataforma de equipamentos sempre que julgar necessário, sem qualquer alteração interna nosso sistema de Internet Banking.
5.5- Internet & Intranet
Disponibilizar seus serviços via internet é uma questão de sobrevivência. Internet hoje é um sinônimo de globalização e democratização. Sua utilização já é amplamente massificada, livre de fronteiras econômicas ou sociais.
5.6- Qualidade
Um serviço de alta qualidade para seus clientes. Facilitando e agilizando as mais diversas necessidades requeridas por eles no controle de suas transações, de forma simples e eficaz.
5.7- Customização Total
Confecção totalmente customizada do seu Site. Mantendo ou aprimorando sua linguagem e imagem junto ao cliente. Abrindo espaço para divulgar qualquer outra informação que queira para melhor servir seus clientes, como por exemplo: Notícias, cotações, orientações sobre investimentos.
5.8- Segurança
Todas as informações sigilosas são transmitidas em modo de segurança(SSL) onde os dados passam a ser criptografado. Funções de controle de acesso e funções do sistema, seja em HTML ou Java, são realizadas no servidor, não havendo portanto a transmissão para o cliente de códigos que poderiam ser depurados e utilizados por Hackers.
5.9- Hospedagem
Seu site poderá estar sendo administrado localmente na sua empresa, nos servidores da DBSoft ou no seu provedor.
6- Conceitos de Home Banking, EDI e Remote Banking
Home Banking

O Home Banking é, basicamente toda e qualquer ligação entre o computador do cliente e o computador do banco.
Através do Home Banking, o cliente, sem sair de seu escritório, tem, entre outros serviços, informações sobre: saldo das movimentações em conta corrente; saldo movimentação de cobrança/ contas a pagar; posição; aplicações e resgates em fundos; operações de empréstimos; cotações de moedas/índices e bolsas de valores; saldo em cardeneta de poupança.
Ao mesmo tempo, o cliente pode se comunicar diretamente com o banco para solicitar qualquer outra demanda não- negocial.
A segurança na transmissão de dados é garantia pelo perfil que o banco, concede através de uma palavra-chave- password que limita o acesso às informações .
O Fax também foi incluído, dentro do home banking, como meio de ligação banco/cliente, com todo o poder de comunicação escrita. A internet consolidou o processo.
Composições abaixo que permite a troca rápida e segura de informação entre as partes:
Base de difusão de informação pelo banco:
 central de atendimento
 unidade de resposta audível
 talker com fax
 micro
 maniframe
Canal utilizado para envio de informação
 linha telefônica discada (modem)
 linha telefônica dedicada (LP)
 transdata da Embratel
 Renpac (Rede Nacional de Pacotes
 FM
 canal videotexto
 Internet
Veículo do cliente
 telefone com ou sem visor
 fax
 monitor videotexto
 micro
 terminal ponto venda
 pager ou telefone celular
 assistente pessoal digital
EDI (Eletronic Data Interchange)
Os meios usuais de troca de documentos entre empresas, como telex, malote ou correio já estão sendo substituídos pela transferência de arquivos entre computadores.
O conceito de EDI está disseminado no país e já é um filão disputado por birôs de serviços e pela Embratel, através do STM 400. Não sendo somente, uma troca de dados ou consultas, os documentos devem chagar dentro dos padrões estabelecidos, ou seja, ( EDIFACT ISSO 9345).
A rede EDI liga, basicamente, cinco tipos de empresas, a empresa compradora, seu fornecedor, o banco que desconta ou cobra as duplicatas, a transportadora das mercadorias e a seguradora que protege o produto de acidentes. O que une todas as pontas é a caixa postal, um espaço no computador central onde ficam guardados os dados de cada envolvido.
O limite, tanto do home banking quando EDI, está na criatividade de cada instituição, basicamente na sua visão de como usar os recursos da teleinformática com qualidade eficiência, em benefício ao cliente.
Remote Banking
Dentro do processo de redução de custos de intermediação financeira, os bancos, mais recentemente, concluíram sobre a importância de reduzir o trânsito e a fila de clientes nas agências e, como, conseqüência, o investimento necessário em instalações de atendimento.
Atualmente, inclusive, já estão disponíveis bancos com atendimento totalmente remoto, incluindo até a remessa de numerário ao cliente. Como exemplo podemos citar o Banco Direito e o Banco Um.
O conceito de remote bank está, portanto, associado à idéia de banco virtual , ou seja, no qual o banco diversifica os seus canais de distribuição, derrubando os limites criados, quer seja por espaço, tempo ou meio de comunicação. A tecnologia tem papel fundamental para garantir a integração dos requisitos de conveniências, segurança, exigidos pelo conceitos de remote (virtual) bank.
A internet viabilizou de forma definitiva esta solução.
A redução dos custos das transações bancárias, como resultado da facilitação e agilização dos processos é, sem dúvida, o maior impacto prático de todos estes mecanismos. O quadro a seguir demostrar estes resultados:
TRANSAÇÔES BANCÁRIOS
Canal da Distribuição Custo por transação (em US$)
Agências 1,07
Telefone 0,54
Auto-atendimento 0,27
Home Banking 0,02
Internet Banking 0,01
Fonte: Brooz Allen & Hamilton Banking, 12/99

I-Banking Plus
Sistema Inteligente de Internet Banking
É bem provável que o seu sistema de Internet Banking hoje se pareça a um ATM. Seus clientes acessam saldos, extratos, fazem transferências e solicitam talões de cheques. Sem dúvida a Internet chegou pra ficar, facilitando muito a vida da sua clientela.
Mas que tal se ele se parecer com um de seus melhores gerentes ? Daqueles que conhecem detalhadamente o perfil de cada um de seus clientes e de cada produto e serviço do Banco, recomendando os financiamentos que mais se adaptam às suas necessidades. Ou sugerindo estratégias de investimentos baseadas em seu apetite de risco – E porque não ? Identificando no momento exato cada oportunidade para fazer cross-selling e up-selling.
O I-Banking Plus é a única solução de Internet Banking dotada de um engine de regras de negócio, o que lhe permite implementar em seu website técnicas de One-to-One Marketing e Customer Relationship Management (CRM). Ele pode fazer com que seus clientes sintam-se como se estivessem sendo atendidos pelos seus melhores gerentes.
Além disso, seus clientes poderão carregar as informações provenientes de softwares de Personal Financial Management, como o Microsoft Money 99 ou o Quicken para controlar suas finanças pessoais. Isto se deve ao fato de ser o I-Banking Plus totalmente compatível com o padrão OFX (Open Financial Exchange), o mais importante protocolo do mercado para troca de informações financeiras na Internet. O I-Banking Plus é baseado na novíssima arquitetura Windows DNAfs, o que garante a ele segurança, escalabilidade e performance, além da possibilidade de integração a todos os sistemas de Bancos.

Conclusão
A evolução da tecnologia e as constantes mudanças no contexto econômico, social e político, e na estrutura organizacional das empresas, como é o caso das empresas virtuais e Sistema de Pagamento Brasileiro, influenciam o mundo dos negócios a se adaptarem a uma nova realidade, exigindo que os profissionais de diversas áreas estejam prontos para atenderem o mercado externo. Evidentemente a contabilidade não deixou de sofrer essas influências, passando a assumir novos desafios, traduzidos pelo volume e pela complexidade das transações que envolvem as operações das empresas em geral.
A atuação do profissional contábil, possibilitou que este trabalhasse de forma mais conjunta e participativa com (usuários, bancos ou outros profissionais) envolvidos nesses processos, através dos sistemas atualmente existentes.

Grande contribuição para que os profissionais repensassem em sua maneira de trabalhar, utilizando-se desses benefícios trazidos pela evolução global.

Autoria: Caroline Bondarik

CAPÍTULO I

A Evolução do Sistema de Saúde Brasileiro

Por um longo período, o Sistema de Saúde brasileiro caracterizou-se pela ineficiência e fragmentação no acesso aos serviços, não contendo uma estrutura bem definida que proporcionasse agilidade e qualidade no atendimento.
A política de saúde entrou para a agenda do governo em 1923, através da Lei Eloy Chaves, junto com o Sistema Previdenciário. Foram criadas as “Caixas de Aposentadorias e Pensões” (CAPs), que se constituíam em fundos privados mediante contribuição dos empregadores, empregados e do Estado (ou seja, da sociedade).
Até a década de 30, os serviços de atendimento médico eram prestados por entidades privadas (ou CAPs), não havendo, portanto, uma política nacional de saúde.
O Ministério da Saúde foi criado em 1930, juntamente com o Departamento Nacional de Saúde e Assistência Médico-Social, que passou a organizar a saúde pública através de campanhas nacionais e de serviços médicos associados aos Institutos de Aposentadorias e Pensões (IAPs), caracterizando a medicina curativa em detrimento à preventiva.
Na década de 70, o sistema caracterizava-se pela segmentação de clientelas, fragmentação institucional e gestão hiper-centralizada de recursos e poder decisório na estrutura do INAMPS e do Ministério da Previdência e Assistência Social, tendo o Ministério da Saúde ficado em segundo plano.
Nesse período, apenas o indivíduo que trabalhava tinha direito de usufruir dos serviços públicos de saúde, ou seja, os direitos de cidadão estavam representados na carteira de trabalho, caracterizando a condição de pré-cidadania na sociedade brasileira. Durante o regime militar tal situação agrava-se com a exclusão do trabalhador do Sistema Previdenciário e com a concessão de benefícios e privilégios aos militares e servidores públicos, acirrando ainda mais a desigualdade no acesso aos serviços públicos.
Foi somente a partir da década de 80 que surgiram propostas mais democráticas de um novo modelo de política de saúde, enfatizando a universalização dos serviços básicos de saúde a toda população brasileira, sem qualquer tipo de discriminação.
Procurou-se, através dessa iniciativa, recuperar e redefinir o papel do Estado democrático em suas funções públicas, atribuindo ao aparato estatal do governo a competência e responsabilidade de normatizar, financiar, controlar e assegurar a universalização da saúde.
Nesse período, foram instituídas diversas tentativas de descentralizar o sistema de saúde, através da implantação:
das Ações Integradas de Saúde (AIS), em 1983, que procuravam integrar os serviços de diversas instituições públicas através de convênios e repasse de recursos financeiros e humanos;
do Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde (SUDS), em 1987, que estabelecia as diretrizes que consolidassem as ações das AIS.
Porém, a descentralização somente se consolidou com a implantação do Sistema Único de Saúde (SUS) em 1988, quando as inovações assumiram a direção de uma verdadeira reforma político-institucional setorial, constituindo-se como dever de cada esfera de governo, prover de forma Universal e Igualitária o acesso aos serviços de saúde.
A Constituição de 1988 universalizou o acesso aos serviços de saúde pública. A Lei Orgânica da Saúde (Lei 8080, de 19.09.1990) regulamentou o texto constitucional e instituiu o SUS – Sistema Único de Saúde, e descentralizou e democratizou a gestão. Foram mudanças profundas na Saúde Pública brasileira, instituindo diretrizes baseadas em princípios de Universalidade, Equidade e Integralidade, formada por uma rede de serviços regionalizada, hierarquizada e descentralizada, com direção única em cada esfera de governo. A Lei 8142/90 também regulamenta preceitos constitucionais, propondo e estimulando a participação popular através dos Conselhos de Saúde e Conferências Municipais de Saúde realizadas periodicamente.
Os gestores municipais, por estarem mais próximos à realidade particular de cada município, devem ser os principais responsáveis por coordenar, planejar, articular, controlar, negociar, programar, executar e avaliar as ações de Promoção, Proteção e Recuperação da saúde.
É indispensável também a articulação entre gestores das três esferas de governo e desses com a sociedade, para a efetiva consolidação de uma gestão participativa e democrática.

O Sistema Único de Saúde – SUS

O Sistema Único de Saúde foi estabelecido na Constituição de 1988, sendo um modelo criado para seguir a mesma doutrina e os mesmos princípios organizativos em todo país, sob responsabilidade das três esferas de governo: municipal, estadual e federal.
O SUS foi criado com base nos princípios da universalidade, equidade e integralidade:
Universalidade: todo e qualquer cidadão tem direito garantido ao acesso a todos os serviços públicos de saúde, inclusive aos contratados pelo poder público.
Equidade: todo cidadão deve ser tratado de forma igualitária e ser atendido conforme suas necessidades, até o limite do sistema.
Integralidade: o sistema de saúde deve ser integral, devendo promover, proteger e recuperar a saúde dos cidadãos, priorizando atividades preventivas.
O SUS é formado por uma rede de serviços que seguem os seguintes Princípios:
Regionalização e Hierarquização: com o objetivo de permitir melhor controle nas ações de vigilância epidemiológica, sanitária, educação em saúde, atenção ambulatorial e hospitalar, a rede de serviços deve estar organizada de forma hierarquizada e regionalizada, possibilitando assim, maior consciência dos problemas de saúde da população;
Resolutibilidade: o serviço de atendimento deve estar sempre apto a solucionar e enfrentar qualquer problema que lhe compete resolver;
Descentralização: as atribuições de cada nível de governo deve ser redefinida reforçando-se sempre o poder municipal, a fim de estimular a municipalização;
Participação dos cidadãos: através dos Conselhos de Saúde e Conferências de Saúde.
Quando a contratação de serviços particulares se fizer necessária, estes devem ser complementares à rede pública e atuar sob as diretrizes propostas pelo Sistema:
O interesse público deve prevalecer sobre o particular na celebração do contrato;
A instituição deve concordar com os princípios e doutrinas do SUS;
A integração dos serviços privados deve se submeter às normas do SUS e ser igualmente estruturado aos serviços públicos.

Gestores do SUS

Os gestores são encarregados de implantar o SUS e fazer com que ele funcione dentro de suas doutrinas e princípios, em todos os níveis de governo:

Municipal: são responsáveis por coordenar, planejar, articular, controlar, negociar, programar, executar e avaliar as ações de promoção, proteção e recuperação da saúde. São os maiores responsáveis pelas ações de saúde da sua população, por melhor avaliar e programar as ações conforme as necessidades do município;
Estadual: é responsável pela coordenação da saúde em seu estado, executando apenas as ações que os municípios não forem capazes de executar. Deve corrigir as distorções existentes e incentivar os municípios a desenvolverem ações, promovendo sempre a descentralização;
Federal: o Ministério da Saúde é responsável por liderar o conjunto de ações de promoção, proteção e recuperação da saúde, e pelo planejamento, financiamento, cooperação técnica e controle do SUS.
Os gestores de cada esfera devem se articular com os demais setores da sociedade e estimular sua participação no processo; devem também se articular entre si, promovendo a integração entre as esferas.
Os Conselhos de Saúde são órgãos que ajudam a estruturar o SUS e aproximar a as negociações entre as esferas de governo com a comunidade, sendo composto por representantes do governo, funcionários e usuários. Atuam na formulação de estratégias e no controle da execução da política de saúde, podendo ser de nível municipal, estadual ou federal.

Financiamento

Os investimentos e custeios do SUS são provenientes dos recursos arrecadados nas três esferas de governo: federal, estadual e municipal, através do Orçamento da Seguridade Social (OSS).
O OSS é composto pelas receitas provenientes das seguintes contribuições sociais:
dos empregados, incidente sobre a folha de salários, o faturamento e o lucro;
dos trabalhadores; e
sobre receitas de concursos de prognósticos.
Uma parte dos recursos federais é retida para investimento e custeio das ações federais e outra é repassada às secretarias estaduais e municipais conforme as necessidades de saúde e rede assistencial.
Nos estados, os recursos repassados pelo Ministério da Saúde são adicionados aos alocados pelo governo e geridos através de um fundo estadual. Parte desses recursos é retida para as ações e serviços estaduais e parte é repassada aos municípios.
Os municípios irão gerir todos recursos repassados juntamente com os arrecadados através do Fundo Municipal de Saúde. A criação desse fundo é de extrema importância, pois assegura que os recursos sejam administrados pelo setor saúde e não pelas secretarias da fazenda, em caixa único (sobre o qual a secretaria de saúde tem pouco acesso).
O repasse de recursos do Ministério da Saúde para os estados, Distrito Federal e municípios tem por base alguns requisitos definidos na Lei nº8142, de 28 de novembro de 1990:
Fundo de Saúde;
Conselho de Saúde, com composição paritária;
Plano de Saúde;
Relatórios de Gestão;
Contrapartida de recursos para a saúde no respectivo orçamento; e
Plano de Cargos, de Carreiras e Salários.
O financiamento do SUS é caracterizado pelo comportamento cíclico e instável decorrente da irregularidade nos fluxos financeiros oriundos do Orçamento da Seguridade Social. Para tentar solucionar esse problema, o governo tem sucessivamente recorrido a empréstimos de recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT), que se constituem em crescentes dívidas a pagar inscritas no Ministério da Saúde.
Esse comportamento instável das receitas pode ser observado através da tabela abaixo, que ilustra as diferentes fontes de recursos no financiamento da saúde no período 1992/1995:

TABELA 1
Evolução da Participação das Fontes de Financiamento da Saúde (1992 a 1995)
(Em porcentagem)
Fontes
1992 1993 1994 1995* Recursos Ordinários do Tesouro (100) 12,1 18,0 0,6 0,0
Títulos do Tesouro e Operações de Crédito (144-149)

0,3
10,7
3,3
10,0 Receitas Próprias(150) 0,0 0,0 1,9 0,7
Contribuição sobre o Lucro Líquido da Pessoa Jurídica(151)
1,4
15,8
17,0
27,4
FINSOCIAL/COFINS –Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (153)

30,2
38,1
27,5
44,4 Contribuição sobre Folha de Salários (154)
55,9 17,4 0,0 0,0 Recuperação de Depósitos do COFINS (198)
0,0 0,0 13,4 0,0 Fundo Social de Emergência (199)
0,0 0,0 33,2 14,9 Outros
0,1 0,0 3,0 2,6 TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0 Fonte Barros, Piola, Vianna(1996)
Nota: * Janeiro/junho

Além disso, cabe ressaltar que a implementação do SUS e dos dispositivos constitucionais de universalização da assistência e descentralização da saúde não foi acompanhada da expansão dos recursos federais para financiar as inovações necessárias, conforme demonstra a tabela a seguir:

TABELA 2
GASTO FEDERAL EM SAÚDE (1987/1995)
Ano US$ bi US$ per capita 1987 10,9 80,3 1988 10,0 72,1 1989 11,3 79,7 1990 9,5 65,9 1991 7,9 53,9 1992 6,6 44,3 1993 7,5 49,6 1994 10,4 67,9 1995 16,5 104,1 Fonte: Ministério da Saúde/ATG

O SUS e a descentralização da Saúde

Para assumir as novas responsabilidades na gestão descentralizada do SUS, os estados, Distrito Federal e municípios devem comprovar a existência do arranjo institucional previsto pelo mesmo, composto pelos seguintes órgãos e instrumentos:
Órgão Executivo: responsável pala direção do SUS – Ministério da Saúde, Secretaria Estadual e Secretaria Municipal – atuando na formulação e execução da política de saúde;
Conselho de Saúde: atua no controle da execução da política de saúde, com representação paritária de prestadores de serviços, usuários e profissionais da saúde;
Fundo de Saúde: conta especial onde são depositados e movimentados os recursos financeiros do SUS, sob fiscalização do Conselho de Saúde;
Conferência de Saúde: fórum onde são realizadas avaliações da situação da saúde e propostas as diretrizes para a formulação da política de saúde em cada esfera de governo.
Em 1993, foi acrescentado um novo organismo colegiado à estrutura do SUS: as Comissões Intergestores , constituídas na esfera federal e estadual com a finalidade de estabelecer parceria entre os gestores do SUS no processo de operacionalização da política, estratégia e diretrizes para a descentralização das ações e serviços de saúde.
Assim, vem-se negociando e instituindo a direção única em cada esfera de governo, via descentralização – principalmente para municípios – da gestão dos serviços de saúde. É cada vez maior o número de municípios que estão assumindo novas responsabilidades com a gestão descentralizada da saúde, o que pode ser constatado nas tabelas 3, 4 e 5, onde a participação dos municípios é crescente na execução de procedimentos de assistência médica:

TABELA 3

Distribuição dos Leitos Cadastrados no SUS, segundo a Natureza do Prestador de Serviços (1991 a 1995)

Quantidade de Leitos (mil) Natureza 1991 1992 1993 1994 1995 Variação(%) 1991/1995 Federal 15,7 15,7 12,0 10,9 10,8 -21 Estadual 56,2 65,1 64,4 59,3 58,9 5 Municipal 17,8 28,8 33,9 37,7 37,7 112 Filant/cont* 346,5 355,1 355,7 353,7 353,7 2 Universitário 24,3 26,2 39,3 42,3 42,3 74 Sindicatos – 0,04 0,02 0,78 0,78 – Total 460,6 491,0 507,4 507,9 504,2 9 Fonte: DATASUS/MS
Nota:* Filantrópicas e outros hospitais privados contratados

TABELA 4

Número de Internações Realizadas no Âmbito do SUS, segundo a Natureza do Prestador de Serviços (1991 a 1995)

Quantidade de Internações (mil) Natureza 1991 1992 1993 1994 1995 Variação(%) 1991/1995 Federal 274,7 317,9 238,6 154,5 111,4 -59 Estadual 937,4 1282,7 1412,7 1274,0 1156,7 23 Municipal 602,4 912,13 1082,4 1196,6 1164,9 93 Filant/cont* 10933,8 11 183,9 11 045,6 10 614,0 8707,4 -20 Universitário 820,1 885,1 1049,7 1457,2 1469,1 79 Sindicatos – – 0,7 2,6 3,7 – Total 13 568,5 14 583,1 14 829,8 14 699,0 12 613,2 -7 Fonte: DATASUS/MS
Nota:* Filantrópicas e outros hospitais privados contratados

TABELA 5

Despesas com Internações Realizadas pelo SUS (Recursos Federais) (1991 a 1995)

Quantidade de Internações (US$ milhão) Natureza 1991 1992 1993 1994 1995 Variação(%) 1991/1995 Federal 57,7 52,3 36,6 24,0 16,3 -72 Estadual 187,9 208,9 234,5 247,3 238,3 27 Municipal 83,9 112,3 137,8 184,0 181,7 117 Filant/cont* 2217,1 1992,7 1968,0 2246,8 2150,5 -3 Universitário 340,4 281,9 418,3 721,8 800,7 135 Sindicatos – 0,15 0,9 0,3 0,5 – Total 2886,9 2648,3 2795,3 3424,5 3388,0 17 Fonte: DATASUS/MS
Nota:* Filantrópicas e outros hospitais privados contratados

Esses dados, que refletem o comportamento da assistência hospitalar, indicam uma tendência favorável à descentralização dos serviços hospitalares, como prevê a Constituição Federal.
Segundo o Presidente da Associação Brasileira de Prefeituras, Gilson Nunes, a municipalização dos serviços de saúde tem dado bons resultados, mas a falta de recursos consiste no principal problema do setor. Através da adoção da Gestão Plena do SUS, os municípios expandiram seus serviços sem, em contrapartida, receberem os recursos suficientes do Governo Federal. Os municípios acabam arcando com cerca de 80% das despesas, enquanto o governo federal repassa 17% e o governo estadual devolve cerca de 3%.
Essa é a realidade da maior parte dos municípios brasileiros, que possuem grande problema de caixa e não conseguem oferecer serviços de qualidade e abrangência na área da saúde, o que se reflete nas notícias com as quais nos deparamos diariamente: pessoas morrendo em filas, sem o mínimo de dignidade, por falta de médicos, de remédios, de infra-estrutura, etc.

CAPÍTULO II

A Gestão da Saúde em Rio Claro

Caracterização do município:

O município de Rio Claro localiza-se a leste do estado de São Paulo, à distância de 173 Km da capital. Criada em 1845, possui atualmente uma população de 163.551 habitantes, com uma taxa de crescimento populacional de aproximadamente 1,84% ao ano. A Prefeitura possui uma arrecadação mensal de cerca de R$ 5,2 milhões, sendo que desse orçamento, 11% são destinados à área da saúde.
Com uma área de 503 Km quadrados, Rio Claro caracteriza-se por uma economia diversificada, de ordem Agrícola/Industrial/Pecuária e de Serviços, sendo que cerca de 40% do crescimento da região deu-se no período de 70-80, quando houve um intenso fluxo migratório em decorrência da expansão do parque industrial do município.

Atualmente, o crescimento econômico do município encontra-se estagnado, devido principalmente às políticas recessivas do governo federal, que repercutiram negativamente em todo país, eliminando milhares de postos de trabalho.
Apesar desse quadro negativo da situação econômica do país, Rio Claro vem sendo citado por revistas (EXAME) e jornais (FOLHA DE SÃO PAULO) como sendo umas das melhores cidades de porte médio para receber investimentos industriais. O município foi caracterizado também pelo melhor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) entre regiões, ocupando o 1º lugar no Estado de São Paulo. Esse índice tem por base três indicadores: esperança de vida, educação e renda per capita.
Cabe destacar que, durante os governos anteriores, Rio Claro foi palco de muitas irresponsabilidades e corrupções, com dirigentes sem o mínimo de respeito e compromisso com o contribuinte. Chegou-se ao absurdo de um deles administrar a cidade de dentro da cadeia, cumprindo pena por desvio de dinheiro público.
Porém, nesse último governo, o cidadão rio-clarense consciente pôde perceber que a história é outra. Essa administração apesar de ser fortemente combatida pelos jornais do município (cujos proprietários têm vinculações com os governos anteriores), vem realizando grandes conquistas para o município, principalmente na área da saúde, onde houve uma revolução no sistema.
Claro que ainda há muito a ser feito, o município conta com muitas dificuldades e carência de recursos, mas deve-se analisar as iniciativas realizadas para perceber que Rio Claro está no caminho de uma cidade que pode vir a oferecer muita qualidade de vida para seus munícipes e grandes perspectivas de crescimento.
Pode-se destacar a iniciativa da Prefeitura de tentar promover a integração das diversas Secretarias através de reuniões semanais e de exposições dos trabalhos realizados, a fim de que cada uma conheça as potencialidades de atuar em parceria viabilizando a concretização de projetos intersetoriais focalizados num único objetivo comum: promover a qualidade de vida e o bem-estar dos munícipes.

A Fundação Municipal de Saúde de Rio Claro (FMSRC)

Forma de Gestão

Em 1995, através da Lei 2720, de 23 de fevereiro , foi criada a Fundação Municipal de Saúde de Rio Claro (FMSRC) para administrar os serviços de saúde do município. Por esta lei, todos os órgãos da estrutura administrativa e operacional da Secretaria Municipal de Saúde passaram para a Fundação e todos os bens móveis e imóveis e recursos do Fundo Municipal de Saúde passariam a compor o patrimônio inicial da Fundação.
Porém, a Secretaria nunca deixou de existir e a Fundação não chegou a ser completamente implantada, coexistindo as duas estruturas paralelamente.
A Fundação foi instituída pelo governo anterior de forma autoritária, sem discussão sobre sua viabilidade com os servidores e diversos segmentos da sociedade. Apesar de ter debatido o assunto com o Conselho Municipal de Saúde, deixou de apresentar a proposta à II Conferência Municipal de Saúde que foi realizada no período em que o tema estava em discussão.
O tema foi objeto de deliberação da III Conferência Municipal de Saúde, realizada em junho de 1997, onde optou-se pelo retorno da administração direta através da Secretaria Municipal de Saúde.
A forma de gestão mais tradicional e freqüentemente adotada na maioria dos municípios é a administração direta, através de uma Secretaria Municipal de Saúde, cujo modelo de gestão é adotado pelo restante da administração municipal e cujos resultados variam de acordo com cada realidade específica.
A administração indireta, seja através de Autarquias ou Fundações, tem sido instituídas a partir da justificativa de tornar a administração mais ágil e eficiente, proporcionando maior produtividade e qualidade nos serviços prestados.
A administração fundacional está sujeita aos princípios e regras do serviço público (concurso público, estabilidade, regime jurídico único, PCCS, lei de licitações, etc.), sendo constituídas com o objetivo de prestar serviços, realizar pesquisas e colaborar com o poder público em sua área de atuação. Porém, em muitos casos, esse objetivo não é passível de comprometimento por parte dos dirigentes, que passam a se utilizar da maior flexibilidade proporcionada por essa forma de gestão para burlar a lei e instituir formas alternativas – e ilegais – de captação de recursos. Como exemplo pode ser citada a “cobrança por fora” e o atendimento privilegiado a pacientes conveniados em detrimento do restante dos cidadãos, ferindo os princípios de universalidade e gratuidade dos serviços.
Pode-se afirmar que no caso de Rio Claro os gestores da saúde vêm atuando de forma clara e transparente, informando periodicamente à população os serviços e atividades realizadas, e gozando dos benefícios da administração autônoma.
A autonomia de gestão constitui-se numa característica de fundamental importância para a área da Saúde, pois o setor apresenta características e necessidades muito peculiares, incapazes de serem compreendidas e prontamente atendidas pela administração das chamadas “áreas meio” (administração, finanças e jurídico), que acabam interferindo e prejudicando o setor. Entre outros fatores, isso se deve ao fato de:
grande concentração de poder nessas áreas que alija o gestor da saúde do processo decisório;
visão tecnocrática dessas pastas e a falta de sensibilidade às demandas emergenciais e peculiares da área sanitária;
fortalecimento institucional e político do secretário municipal de saúde, que passa a contar com recursos, fundo de saúde, legislação específica, espaço na mídia e maior prestígio em função da gestão da saúde;
limite dessas áreas em entender a complexidade tecnológica que envolve o trabalho em saúde e acompanhar o avanço do processo de implementação do SUS.
Assim, a autonomia de gestão para a saúde tem sido uma meta a ser atingida por aqueles que de fato se comprometem com a implantação do SUS e lutam pelo seu êxito. Muitos avanços têm sidos obtidos, como a legislação do SUS, o controle social, a municipalização da saúde e, principalmente, a implementação dos Fundos Municipais de Saúde.
Nesse sentido, o governo municipal tem por objetivo retornar à administração direta dos serviços de saúde, através da Secretaria de Saúde e da extinção da Fundação, com autonomia de gestão para o Fundo Municipal de Saúde, que deve ser administrado pelos gestores da área.

A Municipalização da Saúde em Rio Claro

A Fundação Municipal de Saúde passou a ser gestora do SUS a partir de junho de 1998, quando finalmente esteve apta a aderir à Gestão Plena do Sistema Municipal de Saúde. Desde então, a FMSRC assumiu a coordenação de toda área de saúde, recebendo diretamente a verba repassada pelo Ministério com autonomia para definir o desenvolvimento do setor de acordo com os repasses e as necessidades da população. Esse constitui-se num ponto de fundamental importância para agilidade e eficiência na administração dos serviços – principalmente no setor saúde, onde a rapidez dos procedimentos pode salvar muitas vidas.
No entanto, a municipalização dos serviços já vinha sendo implementada há mais tempo: durante o período de um ano foram feitas todas adaptações e mudanças no setor de saúde do município, que até então não possuía uma rede básica de saúde nos moldes exigidos pelo SUS.
A grande maioria das mudanças tiveram início após a realização da III Conferência Municipal de Saúde, que contou com amplo apoio e participação dos diversos segmentos da sociedade, onde foram discutidas prioridades e carências na área da saúde. Com base nos resultados da Conferência, foi elaborada a proposta do governo para o Plano Municipal de Saúde, uma poderosa ferramenta de auxílio ao planejamento das ações, metas e prioridades do setor.
Atualmente, as mudanças propostas vêm sendo gradativamente implantadas, procurando atender às reivindicações e necessidades da população, que, até então, não contava com uma estrutura de saúde bem definida no município.

Estrutura da Fundação Municipal de Saúde de Rio Claro

A Fundação Municipal de Saúde é administrada pelo Secretário de Saúde, responsável por coordenar e organizar os serviços de saúde do município, com o apoio e fiscalização do Conselho Municipal de Saúde, que auxilia na determinação das diretrizes e planejamento do setor. Para tais atividades, o secretário conta com a Assessoria de Planejamento.
Diretamente subordinado ao Secretário e Conselho estão as Diretorias, que são:
Diretoria Geral de Assistência à Saúde;
Diretoria de Medicina Preventiva e Social; e
Diretoria Administrativa, Financeira e de Recursos Humanos.(na qual foi realizado o estágio.)
A Diretoria Geral de Assistência à Saúde tem por função coordenar os serviços em saúde e procedimentos médicos das Unidades Básicas de Saúde, dos Ambulatórios, dos Pronto Socorros e Pronto Atendimentos, contando com as coordenadorias de Odontologia, Enfermagem, Serviço Social e Psicologia.
A Diretoria de Medicina Preventiva e Social têm sob sua coordenação os serviços de Vigilância Sanitária, Vigilância Epidemiológica, Saúde do Trabalhador e Centro de Controle de Zoonoses.
A Diretoria Administrativa, Financeira e de Recursos Humanos é responsável por coordenar, planejar, racionalizar toda área administrativa da Fundação, contando com um departamento de Recursos Humanos e outro de Contabilidade e Finanças, que coordena os setores de Compra /Licitações e Patrimônio/Almoxarifado.

A Diretoria Administrativa, Financeira e de Recursos Humanos

Realiza todos tipos de atividades relacionadas a:
Recursos Humanos: recrutamento, seleção e desenvolvimento de recursos humanos na área da saúde e administrativa; elaboração da folha de pagamentos dos servidores e programas de aprimoramento profissional. Em 1995 foi elaborado o Plano de Carreiras, Cargos e Salários (PCCS) aprovado pela Câmara Municipal através da LEI N.º 2784, de 29 de novembro, sob regime jurídico único da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Através desse Plano foram instituídas algumas mudanças na gestão de Recursos Humanos, como o aumento do número de cargos, extinção e criação de cargos para contratações e possibilitar a realização de um Concurso Público, a fim de regularizar o quadro de pessoal, cuja maioria estava irregular (não concursados). O Plano de Carreiras Cargos e Salários tinha por objetivo:
Seleção criteriosa, por meio de concurso público, que permite a obtenção de mão-de-obra adequada à plena realização da FMSRC;
Aperfeiçoamento, através de permanente e eficaz programa de treinamento, destinado a assegurar a contínua atualização do conhecimento prático e teórico dos funcionários;
Valorização dos Recursos Humanos, amparada na estruturação das carreiras, pelo sistema de mérito e pela utilização de critérios uniformes, visando a garantir decisões equânimes para casos análogos;
Remuneração adequada e compatível com deveres e responsabilidades inerentes ao cargo ocupado e às funções desenvolvidas, observadas as condições vigentes a nível de município.
Finanças: executa e controla todo fluxo financeiro da Fundação de acordo com o Plano Plurianual (4 anos), que é elaborado e enviado à Câmara para aprovação. (Orçamento Público). Nesse documento tudo é detalhado minuciosamente, todas as despesas e receitas previstas para o período, assim como tudo o que se pretende realizar, como o orçamento anual, Programas e Projetos em Saúde. O departamento também recebe e gerencia os recursos repassados pelo Ministério da Saúde (através do Fundo Municipal de Saúde) e pela Prefeitura; emite relatórios administrativos e financeiros de prestação de contas, emite Nota de Empenho, Ordem de Pagamento para todos os tipos de compras, faz coleta de preços para compra direta (que não precisa de processo licitatório) e gerencia as despesas miúdas de pronto pagamento, que é um dinheiro reservado para despesas eventuais e que devem ser pagas na hora; etc.
Compras: realiza todas as atividades relacionadas ao processo de compra, que ocorre através de Licitação (para valores acima de 8 mil reais ).
Assessoria de Imprensa: responsável por todas as atividades de comunicação da Fundação, publicação de notícias nos jornais, de relatórios, de pesquisas, campanhas, e todo tipo de informação.
Nessa Diretoria na qual realizou-se o estágio, cabem algumas considerações. As funções são muito bem desempenhadas pelos departamentos que compõem a Diretoria, que contam com apoio e coordenação do Diretor Administrativo. Porém, foi possível observar uma certa sobrecarga de tarefas a esse último, que, devido à procedimentos rotineiros , acaba gastando grande parte de seu tempo com atividades que deveriam ser eliminadas. Entre elas, pode-se citar o fato dele ter que assinar todo documento que tramita na Fundação, desde autorização para compras de todo tipo de material (sendo que para cada tipo de compra há um processo específico a ser rubricado) como para qualquer tipo de pagamento. Dessa forma, a função do Diretor, que é coordenar, organizar e planejar as atividades administrativas, financeiras e de recursos humanos fica prejudicada. Todos os departamentos possuem um quadro de pessoal altamente qualificado e responsável, de forma que poderiam ter autonomia para realizar as tarefas necessárias sem o prévio consentimento do diretor.
Esse processo de delegação de autoridade (ou Empowerment, como é tratado no mundo empresarial) vêm sendo tema de muitos estudos e debates, onde grandes líderes conseguiram comprovar seu sucesso em renomadas organizações que o adotaram. Além de poupar o tempo dos chefes, os funcionários sentem-se mais envolvidos e responsáveis pelo êxito das atividades, contribuindo para um melhor desempenho da organização como um todo e para o auto-aprimoramento dos funcionários.
A estrutura administrativa da Fundação sofre carência de um sistema de informações capaz de permitir um melhor gerenciamento de todas as Unidades de Saúde, agilizando o processo de tomada de decisões do diretor, com base nos dados disponíveis. Foram instalados computadores em todos os departamentos, com programas específicos para cada área que auxiliam na execução dos orçamentos, balanços, folha de pagamentos, controle de estoques (Almoxarifado), etc, economizando precioso tempo dos funcionários. Mas muitas das atividades ainda são realizadas manualmente, e além disso, falta um sistema que compilasse todos as informações disponíveis num programa de auxílio ao Planejamento, com informações como: levantamento de custos do setor saúde, setores com carências de investimentos, controle das atividades e procedimentos realizados pelas unidades, setores com grandes índices de problemas, etc.
Muitas das atividades exigem grande parcela de tempo dos funcionários e de recursos da instituição, pois, para toda movimentação financeira, há um xerox da nota e o correspondente arquivamento em pastas. Isso gera um expressivo número de documentos que ocupam grande espaço e tempo (xerocar, furar, arquivar, etc.). Se forem calculados gastos com pessoal (Guarda Mirim e tempo dos escriturários), lay-out e materiais, verifica-se que é um grande custo para um setor onde qualquer valor faz grande diferença, pois é uma área com enorme carência de recursos que arca com despesas elevadíssimas de procedimentos médicos.
O Sistema de compras também é quase que totalmente manual, com milhares de arquivos de pedidos de compras de várias vias, que vão: para o Almoxarifado (através de malotes), para a contabilidade e outra que fica arquivada na Compras. O Almoxarifado foi informatizado recentemente, o que facilitou o controle dos estoques de medicamentos e a emissão de relatórios de entrada e saída de produtos. Porém, falta um sistema que interligasse os setores, evitando todos esses procedimentos manuais que tomam tempo e geram custos para a Fundação. Esse assunto será retomado adiante, sobre a importância e benefícios da informática para a instituição.

Organização dos Serviços de Saúde

A rede de saúde de Rio Claro é composta atualmente pelas seguintes unidades/serviços:
Oito Unidades Básicas de Saúde (UBS):
UBS Grande Chervezon;
UBS “Jardim das Palmeiras”;
UBS “Dr. Silvio Arnaldo Piva” (Vila Cristina);
UBS “Dr. Mário Fittipaldi” (Wenzel);
UBS “Dr. Antonio Raphael Minervino Santomauro”(Nosso Teto):
UBS de Ajapi;
UBS de Ferraz;
UBS da Assistência;
Pronto Socorros (funcionam em regime de urgência-emergência 24 horas):
Pronto Socorro Municipal Integrado (PSMI);
Pronto Atendimento do Chervezon ;
Pronto Atendimento de Saúde Mental (NAPS)
Vigilância Epidemiológica;
Vigilância Sanitária;
Centro de Controle de Zoonoses (CCZ);
Centro de Habilitação Infantil “Princesa Vitória” (CHI);
Centro de Especialidades e Apoio Diagnóstico (CEAD);
Centro de Especialidades Odontológicas (CEO):
Centro de Referência da Infância e Adolescência, (CRIARI);
Centro de Orientação e Apoio Sorológico (COAS);
Núcleo de Atenção Psico-Social (NAPS)
Programa de Atendimento Domiciliar (PAD);
Programa de Saúde do Trabalhador;
Centro Municipal de Saúde “Orestes Armando Giovanni”;
Centro de Saúde “Dr. Vasco da Silva Melo”;
Ambulatório de DST/AIDS;
Laboratório de Citopatologia;
E diversos outros programas e projetos em saúde.

CAPÍTULO III

Principais Mudanças na Gestão da Saúde

Para que o município estivesse apto a adotar a Gestão Plena do Sistema Municipal de Saúde, foi necessário promover algumas mudanças e adequações aos requisitos e princípios da Norma Operacional Básica – NOB/96. Essas mudanças foram sendo implementadas gradualmente ao longo de um ano, com base num Plano Municipal de Saúde extensamente discutido com todos os segmentos da sociedade através da III Conferência Municipal de Saúde, em junho de 1997.
A Conferência foi um grande indicador de mudança na gestão do município, pois contou com intensa participação da comunidade e segmentos da área, caracterizando a participação popular e o controle social como um importante mecanismo de viabilização das propostas discutidas.
Os cidadãos, muito mais cientes das necessidades e carências que os cercam, puderam ajudar no diagnóstico de problemas e na definição de prioridades a serem estabelecidas.
Entre as principais propostas e realizações que vêm sendo implementadas podemos destacar:

Implantação da Rede Básica de Saúde,
As Unidades Básicas de Saúde (UBSs):
Com a reestruturação e ampliação das Unidades Básicas de Saúde (UBSs) em cada bairro ou região, essas passaram a contar com o Conselho Gestor formado pela direção da unidade e por representantes dos trabalhadores e dos usuários, a fim de proporcionar maior Controle Social.
Com a reestruturação dos serviços, foi possível mudar o perfil do atendimento, que, até então, funcionava de forma incoerente: as pessoas geralmente dirigiam-se diretamente ao Pronto-Socorro ou ao Pronto-Atendimento independentemente do tipo de atendimento que necessitavam, o que acabava por sobrecarregar a unidade e caracterizá-la por sua ineficiência e lentidão no atendimento. Agora as pessoas são orientadas a dirigir-se primeiramente à Unidade Básica de Saúde mais próxima à sua residência, e dependendo da situação, a pessoa é encaminhada para outra unidade (triagem). O Pronto-Socorro e Pronto-Atendimento ficam designados apenas a procedimentos de caráter de urgência-emergência.
Portanto, houve uma regionalização da saúde no município, ficando cada Unidade designada a atender um público-alvo específico, a fim de garantir respostas concretas às diferentes realidades sócio-econômicas e epidemiológicas de cada região da cidade.
As Unidades Básicas de Saúde estão distribuídas pelos bairros do município e funcionam de Segunda a Sexta-feira das 7 às 19 horas. O horário de atendimento à população foi ampliado e diversificado, pois anteriormente funcionava apenas até as 13 horas. Dentro das possibilidades, as UBSs vêm sendo reformadas e reequipadas para melhor atender à população, e em breve, uma nova unidade será construída num bairro de periferia do município, através de recursos repassados pelo Ministério da Saúde. Porém, muitas delas ainda operam em condições precárias de infra-estrutura, com vazamentos, infiltrações, entre outros problemas. Falta recursos à instituição, que, atuando numa área de extrema carência, têm muitas vezes de optar por outros investimentos dos quais muitas vidas estão dependendo (remédios, aparelhos, médicos, ambulâncias, etc) e que são extremamente caros.
Cada Unidade é administrada por uma Coordenadora específica da área, responsável por dirigir, controlar, verificar as necessidades de recursos da unidade – materiais e humanos, entre outras. Periodicamente, essas coordenadoras reúnem-se com o Secretário de Saúde e Diretores para discutir problemas, colocar suas necessidades ( que são apontadas também pelos usuários) e propor soluções.
Foi possível verificar a importância dessas reuniões para o melhor conhecimento do trabalho realizado nas diversas Unidades e pelo efeito multiplicador de iniciativas bem-sucedidas. Constantemente, constatam-se problemas que ocorrem numa determinada unidade e que são sanados com êxito, cujas iniciativas podem – e devem – ser copiadas pelas demais, respeitando, é claro, as peculiaridades de cada uma.

Serviços Especializados:
O Centro de Especialidades e Apoio Diagnóstico (CEAD), que foi criado atendendo às reivindicações da comunidade, realiza exames gratuitos e consultas com mais de 30 médicos e 18 especialistas, em diversas áreas como: cardiologia, dermatologia, pneumologia, endocrinologia, nefrologia, oftalmologia, psicologia, pequenas cirurgias, etc. Duas salas foram designadas às cirurgias ambulatoriais, também antiga reivindicação da população.

Serviço de Urgência-Emergência (24 horas):
O município conta com o Pronto-Socorro Municipal Integrado (PSMI), anexo à Santa Casa;
com o Pronto Atendimento do Chervezon – que atende mais de 30 mil pessoas nessa região;
e com o Pronto Socorro Psiquiátrico, que funciona junto ao Núcleo de Atenção Psicosocial (NAPS).
O Núcleo de Atenção Psico-social (NAPS): requer atendimento específico e conta com infra-estrutura e especialistas de apoio para atender aos pacientes. No NAPS os pacientes fazem consultas, avaliações, recebem os medicamentos necessários, passam o dia na instituição, fazem as refeições e realizam diversas atividades; mas, no final do dia eles devem voltar para casa. A idéia é desinstitucionalizar o paciente portador de sofrimento mental, proporcionando alternativas mais viáveis de reabilitação para o convívio em sociedade. Só em casos extremos é solicitada a internação do paciente no Instituto “Bezerra de Menezes”.
O NAPS promove também o Encontro de Saúde Mental, onde são debatidos assuntos, propostas e alternativas para setor, contando com a participação de diversos segmentos do setor saúde, com psicólogos, médicos psiquiatras, gestores da saúde e cidadãos em geral.

Criação de uma estrutura organizacional para a Vigilância à Saúde.

A criação dessa estrutura teve por objetivo coordenar todo processo de informação e ação em saúde, mantendo uma avaliação permanente dos impactos das ações de saúde nas condições de saúde dos munícipes e no meio-ambiente. Com o objetivo de mudar o modelo de assistência do individual para o coletivo e melhorar a qualidade de vida, foram implantadas ações nas áreas de Vigilância Epidemiológica, de Vigilância Sanitária, e de Controle de Zoonoses e na área de Informação em Saúde, através da Unidade de Avaliação e Controle (UAC), esta última inexistente até então e as demais operando de maneira precária:

Vigilância Epidemiológica: é composta por uma equipe de profissionais (1 médica, 4 enfermeiras, 2 auxiliares de enfermagem, 2 auxiliares administrativos e 1 biomédico) responsáveis pela organização e distribuição de vacinas, soros, etc, tendo por finalidade controlar para que as doenças permaneçam dentro dos padrões endêmicos aceitáveis para a realidade local. O controle epidemiológico passou a ser responsabilidade do município em 1988 sem no entanto, receber treinamento, capacitação e recursos necessários para executar as ações, e sem contar também com um sistema de informações que armazenasse índices de mortalidade, natalidade, acompanhamento de infecções, causa-mortis, etc, que são muito importantes para um melhor direcionamento das ações. Porém, mesmo com a escassez de recursos, viaturas e profissionais, muitas campanhas de vacinação tem sido intensificada nos últimos anos, como por exemplo a de febre amarela, aplicada em todas as Unidades de Saúde do município.Também foram introduzidas vacinas contra a Hepatite B para crianças menores de 1 ano e realizada a Campanha Nacional de Multivacinação em Rio Claro, com aplicação das vacinas contra o pólio, sarampo, tuberculose, DPT (difteria, coqueluche e tétano) e SRC(sarampo, rubéola e caxumba).

Vigilância Sanitária; esse setor vinha funcionando de maneira precária, sem uma estrutura que viabilizasse qualquer tipo de fiscalização sanitária no município. Isso ocorreu porque esse setor passou a ser de responsabilidade do município sem receber os recursos correspondentes do Estado. O setor agora conta com uma equipe de profissionais que estão procurando reestruturar o sistema de Vigilância, porém, ainda sofre a carência de recursos para contratação de mais fiscais para executar o trabalho. A equipe é formada por 2 agentes de saneamento, 1 farmacêutica e 1 auxiliar administrativo. Entre as principais mudanças que estão tentando promover destaca-se a criação por decreto de um novo corpo de normas que quebre a rigidez do Código Estadual, a fim de melhor adequar as ações à realidade sanitária local. Além disso está sendo construído um cadastro com todos os estabelecimentos do município a serem fiscalizados, para que se inicie as vistorias no controle sanitário, principalmente em relação à política de qualidade em relação à manipulação de alimentos.

Centro de Controle de Zoonoses; foi criado no início de 1997 com o objetivo de prevenir, controlar ou erradicar zoonoses urbanas e incômodos à saúde do munícipe, visando reduzir a morbi-mortalidade e a incidência das zoonoses na espécie humana atuando sobre populações animais. Além de retirar animais das ruas que colocam em risco a segurança e a saúde da população, as equipes do CCZ fazem campanha intensiva de vacinação de animais, tanto na área urbana como rural, e desenvolve ações contra a proliferação de animais como ratos e escorpiões. São responsáveis também pelo controle para a erradicação do mosquito da dengue (que só no período de agosto/novembro, foram inspecionadas 63 mil imóveis) e campanha de vacinação anti-rábica (vacinou mais de 12 mil animais em 98).

Implantação de diversos Programas Educativos e Preventivos, a fim de elevar a consciência sanitária da população e alterar as taxas de morbi-mortalidade , incentivando parcerias com demais Secretarias (Educação, Cultura, Comunicação Social, Obras, entre outras) a atuarem em projetos intersetoriais. Dentre eles pode-se destacar o Projeto “Rio Claro Humano e Solidário” cujo objetivo é a integração das pessoas portadoras de deficiência física ao meio urbano, através da construção e adequação de áreas públicas. Está sendo implantado com a participação da Fundação de Saúde, Prefeitura Municipal, Secretaria de Obras e equipe do gabinete do Prefeito. Há também vários programas direcionados à saúde da mulher e da criança, com o objetivo de diminuir a mortalidade infantil e melhoria da qualidade de vida no município, através do acompanhamento clínico e da verificação das condições sociais da família. Integram atividades de promoção, prevenção e cura em todo sistema de saúde do município. Varias outras atividades vêm sendo discutidas em conjunto com demais Secretarias, que, atuando em parceria, conseguem catalisar os efeitos positivos desses programas e aumentar seu raio de atuação.

Proposta de Informatização de toda Rede de Saúde, a fim de conferir maior agilidade e flexibilidade aos funcionários, eliminando procedimentos desnecessários que ocupam grande parte do tempo dos mesmos; além disso, proporciona maior controle dos procedimentos e informações.

A importância da Informática
A necessidade de informatização é uma realidade de extrema importância verificada em todas as Unidades de Saúde. Muitas delas contam com o auxílio de computadores para realizar as tarefas, porém informatizar não significa simplesmente colocar máquinas, faz-se necessária a aplicação de ferramentas administrativas em Organização de Sistemas e Métodos (O&M), que auxiliam no diagnóstico e análise de rotinas a serem racionalizadas através da informatização.
O eficiente gerenciamento de fluxos e informações consiste numa das peças chaves para o sucesso de toda e qualquer organização, independente de sua finalidade. Porém, os sistemas devem ser implantados respeitando as peculiaridades e necessidades de cada setor, a fim de maximizar os efeitos benéficos da informática. O investimento sem critérios em informática é uma realidade em muitas organizações, o que acaba acarretando desperdício de recursos e aumento de problemas.
No caso da Fundação Municipal de Saúde, a implantação de um sistema de informações integrado, que interligasse todas as Unidades para operar em rede, viria a provocar um grande benefício para o setor, agilizando o acesso às informações, eliminando procedimentos manuais, economizando tempo e recursos.
Uma outra proposta seria os serviços de saúde on-line, onde a Fundação em sua Home Page disponibilizaria diversos serviços aos usuários, funcionários e outros, e atualizaria periodicamente a página com informações importantes a todos segmentos. As Unidades teriam acesso imediato a diversas informações sobre o andamento das atividades de todo setor saúde, agilizando o processo de comunicação entre eles; usuários teriam a oportunidade de consultar todo tipo de informação, acerca dos Programas, atividades, consultas médicas, serviços, etc. A Fundação teria à disposição um eficiente mecanismo de gerenciamento e controle das Unidades, com maior acesso às informações; o processo de compra de medicamentos e outros materiais seria agilizado, com acesso ao Almoxarifado.
Seria muito importante e viável para todos os segmentos da sociedade (cidadãos, sindicatos, empresários, Associações, servidores, etc), e para a Prefeitura Municipal como um todo (Administração e diversas Secretarias) que o município de Rio Claro possuísse uma Home Page, e fizesse parte das cidades “on-line” (http://www.uol.com.br/cidadesonline), com todo tipo de informações e serviços ao contribuinte, como por exemplo: horário de ônibus, pagamentos de impostos e taxas, informações econômicas, políticas e sociais do município; concursos, legislação, realizações municipais, banco de idéias para sugestões dos cidadãos, links para as diversas Secretarias Municipais, Estaduais e Federais; informações em turismo, cultura, educação, saúde, obras, saneamento, Universidades, bibliotecas, ofertas de empregos, etc.
Além de possibilitar e facilitar o acesso às informações aos munícipes, estes teriam a oportunidade de exercer a cidadania, participando, enviando sugestões, etc. Para a Prefeitura Municipal seria mais uma fonte de captação de recursos, pois as empresas do município e região poderiam fazer propagandas (através de banners, anúncios, etc) e divulgariam/venderiam seus produtos e serviços, patrocinando dessa forma o site. E, em parceria com empresas, Associações e ONGs, também poderiam ser feitas doações on-line para entidades filantrópicas, ajudando milhares de pessoas carentes e desassistidas. Há milhares de oportunidades para explorar os benefícios desse mundo virtual que está revolucionando a sociedade e os modos de produção.
Além disso, esse empreendimento virtual possibilitaria em Rio Claro, maior integração das Secretarias e das políticas públicas municipais, com acesso às informações, idéias e iniciativas empregadas pelas diferentes unidades.
Com base nessas informações, podemos concluir a importância da informática na gestão municipal para o benefício dos órgãos e população em geral, que proporciona maior proximidade entre usuários e gestores, agilidade, flexibilidade e autonomia das ações, assim como uma importante economia de tempo e recursos financeiros.
Rio Claro já iniciou seu processo de informatização, e a Prefeitura está iniciando a implementação da Home Page do município, viabilizando assim, as oportunidades acima relatadas.

Financiamento da Saúde em Rio Claro

Como já foi destacado anteriormente, os municípios não recebem do SUS recursos suficientes para atender à crescente demanda da população por serviços de saúde de qualidade e abrangência, capazes de garantir o mínimo de dignidade aos munícipes. Dessa forma, é cada vez maior a quantidade de recursos que os municípios tem de disponibilizar para investir em saúde, o que fica comprometido com os crescentes problemas de caixa que estes enfrentam .
O principal problema enfrentado pela Fundação de Saúde é a falta de recursos financeiros, insuficientes para suprir toda rede de serviços. O município recebe do SUS cerca de 300 mil reais/mês para Assistência Hospitalar (que são inteiramente repassados à Santa Casa de Misericórdia, com a qual a Fundação mantém uma relação de co-gestão na utilização dos leitos). E cerca de 140 mil reais são repassados para Atenção Básica. Só que para manter as Unidades Básicas de Saúde (UBS) e o PSMI, o município tem que investir cerca de 630 mil reais. Portanto, mais de 500 mil reais são financiados pela Prefeitura. O município repassa mais de 140 mil reais mensais só para a Santa Casa, sendo 100 mil reais de repasse direto e 40 mil reais em recursos para os plantonistas da Maternidade e 2 funcionários no hospital, além de arcar com as despesas de transporte. A Unidade de Tratamento Intensivo (UTI) da Santa Casa de Misericórdia conta com 9 leitos para usuários do SUS, que, após a municipalização da saúde, foram reformados e adequados para atender à comunidade.
Cabe ressaltar que com a municipalização a relação com os prestadores de serviços para a saúde – Santa Casa, por exemplo – foi aperfeiçoado, pois até então era o Ministério da Saúde quem repassava o dinheiro, o que acabava gerando atrasos e problemas no pagamento. A Fundação repassa os recursos no prazo de no máximo 7 dias para a instituição.
O Ministério da Saúde repassa também recursos para Programas e Projetos específicos, como o da AIDS, da Dengue ( que recebeu em novembro/98, 7 viaturas a serem utilizadas na campanha, além de recursos para contratação de pessoal) e para construção de novas Unidades de Saúde (UBS).
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho teve por objetivo apresentar a organização dos serviços de saúde de Rio Claro, assim como as principais transformações ocorridas com a municipalização do setor.
Com base nas informações relatadas, foi possível verificar que houve uma verdadeira revolução do sistema de saúde local, através de uma completa reestruturação de todos os serviços que eram prestados precariamente até então. Com certeza ainda há muito a ser feito e grandes desafios a serem vencidos; os municípios contam com enorme carência de recursos, pois depararam-se com suas atribuições aumentadas sem o proporcional aumento de verbas, agravada ainda mais com a política de ajuste fiscal do governo federal.
Gostaria de ressaltar algumas impressões sobre o estágio realizado, que julgo ter sido de grande importância para meu aprendizado.
Tendo vivenciado o dia-a-dia de uma instituição pública foi possível constatar o quanto desafiador é atuar na administração municipal, pois o gestor está a todo momento lidando com situações em que ele tem que realizar seu trabalho, pagar as contas e não há dinheiro suficiente. Foi possível sentir a angústia dos funcionários que sabem que, se tal medicamento não for comprado ou determinado serviço não for prestado, muitas pessoas podem morrer.
É por isso que cada vez mais as administrações municipais estão tendo que “reinventar” seus governos, buscando alternativas de financiamento e de prestação de serviços através de parcerias com a sociedade civil e diversos organismos.
Além da falta de recursos, há outro grande desafio enfrentado pelo gestor comprometido com a qualidade e eficiência da administração municipal: a influência da política em quase todas as decisões. Por exemplo, se há uma verba disponível para a construção de uma nova unidade de saúde e há dois bairros necessitando de tais serviços, a decisão de qual bairro será escolhido deve basear-se em fatores como: qual dos dois possui maior carência de tais serviços, qual deles está mais distante de outro posto de saúde, o público que cada um irá atingir, condições de infra-estrutura, etc. Porém, se a unidade for construída em um bairro que beneficiará determinado político que possui influência no mesmo, este fará de tudo para que o investimento ocorra conforme seus interesses. Nesse sentido, cabe destacar a importância que assume os diversos mecanismos de controle por parte da sociedade, que, participando ativamente através dos organismos existentes (Conselho Municipal de Saúde, Conferência Municipal de Saúde e Conselhos Gestores), consegue evitar que tais desvios ocorram.
Essa é uma realidade da administração pública em todos os níveis, seja Federal, Estadual ou Municipal, mas com certeza há também muitos profissionais sérios e comprometidos socialmente com os reais interesses da população.
Finalmente, cabe destacar da experiência de Rio Claro, o constante incentivo por parte dos gestores municipais à participação popular nas decisões e iniciativas da Prefeitura. Colocando à disposição dos munícipes diversos mecanismos de atuação como os Conselhos, Conferências, Orçamento Participativo e outros, afirma-se assim, a importância da consciência dos cidadãos para o desenvolvimento e progresso do município.

Autoria: Jazon Pereira

INTRODUÇÃO

O treinamento é sempre um ponto de discussão em uma empresa que busca crescer em todos os âmbitos empresariais. As grandes perguntas acerca desse tema são: treinar como? Quem e para quê treinar?
O presente trabalho busca compreender e verificar as teorias discutidas no que tange ao treinamento de funcionários da empresa de armazenamento de grãos, localizada na Comunidade Barreiro (Armazéns Barreiro). Pois se sabe o quanto é importante discutir a questão do treinamento dentro de uma empresa, de maneira que é necessário que a teoria seja de fato associado à prática, para que o treinamento seja conduzido de forma a trazer melhores resultados.
O maior problema de muitas empresas é que às vezes nem aplicam um treinamento, por achar que o mesmo só acarreta em custos e quando ele é planejado nem sempre o mesmo sai do papel, ou seja, fica armazenado em pilhas de apostilas e livros, ficando assim as mudanças sempre muito demorada. Hoje no mundo, as coisas mudam rápido demais, o que é verdade hoje, amanhã já não é mais e por isso é necessário o acompanhamento tendo em vista que a reengenharia é fato consumado no mundo globalizado a que vivemos.
O presente trabalho está dividido em capítulos de maneira que o primeiro capítulo faz a apresentação do trabalha na sua forma totalitária.
Já o segundo capítulo o Referencial Teórico trás um breve histórico da empresa em estudo, mostrando que ainda é precário o sistema de treinamento, quando se trata de pessoal para a mão-de-obra.
No capítulo três é feita caracterização da empresa, histórico e diagnostico.
No quarto capítulo foi elaborado um plano ou o sistema que propomos aos administradores da empresa em estudo, bem como a análise desse plano proposto.
O quinto e último capítulo será registrado o relatório final do presente trabalho, onde serão observadas as considerações finais.

CAPÍTULO I

1.1 – TEMA:

Qualificação de mão-de-obra para a prestação de serviços nos Armazéns Barreiro.

1.2 – DELIMITAÇÕES:

Observar o que está sendo feito para a qualificação dos funcionários prestadores de serviços na unidade de armazenamento de grãos do Armazéns Barreiro.

1.3 – PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Mão de obra desqualificada causando transtornos, prejuízos e muitas vezes levando até a morte de alguns funcionários, devido que muitas vezes sofrem acidentes por não estarem treinados para o desempenho do serviço.

1.4 – HIPÓTESE:

Sabendo que o maior patrimônio de uma empresa são as pessoas, as unidades de armazenamento deveriam valorizar e dar oportunidades de crescimento a seus colaboradores. Através da qualificação das equipes, dar oportunidades criadas através do recrutamento interno.

1.5 – OBJETIVO GERAL:

Proporcionar qualificação aos funcionários para que estes melhorem seu desempenho trazendo benefícios para eles e para a empresa.

1.6 – ESPECÍFICOS

Melhorar o capital humano;
Garantir qualidade nos serviços prestados;
Diminuir rotatividade de funcionários.

1.7 – JUSTIFICATIVA

Com a grande produção agrícola, principalmente na Região Centro-Oeste o PIS apresenta um potencial muito grande de riscos, com um considerável aumento na época da colheita. Os problemas aumentam nos meses em que se realizam as armazenagens dos grãos nas unidades de armazenamento. Há cinco principais riscos de acidente: explosão, problemas ergonômicos e respiratórios, lesões no globo ocular e acidentes das mais diversas formas possíveis.
Para a empresa, a importância de se ter um treinamento é mutua, pois no atual mercado globalizado a cada dia é necessário que se busque estar sempre a frente do que há de mais moderno, com o pensamento em inovações para satisfação própria e principalmente dos funcionários.
Assim sendo, a oportunidade está lançada, através dos estudos realizados a empresa terá plena condição de apresentar aos seus funcionários formas de treinamentos, basta apenas a conscientização de se ter pessoas qualificados e treinadas para se galgar melhores resultados.
Quanto à viabilidade de implantação, a empresa já disponibiliza de toda estrutura física, basta apenas um enquadramento adequado da parte do pessoal.

1.8 METODOLOGIA

A metodologia que será utilizada para o desenvolvimento do trabalho será através de pesquisas, que serão realizados após uma avaliação dos diferentes tipos de pesquisas possíveis de serem utilizadas no decorrer do desenvolvimento do presente trabalho em estudo, isto é, pesquisa bibliográficas, o que segundo Gil (1996) “esse tipo de pesquisa é possível a partir do momento que se tenha decidido que solução de determinado problema devera procurar a partir de material já elaborado, procede-se uma pesquisa bibliográfica”.
Ainda para Gil, uma pesquisa documental tem como principio analisar o que já foi visto, de maneira que esse sistema de pesquisa se assemelha muito ao tipo de pesquisa anteriormente descrito, ou seja, a pesquisa bibliográfica, entretanto há pesquisas elaboradas a partir de documentos adotados na interpretação dos dados, desenvolvendo-se de maneira significativamente diversa.
Já uma pesquisa experimental segundo o mesmo autor parte do planejamento da pesquisa experimental que conseqüentemente viabilizará o desenvolvimento de uma série de passos que poderão ser analisados da seguinte forma:
• Formulação do problema;
• Construção das hipóteses;
• Operacionalização das variáveis;
• Definições do plano experimental;
• Determinação dos sujeitos
• Determinações do ambiente;
• Coleta de dados;
• Análise e interpretação dos dados;
• Apresentação das conclusões.
• Depois de analisadas as formas de pesquisas optamos por desenvolver esse trabalho no usufruto da pesquisa bibliográfica, tendo em vista que a mesmo nos dará subsídios que serão coletados em materiais publicados em livros, revista, rede eletrônica específicas sobre o assunto, bem como através de entrevistas com professores, especialistas e outros profissionais da área.procurando literaturas publicadas sobre o assunto, assim como artigo de revistas de jornais.
Será utilizado periódicos e informativos técnicos relacionados à agronomia e agricultura.
Num segundo momento, será desenvolvida uma pesquisa/entrevista junto aos administradores do Armazém Barreiro.

CAPITULO II

2.1 – REFERENCIAL TEÓRICO

2.2 – O PROCESSO DE TREINAMENTO

Este capítulo visa enfocar a atividade de treinamento sob o ponto de vista educativo, apresentando conceitos de alguns autores sobre esta atividade e um modelo do processo de treinamento profissional proposto por ODIORNE (1979) “com métodos e técnicas utilizadas. O objetivo deste capítulo é fundamentar, teoricamente, a proposta de um conteúdo de tópicos para o treinamento a partir de suas características comportamentais, que serão analisadas mão-de-obra para armazenagem de produtos agrícolas”.

2.2.1 – O Treinamento Sob o Ponto de Vista Educativo

É bastante comum encontrar na literatura especializada uma abundância de conceitos sobre atividade de treinamento, havendo uma confusão muito grande a partir da terminologia da mesma CHIAVENATO (1989) “relata que a palavra treinamento possui muitos significados e que cada autor a conceitua da maneira que lhe é mais próprio. Neste estudo, o treinamento será enfocado sob o ponto de vista educativo”.
Educação é toda influência que um indivíduo recebe do seu ambiente social durante a sua existência, com o objetivo de adaptar-se às normas e valores da organização em que vive.

“torna-se praticamente impossível separar o processo de treinamento da reconstrução da experiência individual. Isso porque a educação envolve todos os aspectos pelos quais a pessoa adquire compreensão do mundo que a cerca, bem como a necessária capacidade para melhor lidar com seus problemas”. CARVALHO (1989, p.4)

No presente estudo, o enfoque da atividade de treinamento é identificada na forma de educação especializada, denominada também como educação técnica ou profissional. Segundo CHIAVENATO (1989, p.24) a educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional, onde a educação, propriamente dita, compreende três etapas:

2.2.1.1 – Formação profissional

É a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar o homem para o exercício de uma profissão.

“A Formação Profissional ou Educação Técnica é um sistema intencional voltado para criar habilitações, tanto quanto possível permanentes, para os papéis que a sociedade exige na produção de bens e serviços. Coloca o indivíduo em um panorama completo, integrando-o como ente produtor de alguma coisa mas, também, como ser social que julga e dirige seus atos de trabalho”. SALDANHA (1975)

2.2.1.2 – Desenvolvimento

É a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoa para o seu crescimento em uma determinada carreira profissional ou maior eficiência e produtividade no cargo que possui numa determinada organização.

“relata que o processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais complexas em termos de carreira profissional, ou seja, amplia as potencialidades do indivíduo, capacitando-o a ocupar cargos que envolvem mais responsabilidade e poder”. BOOG, (1994)

2.2.1.3 – Treinamento

É a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica, em determinada organização. Consiste na aplicação de um somatório de atividades técnicas provenientes da pedagogia e psicologia, objetivando à aprendizagem de novas respostas a situações específicas. Em suma, apresenta-se no quadro a visão de nove autores sobre o conceito de Treinamento ao longo do tempo.

AUTOR DATA CONCEITO
CHIAVENATO 1999 Treinamento é qualquer atividade que procura, deliberadamente, melhorar a habilidade de uma pessoa no desempenho de uma tarefa (p.19).
MILKVICH. & BOUDREAU. 2000 Treinamento é uma seqüência de experiências ou oportunidades destinadas a modificar o comportamento para atingir um objetivo declarado (p.18).
ARMSTRONG 1978 Treinamento abrange qualquer tipo de experiência destinada a facilitar um ensino que será útil no desempenho de um cargo atual ou futuro (p.15).
FERREIRA 1986 Treinamento dentro de uma empresa poderá objetivar tanto a preparação do elemento humano para o desenvolvimento de atividades que virá a executar, como desenvolvimento de suas potencialidades para o melhor desempenho das que já executa (p.219).
CHIAVENATO 1989 Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos (p.288).
TOLEDO 1986 Treinamento na Empresa é ação de formação e capacitação de mão-de-obra, desenvolvida pela própria organização, com vistas a suprir suas necessidades (p.88).
SHERMAN SNELL E BOHLANDER 2003 Treinamento é, assim, uma forma de educação. Sua característica essencial consiste em educar para o trabalho (p.9).
VIANA 1994 Treinamento é o processo de aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria da performance no trabalho (p.127).
CASTRO 1996 Treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço dispendido pelas organizações para propiciar oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Tem como os propósitos à identificação e à superação de deficiências no desempenho de empregados, à preparação de empregados para novas funções e à introdução de novas tecnologias.(p.112).
Quadro I: Conceitos do termo Treinamento adaptado de BONFIM (1995).

São várias as definições caracterizando o treinamento como o processo de preparar pessoas para executarem tarefas exigidas por um posto de trabalho, ou seja, educar para o trabalho. Todavia, o conceito de Treinamento tem passado por uma profunda mudança, que vai além da capacitação profissional do indivíduo, mas também, preocupando-se com princípios morais e comportamentais que possam ser utilizados em um conjunto mais amplo de situações.
Em conseqüência desta evolução, alguns autores concordam que os termos treinamento e desenvolvimento não podem ser dissociados.

“Entende-se que para instruir um indivíduo a exercer operações técnicas e mecânicas da sua tarefa de trabalho, deve-se ir mais além, aumentando a possibilidade de melhoria da sua performance profissional e crescimento individual através de experiências organizadas de aprendizagem, em um período de tempo. Considera-se que ambos os conceitos propõem suprir a empresa com as competências de que ela necessita para o seu funcionamento ao longo do tempo”. CARVALHO (1989).

Segundo VIANA (1994) “reconceitua o Treinamento como sendo um desenvolvimento sistemático dos padrões comportamentais e de atitudes-habilidades-conhecimento requeridos por um indivíduo de forma a desempenhar adequadamente uma tarefa ou trabalho”.

2.3 – O PROCESSO DO TREINAMENTO PROFISSIONAL

Este processo pode ser visualizado através de uma abordagem sistêmica, cobrindo uma seqüência programada de etapas que o compõe. No quadro anterior, apresenta-se um sistema simplificado de treinamento proposto por ODIORNE (1979), “onde o mesmo relata que o modelo retratado presume que “as necessidades sejam identificadas pela organização, que os processos de treinamento satisfaçam essas necessidades e que a avaliação meça o seu efeito”. É um plano para restabelecer o desempenho da organização através de mudança do comportamento de seus profissionais que necessitam de modificação”.

Quadro II: Sistema para obtenção de informações em treinamentos

De acordo com o modelo descrito acima, as etapas envolvidas são dividas em:

2.3.1 – Necessidades de Treinamento

Treinamento é o processo que tem como finalidade identificar as necessidades de indivíduos ou grupos para possibilitar uma melhor execução das tarefas necessárias para atingir os objetivos de uma organização. GIL relata que, (1994) “este processo pode ser efetuado em três níveis diferentes de análise”:
Levantamento de necessidades de treinamento
É a primeira etapa do diagnóstico e pode ser feita em três diferentes níveis de análise:
1. Ao nível da análise da organização total: sistema organizacional
• nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado
• atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa
• nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado
• nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos
• potencialidades do recrutamento interno
• potencialidades do recrutamento externo
• tempo de treinamento necessário para mão-de-obra recrutável
• tempo de treinamento para os novos
• índices de absenteísmo
• índices de turnover (rotação de mão de obra)
• descrição do cargo.
2. Ao nível da análise das operações e tarefas: sistema de aquisição e habilidades
O treinamento deve considerar os cargos para os quais as pessoas devem ser treinadas. A análise de cargos serve, entre outras coisas, para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos, e as características de personalidade requeridas para o desempenho eficaz dos cargos.
3. A análise das operações consiste em estudos definidos para determinar que tipos de comportamentos os empregados devem exibir para desempenhar eficazmente as funções de seus cargos. Consiste nos dados relacionados com uma tarefa.
1. padrões de desempenho para a tarefa ou cargo
2. identificação das tarefas que compõem o cargo
3. como cada tarefa deverá ser desempenhada para atender aos padrões de desempenho
4. habilidades, conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de cada tarefa de maneira requerida.
Meios de levantamento de necessidades de treinamento
É uma forma de diagnóstico e, como tal, deve basear-se em informações relevantes.
Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:
• Avaliação de desempenho
• Solicitação de supervisores e gerentes
• Observação
• Questionários
• Análise de cargos
• Modificação do Trabalho
• Relatórios periódicos da empresa ou de produção
• Reuniões departamentais
• Além dos meios relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente futuras necessidade de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de já existentes (indicadores a posteriori).
Indicadores a priori – são os eventos que se acontecerem proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. São eles:
• Expansão da empresa e admissão de novos empregados
• Redução do número de empregados
• Mudança de métodos e processos de trabalho
• Substituições ou movimentação de pessoal
• Faltas, licenças e férias do pessoal
• Expansão dos serviços
• Mudanças nos programas de trabalho ou de produção
• Modernização do maquinário e equipamento
• Produção e comercialização de novos produtos ou serviços
Indicadores a posteriori – são os problemas provocados por necessidade de treinamento não atendidas . Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento. São eles:
Problemas de produção
• Qualidade inadequada da produção
• Baixa produtividade
• Equipamentos e instalações com problemas
• Comunicações defeituosas
• Tempo de aprendizagem e adaptação ao cargo muito prolongado
• Elevado número de acidentes
• Mau aproveitamento do espaço disponível
• Pouca versatilidade dos empregados
Problemas de pessoal
• Relações deficientes entre o pessoal
• Número excessivo de queixas
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
• Falta de cooperação
• Faltas e substituições em demasia
• Dificuldades na obtenção de bons profissionais
• Tendência a atribuir falhas aos outros
• Erros na execução de ordens

2.3.2 – Análise Organizacional:

Envolve a empresa como um todo. Consiste na identificação do comportamento da organização; como se efetua, a que se deve e quais os fatores que dificultam e facilitam o seu crescimento; quais os recursos disponíveis para a consecução de seus objetivos e; quais as áreas em que o treinamento se torna necessário.
É evidente o interesse em explorar características e peculiaridades das recentes perspectivas em análise organizacional, pois o momento atual mostra-se complexo aos olhos dos analistas.
O autor destaca que a teoria organizacional necessita de uma ciência revolucionária onde o objeto de estudo e os modelos de interpretação estejam expostos à crítica e à reavaliação contínua.
A multiplicidade de correntes em teoria organizacional recebe influência das mais diversas áreas, tais como: engenharia, sociologia, psicologia social, administração, antropologia, biologia, política, economia, entre outras. Por este fato, a teoria das organizações abre vários caminhos analíticos, principalmente pela sua interdisciplinaridade, revelando uma riqueza inerente em seus estudos.

“cada escola de pensamento tem a tendência de conceber sua teoria como uma explicação causal total dos fenômenos organizacionais. Uma das tarefas centrais da teoria das organizações é reorientar as áreas de uma maneira que vemos as teorias competidoras como contribuintes ao entendimento dos fenômenos organizacionais”. FONTES (1980).

Isto reflete a ambigüidade dos conceitos nos estudos organizacionais, o que encoraja a contínua desconstrução de conceitos e pressupostos para a construção de novos referenciais.
Desta forma, pretende-se elucidar algumas perspectivas recentes em análise organizacional. O debate e os julgamentos entre as diferentes perspectivas resultam em um novo vocabulário para as análises organizacionais, reflexões teóricas dessa natureza permitem o entendimento integrado das organizações, embora apresentando uma teoria não integrada (ARMSTRONG, 1996). O autor destaca que a “diversidade de teorias não é só tolerável, mas necessária para que as novas abordagens possam ser reconhecidas, apreciadas e integradas dentro das estruturas analíticas da teoria organizacional”. Neste artigo, pretende-se abordar as seguintes perspectivas: dependência de recursos, contingência estrutural, nova economia institucional e novo institucionalismo. A importância dessa reflexão teórica torna-se importante à medida que existe uma crescente tentativa em construir pontes entre as perspectivas econômicas e sociológicas, estruturais e racionais e entre teorias institucionais busca-se construir um quadro de referências acerca do nível de análise, principal variável, crítica e principal referencial teórica das perspectivas destacadas”.

2.3.3 – Análise de Tarefas:

Consiste em estudos para identificar as atividades que compõem as tarefas e determinar o tipo de comportamento que os empregados devem desempenhar, bem como os seus conhecimentos, habilidades e valores.
2.3.4 – Análise dos Recursos Humanos:

Consiste em verificar até que ponto os indivíduos dispõem dos conhecimentos, habilidades e valores para melhor exercerem as suas atividades atuais e futuras na organização.
A interpretação dos itens acima relacionados e propostos por GIL (1994) “permite entender que: os objetivos da organização identificados pelos empresários e construtores são esclarecidos pela análise organizacional, as atividades que precisam ser treinadas são determinadas pela análise de tarefas e as carências comportamentais dos indivíduos quanto à execução de suas funções são verificadas pela análise dos recursos humanos”.

2.3.5 – Esforço de treinamento

Consiste na programação e execução do processo de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas na etapa de levantamento. Na programação do treinamento são definidos:
• Quais os conteúdos a serem desenvolvidos;
• Quais os métodos, técnicas e instrumentos que devem ser utilizados;
• Quais os recursos necessários (infra-estrutura) para colocá-lo em prática;
• Quantas pessoas e serviços serão atingidos;
• Qual o custo provável para a sua implementação
• Como serão avaliados e mensurados os resultados finais obtidos no treinamento.
A execução de treinamento é elaborada a partir da programação e centrada na relação instrutor-aprendiz. Os aprendizes são pessoas que anseiam adquirir novos conhecimentos ou melhorá-los na perspectiva de executar um melhor trabalho na sua tarefa e os instrutores são especialistas de determinada área ou atividade que repassa o conhecimento ao aprendiz de forma organizada. GIL (1994) relata que a execução do treinamento requer algumas providências como:
Qualificação dos instrutores;
Seleção dos treinandos de acordo com suas aptidões e interesses pessoais;
Qualidade do material e das técnicas de instrução;
Envolvimento das chefias.
Em se tratando de treinamento, deve-se fazer sempre uma referência sobre a aprendizagem, pois a palavra aprender significa adquirir determinado comportamento ou modificar comportamentos já adquiridos. CARVALHO (1989) cita que no processo de Treinamento, “aprender significa adquirir comportamento profissional ou introduzir alterações em comportamento já assimilado através do aperfeiçoamento no exercício do trabalho”.
Segundo BOOG, (1999) “a aprendizagem pode ser definida como o processo pelo qual o Homem adquire experiências que o leva a aumentar a sua capacidade, a alterar disposições de ação em relação ao ambiente e a modificar o seu comportamento”.
É de muita importância a compreensão da natureza do processo de aprendizagem, pois no processo de treinamento o treinando visa buscar uma constante aquisição de novos conhecimentos, habilidades e valores de natureza profissional através da manipulação de métodos, técnicas, instrumentos e relatórios. Estas atividades, ao longo do tempo, são passíveis de mudanças que requerem do treinador aprender novos conhecimentos a fim de lidar com novas formas de trabalho.

2.3.6 – Avaliação

Consiste no processo de obtenção de informações sobre os efeitos que um programa de treinamento tem na concretização das metas da empresa. Compreende em quatro níveis de avaliação: As mudanças em andamento no mundo do trabalho têm produzido, entre outros efeitos, um grande aumento no investimento em treinamento nas empresas. Isso não tem sido seguido, no entanto, de esforços no sentido de promover avaliações dos treinamentos realizados. Parte da razão, para isso, decorre da falta de técnicos preparados para defender a necessidade dessas avaliações e para planejar sua implementação.
As funções da avaliação são potencialmente duas: o diagnóstico e a classificação. Da primeira, supõe-se que permita detectar os pontos fracos deste e extrair as conseqüências pertinentes sobre onde colocar posteriormente a ênfase na aprendizagem. A segunda tem por efeito hierarquizar e classificar dos treinandos. A avaliação (…) tem de adequar-se à natureza da aprendizagem, levando em conta não só os resultados das tarefas realizadas, o produto, mas também o que ocorreu no caminho, o processo. Para isso é preciso observar:
• Que tentativas o treinando fez para realizar a atividade?
• Que dúvida manifestou?
• Como interagiu com os outros?
• Demonstrou alguma independência?
• Revelou progressos em relação ao ponto em que estava?”
• A avaliação deve servir para subsidiar a tomada de decisões em relação à continuidade do trabalho, não para decidir quem será excluído do processo.

2.3.6.1 Avaliação de reação:

Avalia a reação dos treinandos quanto ao conteúdo desenvolvido, métodos e técnicas utilizadas e a atuação do instrutor. Utiliza-se de questionários;

2.3.6.2 – Avaliação de aprendizagem:

Avalia até que ponto o treinando aprendeu o que foi proposto pelo treinamento. Utiliza-se de entrevistas objetivas ou testes de perguntas abertas; para se conseguir uma melhoria no desempenho dos treinandos, dois caminhos podem ser tomados. O primeiro envolve a acompanhamento contínuo e a orientação constante, tornando o mesmo dependente do treinador, o que, evidentemente, não é desejado. Sua proposta envolve o desenvolvimento de habilidades que levem o treinando a avaliar a qualidade de seu trabalho, especialmente durante o processo de elaboração. O aprendiz deverá passar de uma situação em que o “feedback” é fornecido pelo treinador para uma situação em que ele tenha autocontrole sobre sua aprendizagem. Isto requer que o mesmo possua uma idéia clara a respeito do que pretende alcançar e que tenha desenvolvido habilidades que lhe permitam comparar, com alguma objetividade, a qualidade do que ele está produzindo em relação ao padrão esperado. Exige ainda que o treinando tenha adquirido um conjunto de destrezas que serão necessárias quando das modificações no trabalho previamente elaborado.

2.3.6.3 – Avaliação comportamental:

Avalia as mudanças de comportamento do treinando no cargo após a execução do treinamento. É o nível de avaliação mais complexo, pois não pode ser feito de maneira imediata, geralmente leva algum tempo para que as mudanças comportamentais possam ser observadas e analisadas. Utiliza-se de amostragem de atividades, diário do observador, autodiário, entrevistas e questionários;

2.3.6.4 – Avaliação do resultado final:

Avalia se os objetivos gerais do programa de treinamento atingirão as mudanças pretendidas pelas metas da organização como um todo. A grande dificuldade deste nível de avaliação está em separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outras atividades e eventos.

2.3.6.5 – Feedback

Consiste na retroação de resultados, levantados pela avaliação, com o intuito de aperfeiçoar o processo de treinamento. É considerado um facilitador do processo de aprendizagem, por fornecer informações a respeito do desempenho dos treinandos.
É importante ressaltar que a abordagem sistêmica de treinamento, em sua plenitude, apresenta modelos muito mais complexos que categorizam e melhor detalham as etapas envolvidas no processo. Todavia, acredita-se que o modelo escolhido atende, na sua simplicidade, ao escopo deste trabalho.

2.4 – MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Neste item aborda-se os principais métodos e técnicas utilizados no processo de treinamento.
“estipula a diferença entre o método de treinamento e a técnica de capacitação. O primeiro constitui-se em um conjunto de técnicas que regulam as ações voltadas para o processo de formação. O segundo é um procedimento didático empregado pelo instrutor, cuja finalidade é contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando a que se propõe o método”. CARVALHO (1989).

Existem diversas formas para categorizar os métodos e as técnicas utilizados. Neste estudo, resolveu-se utilizar a classificação de URIS (1996), abordando quatro grandes grupos metodológicos, sendo que cada um comporta uma variedade de técnicas, conforme mostra o quadro:
MÉTODOS ESTRATÉGIAS TÉCNICAS
Método Prático Aprender fazendo • Estágios
• Entrevistas
Método Conceitual Aprender pela teoria • Debates
• Explanação do instrutor
• Explanação dos alunos
• Material impresso
• Painéis
Método Simulado Aprender imitando a realidade • Jogos e exercícios
• Dramatizações
• Jogos de empresa
• Estudos de caso
Método Comportamental Desenvolvimento psicológico • Dinâmica de grupo
• Vivências
• Auto-análise
Quadro: Categorização dos instrumentos de treinamento.

2.4.1 – Método prático

É o método no qual o indivíduo aprende com a experiência que vai adquirindo ao longo do tempo com a prática, ou seja, aprende fazendo. É considerado um dos métodos mais antigos do mundo e a sua maior vantagem está na obtenção de resultados a curto prazo, pois não há um espaço de tempo entre a produção e a aprendizagem, podendo avaliar o desempenho do aprendiz quase que imediatamente. Entretanto, este método influencia diretamente no comportamento do indivíduo, limitando a sua criatividade e fazendo-o acreditar que aquela é a única forma correta de ação. As técnicas utilizadas são:

2.4.1.1 – Entrevistas:

É uma técnica que possibilita a aquisição de informações sobre o aprendizado do treinando através de uma conversa com um profissional da área, ocorrendo a obtenção de uma visão prática dos conteúdos aprendidos.

2.4.1.2 – Estágios:

É uma técnica que possibilita o treinando aplicar o seu aprendizado teórico através da prática em uma instituição.
Benefícios do estágio
A atividade de estágio, sem dúvida, traz uma série de benefícios, dentro eles:
• Acelera a formação profissional;
• Possibilita a aplicação prática dos conhecimentos teóricos obtidos no Centro;
• Motiva o estudo, pois percebe-se a finalidade de aplicação do aprendizado e sente suas possibilidades;
• Permite maior assimilação das matérias de estudo;
• Facilita e antecipa a auto definição face à futura profissão;
• Ameniza o impacto da passagem da vida estudantil para a profissional;
• Possibilita perceber as próprias deficiências e buscar o aprimoramento;
• Permite adquirir uma atitude de trabalho sistematizado, desenvolvendo a consciência de produtividade;
• Propicia melhor relacionamento humano;
• Incentiva a observação e comunicação concisa de idéias e experiências adquiridas, através dos relatórios que devem ser elaborados;
• Incentiva o exercício do senso crítico e estimula a criatividade;
• Permite o conhecimento da filosofia, diretrizes, organização e o funcionamento das empresas e instituições em geral.

2.4.2 – Método conceitual

É o método de aprender pela teoria, ou seja, adquirir conhecimento através de novos conceitos. É considerado o principal instrumento de educação, pois estimula o senso crítico e a criatividade do treinando. Todavia, não garante a transferência da aprendizagem para a situação da realidade, pois não afeta o comportamento, limitando-se a opiniões ou a adesão a raciocínios lógicos. São utilizadas as seguintes técnicas:

2.4.2.1 – Debates:

É uma técnica verbal em que um determinado assunto ou tema será discutido por dois ou mais grupos com diferentes pontos de vista. Geralmente o debate termina com o predomínio de alguns pontos de vista, complementando e ampliando o tema discutido em forma de conclusões.

2.4.2.2 – Explanação do instrutor:

É uma técnica que usa o instrutor como veículo principal para repassar o conhecimento, com a predominância da palavra oral. Segundo BOOG, (1999) “o sucesso dessa técnica depende quase que exclusivamente da habilidade do comunicador”.

2.4.2.3 – Explanação dos alunos:

É a técnica em que o treinando realiza uma exposição verbal, apresentando suas contribuições sobre o tema. A habilidade do apresentador também influencia no sucesso desta técnica.

2.4.2.4 – Material impresso:

É a técnica que utiliza apostilas, livros e textos para repassar novos conceitos aos treinandos. A qualidade de impressão e a linguagem usada influenciam na motivação dos treinandos e respectivamente no sucesso desta técnica.

2.4.2.5 – Painéis:

Consiste na discussão entre especialistas perante um auditório, tratando um determinado assunto sob diferentes pontos de vista e confrontando-os entre si. Logo em seguida, a platéia encaminha as perguntas. O objetivo desta técnica é gerar polêmica.

2.4.2.6 – Método simulado

É o método de aprendizagem por imitação da realidade. Funciona como uma vivência simulada dos conceitos e teorias, é o mais adequado para desenvolver as habilidades manuais, verbais e de relacionamento dos treinandos. Segundo VARGAS (1996) “a simulação é a representação de uma situação da vida real, geralmente, requer ações e reações apropriadas ou a demonstração de uma habilidade técnica”. As técnicas mais utilizadas são:

2.4.2.7 – Jogos e exercícios:

É uma técnica que utiliza jogos e exercícios dinâmicos destinados a tornar o aprendizado mais atraente e menos desgastante possível. Entretanto, a utilização de tais recursos poderá desviar a atenção dos treinandos do verdadeiro objetivo da técnica, que é a potencialização de alguma habilidade ou aquisição de conhecimentos através de um conceito.

2.4.2.8 – Dramatizações:

É a técnica de simulação mais econômica, pois não envolve o uso de recursos computacionais ou de maquinário. Consiste no emprego de atores previamente treinados com a finalidade de repassar o complemento ou a fixação de conceitos, através de representações dramatizadas ou teatralizadas.

2.4.2.9 – Jogos de empresas:

É uma poderosa técnica de ensino de habilidades empresariais, permitindo aproximar-se da situação real através de sua competitividade, regras bem definidas, conflitos e envolvimento
“jogos empresariais são utilizados para criar um ambiente simulado dentro do qual mudanças comportamentais e aprendizagem podem ocorrer e no qual o comportamento gerencial pode ser observado”. SERSON (1975).

2.4.2.10 – Estudos de caso:

São discussões organizadas e sistematizadas de casos tomados na vida real no intuito de que o treinando possa identificar os objetivos da ação realizada e que sugira várias soluções alternativas em relação ao caso apresentado.
O processo de desenvolvimento dos estudos de caso está dividido em quatro etapas: a primeira etapa é o detalhamento do caso de negócio que a empresa pretende analisar. Nessa etapa, o autor aplica um check-list para o levantamento de dados sobre o negócio da empresa. A segunda etapa é o uso do material já catalogado para identificar casos já existentes. A terceira etapa é a busca de informações de fontes externas para melhor definir a solução do caso de negócio. E, finalmente, a quarta etapa é a apresentação da solução de tecnologia.

2.4.3 – Método comportamental

É o método relacionado à mudança de comportamento do indivíduo em relação ao trabalho, tendo como objetivo não só alcançar as instâncias racionais das pessoas, mas especialmente sua emoção. As técnicas utilizadas são:

2.4.3.1 – Dinâmica de grupo:

É uma técnica de grupo que trabalha basicamente com aspectos comportamentais, atinge as atitudes e amplia a autopercepção e a sensibilidade dos treinandos.
2.4.3.2 – Vivências:

É uma técnica de grupo em que o treinando experimenta situações sugeridas pelo instrutor. Tem como objetivo aprender a desenvolver as suas habilidades, ajudar os colegas e reconhecer deficiências e processos de aceitação de si mesmo e dos outros (SERSON,1975).
2.4.3.3 – Auto-análise:

É a técnica que através do auto-conhecimento analisa os aspectos comportamentais. O recurso mais apropriado para a utilização desta técnica é o Feedback.
CHIAVENATO (1996) relata que cada um dos métodos e técnicas descritos acima possuem uma determinada função e utilidade.
Não existe nenhum estudo empírico que comprove que um determinado método exclusivo é o melhor ou que satisfaça todos os objetivos de um programa de treinamento, e sim, volumosos artigos que defendem determinados métodos (geralmente os que estão em moda), sem nenhum respaldo científico. CHIAVENATO (1996)

Os tipos de comportamentos a serem adquiridos;
O número de indivíduos a serem treinados;
As diferenças individuais entre os treinandos;
O custo para desenvolver o treinamento;
A incorporação de princípios de aprendizagem.
Escolhidos os métodos de acordo com sua utilidade em relação aos objetivos que se pretende atingir, faz-se uma combinação entre os métodos de acordo com que se pretende treinar.
É importante levar em consideração que os assuntos descritos neste capítulo são utilizados como base empírica no desenvolvimento de um conteúdo de tópicos para treinamento, particularmente no treinamento de corretores de imóveis. Mas para isto é necessário que se faça uma pesquisa para identificar as reais necessidades de se treinar este profissional, objetivo do próximo capítulo.
Já se foi o tempo em que investir apenas na aquisição de equipamentos e novas tecnologias era sinônimo de se manter competitivo no mercado. Hoje, mais do que nunca, as empresas estão acreditando no potencial dos seus colaboradores, pois são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. Para isso, muitas organizações passaram a investir pesadamente no desenvolvimento dos seus profissionais e constantemente viabilizam recursos para que eles possam manter-se capacitados.
No entanto, destinar verbas para a área de T&D não é apenas suficiente. Também é preciso que a empresa saiba desenvolver ações direcionadas e que, ao mesmo tempo, motivem os colaboradores a acreditar no próprio potencial. É exatamente com essa visão que muitas empresas vem destacando-se no mercado investindo constantemente no treinamento e no desenvolvimento de suas equipes. Apenas para se ter uma idéia, numa organização não existem limites mínimos ou máximos de investimentos estabelecidos para cada funcionário ou área. Os cursos ou os treinamentos são realizados conforme a necessidade detectada.
Para investir em T&D, a área de RH de uma empresa deve se trabalhar basicamente junto com os gestores das áreas, auxiliando na aplicação das avaliações de desempenho e detectando as eventuais necessidades de treinamento, sejam esses de qualificação ou reciclagem.

“treinamento é um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe de trabalho para reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa”. BERGAMINI, (1996)

Depois de realizado o levantamento das reais necessidades da organização, o gestor e a área de Recursos Humanos fazem um requerimento à diretoria para que o treinamento seja iniciado. Para um bom despenho da equipe, existem treinamentos ministrados externa e internamente. O primeiro é aplicado através de consultorias ou entidades qualificadas, enquanto que o segundo é dirigido de um departamento para outro, ou dentro do próprio departamento que faz a solicitação de treinamento.
Além desses treinamentos, são realizadas convenções, geralmente anuais, onde os gerentes e os supervisores de todas as extensões se reúnem para discutirem o planejamento estratégico da organização. Os treinamentos podem ser realizados nas próprias dependências da empresa ou nos locais da entidade ministradora do curso. Isso é avaliado de acordo com a quantidade de participantes, o tipo do curso a ser realizado e a possibilidade do mesmo ser “in company”
Avaliação pós-treinamento – Para saber se o trabalho em T&D está tendo resultados positivos, a empresa necessita realizar uma avaliação pós-treinamento. Essa idéia, surgiu porque as empresas preocuparam-se em medir o grau de satisfação dos profissionais que participavam dos cursos oferecidos pela empresa. Na prática, todos os colaboradores que participam de qualquer evento, interno ou externo, recebem um formulário onde existe um questionário com perguntas optativas e dissertativas, abrangendo temas que inclui análise de qualificação e competência de quem ministrou o curso, bem como opiniões sobre a duração e assimilação de cada participante.

“Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de se atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado “. ROBINS (1998)

Depois que o colaborador responde as questões, o gestor da área faz uma análise das considerações que foram feitas pelo treinando. Esse material, em seguida, é encaminhado à área de RH, que entre outras ações pode dar feedback à instituição que ministrou o evento. Esses formulários podem ser arquivados e servem, caso necessário, como instrumento comprobatório da eficácia do treinamento realizado e também como referência para futura aplicação de uma nova avaliação de desempenho. “Além disso, o colaborador sempre indica ou solicita cursos similares para si mesmo ou para outros membros da equipe”. Quando questionado sobre as vantagens que o investimento feito em T&D tem trazido às empresas, Gerson Masselari (Revista Você S/A) comenta que “graças a essas ações a equipe se mantém sempre atualizada e a fidelização dos profissionais é reforçada”. Ele diz que, “atualmente, o salário por si só já deixou de ser um atrativo em uma organização e o que se leva em consideração é o conjunto de benefícios oferecidos pela organização”. “Em linhas gerais, o principal benefício colhido pela empresa é a solução de problemas junto aos nossos clientes de maneira mais rápida e eficiente”.
Nesta fase avalie as experiências dos candidatos. Histórico profissional e acadêmico são apenas alguns dos indicadores a considerar. De maneira que o histórico profissional não deve ser um critério de decisão absoluto porque as atividades de um mesmo cargo em empresas diferentes podem ser completamente diferentes.
Algumas empresas cometem um grande engano ao homogeneizar o recebimento do Curriculum através de formulários padronizados. Muitos ótimos profissionais simplesmente desistem de candidatar-se para não se submeterem à verdadeira tortura de ter que digitar novamente seus dados em mais um formulário.

A análise organizacional não só envolve um estudo da empresa como um todo – seus objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para consecução dos objetivos como também o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está colocada. Essa análise ajuda a responder a questão sobre o que deve ser ensinada em termos de um plano amplo e estabelece a filosofia de treinamento para toda a empresa. CHIAVENATO (1991)

CHIAVENATO (1991) define análise organizacional como a ”determinação onde dentro da organização se deverá dar ênfase ao treinamento”. Neste sentido, a análise organizacional deverá verificar todas as espécies de fatores (como planos, força de trabalho, dado de eficiência organizacional, clima organizacional etc.) capazes de avaliar os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento em comparação a outras estratégias capazes de atingir os objetivos organizacionais, e assim determinar a política global com relação ao treinamento.

“No nível organizacional ocorre muita dificuldade não só na identificação das necessidades de treinamento, como também na definição dos objetivos de treinamento. Partindo-se da premissa de que o treinamento é uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes, o sucesso de seu programa dependerá sempre da propriedade com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada adequadamente. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção. Assim, os objetivos de treinamento devem estar ligados intimamente às necessidades da organização”. CHIAVENATO (1991)

Treinamento interage profundamente com a cultura organizacional, portanto, feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. À medida que a organização cresce, suas necessidades mudam e, conseqüentemente, o treinamento deverá atender às novas necessidades. Assim, as necessidades de treinamento precisam ser periodicamente levantadas, determinadas, para, a partir delas, estabelecer-se os programas adequados a satisfazê-las convenientemente”.

“Administrar um programa de treinamento é um processo extremamente complexo. O ciclo da administração, contudo, é realmente muito simples e consiste de quatro atividades distintas: planejamento, organização, direção e controle. Um administrador de treinamento planeja quando decide quais são os objetivos de ensino a serem alcançados. A organização envolve o arranjo e a alocação de recursos que tem disponíveis, tanto físicos como humanos, de modo a melhor realizar os seus objetivos. Dirigir é uma qualidade pessoal,- ela está relacionada tanto com a motivação e encorajamento como a influência sobre os alunos para os quais os objetivos de ensino são mais fáceis de ser atingidos. Um administrador de treinamento controla, quando ele tomando em atenção o que criou determina se, na verdade, a sua organização e atividades de direção estão realizando os objetivos de ensino aceitos. O único critério para medir a eficácia de um programa de treinamento é o número dos objetivos de ensino atingidos com sucesso de modo motivado “. DAYAL (1974)

As organizações precisam aprender a transformar as expectativas em resultados, ou seja, como as lições de sala de aula devem chegar no local de trabalho e, conseqüentemente obter a melhora no desempenho de pessoal. Passos simples permitem que se realize com sucesso esta avaliação por parte dos chefes:
Uma pergunta muito interessante foi levantada: O que é competência? Ele disse que, segundo a ISO 10015:2001 competência é: aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho.
Deming, talvez o maior guru da qualidade em todos os tempos, afirmava: “para se obter qualidade é preciso treinar, treinar e continuar treinando”. Mas atualmente é re-querido que o treinamento vá muito mais além. É exigido que, como qualquer outro produto, satisfaça as necessidades do cliente, ou seja, proporcione resultados mensuráveis. É por isto que a empresa paga o treinamento de seus funcionários para ter resultados!
A avaliação do treinamento é um dos aspectos polêmicos de todo o processo de qualificação dos trabalhadores nas empresas. É considerada uma atividade intangível ainda que tenha evoluído nos últimos anos. Não há uma definição clara de quando se iniciou este processo. Há muita teoria sobre o tema e, alguns pontos bem aceitos. Não há muita referência baseada em datas. São muito aceitas as definições propostas por Donald L. Kirkpatrick, possivelmente nos anos 70 e válida até hoje. Os conceitos adotados nas normas e práticas, atualmente têm origem nos conhecimentos apresentados por este pensador.
• Seção 1 – Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da ISO 9001 com requisitos adicionais da indústria automobilística e dos fabricantes de caminhões;
• Seção 2 – Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo da ISO-9000 e específicos do setor automotivo como, por exemplo, o PPAP (Production Part Approval Process – Processo de Aprovação de Produção de Peça);
• Seção 3 – Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos únicos de cada uma da três montadoras que continuam existindo num nível inferior de informações como, por, símbolos de itens de segurança ou peças críticas.
A NBR ISO 10.015 é uma norma aplicável em qualquer organização e visa garantir que a identificação e análise das necessidades de treinamento estejam vinculadas aos objetivos traçados pelo planejamento interno.
O objetivo da QS-9000 foi de definir os requisitos fundamentais de qualidade dos fornecedores, internos ou externos, de peças, serviços e materiais para a Chrysler, Ford e General Motors, proporcionando melhoramento contínuo e enfatizando prevenção de defeitos, redução de variações, diminuição de refugo e redução de custos. Portanto a QS-9000 é dirigida para garantir a qualidade mais alta possível com o menor aumento de custos que não agregam valor ao produto, homogeneizando os requisitos específicos das empresas (Big Three) e dividindo por toda a cadeia produtiva a responsabilidade sobre a documentação e garantia da qualidade. Na uniformização proposta através da QS-9000 foram editados manuais de referência para os fornecedores:
Para garantir a qualidade de seus produtos a indústria automobilística desenvolveu normas para seus fornecedores como, por exemplo, os procedimentos: Chrysler’s Supplier Quality Assurance Manual, Ford’s Q-101 Quality System Standards e General Motors’ NAO Target for Excellence. A existência de inúmeras normas gerava, para os fornecedores, esforços desnecessários para atender a todos os requisitos. Muitas vezes, duas normas exigiam praticamente o mesmo documento, porém com diferente formatação. Em outros casos algumas empresas exigiam procedimentos extremamente burocráticos sendo que outras já utilizavam soluções mais eficientes.
É comum se fazer uma avaliação de curto prazo a fim de verificar a opinião do treinando quanto ao método, recursos adotados, conhecimentos e habilidades adquiridas durante o treinamento. É a Avaliação de Reação que hoje conhecemos. Há ainda os pré e pós-testes para se avaliar a retenção do conhecimento.
A avaliação em longo prazo é recomendada para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho. É conveniente que as avaliações considerem os critérios estabelecidos na especificação do treinamento.
O processo de avaliação inclui a coleta de dados e elaboração de um relatório que forneça subsídios para a monitoração do processo. Em complementação as atividades de Avaliação de Resultados é recomendado que se faça à monitoração do processo como parte do sistema da qualidade. Por exemplo, os indicadores da empresa podem refletir o resultado da atividade do treinamento que foi realizado.
É conveniente que este monitoramento seja conduzido por pessoal competente e independente das funções que estão sendo monitoradas. Os métodos de monitoramento podem ser: consultas, observação e coleta de dados. É importante reforçar que os sistemas da qualidade são estruturados com a abordagem de processos e deve haver indicadores para estes processos. Estes indicadores podem ser a base para a sua estratégia de avaliação de resultados.
Não esquecendo que usualmente os chefes não conseguem ou não sabem dizer se um treinamento dá resultados efetivamente. E, por outro lado, os subordinados nunca sabem porque estão sendo enviados a um treinamento. Desta forma os conhecimentos e habilidades adquiridos não são transferidos para o trabalho.
Quando enviar um funcionário ao treinamento, o chefe deverá orientar sobre porque está enviando o funcionário aquele evento porque está investindo tempo e dinheiro nele. Além disto, o que se espera que aprenda e o que deve trazer de novas informações ao departamento. E principalmente como será a verificação destes conhecimentos.
Durante o período em que o funcionário estiver tentando implementar o novo conhecimento, o chefe deverá estabelecer ações para atacar as barreiras que dificultam a atividade. Ou seja, deverá ajudar a superar tais barreiras.
Por último deverá reconhecer e reafirmar os esforços do treinando. Esta atividade é adequada a cada funcionário e situação específica. O objetivo é dar o mérito ao funcionário por estar utilizando o que aprendeu, verificar se atingiu as metas e incentivar a melhoria contínua.
Vale ressaltar também que, o treinamento deve ser guiado pelas políticas da empresa. Ignorar o planejamento estratégico considerando cada evento como algo em si, é uma atitude que inviabiliza o treinamento. Você já terá certeza de que não haverá resultados satisfatórios. Não dar valor ás prioridades da empresa dando ênfase a outras prioridades é outro exemplo. Considerar o treinamento como um dos fins em si e não como um dos meios para atender algumas das necessidades da empresa é, sem dúvida mais um exemplo.

CAPITULO III

3.1 – CARACTERIZAÇAO DA EMPRESA

• Razão social Barreiros Armazéns Gerais LTDA.
Destina-se a atividade de armazenamento de grãos produzidos na localidade em que se encontra localizado, ou seja, as margens da Rodovia BR 163 (Rodovia Euclides da Cunha) na altura do quilometro 783 Cep 78890-000 caixa postal 808 Sorriso – MT, Comunidade Barreiro.
• Nome fantasia: Armazéns Barreiro.
• CNPJ Registrada: 04843828/0001-62
Inscrição Estadual:13206085-0.
Conta com um número reduzido de funcionários na administração, tendo como administrador o senhor Adilsom Luiz Adriani.
Orientador na empresa Ildo
No setor e secagem esta Ângelo.
Suas metas são proporcionar ao produtor rural desta localidade maior rentabilidade no que for produzido em suas propriedade no caso em especial a soja, milho e arroz.
Funcionários efetivos:
Os funcionários efetivos da empresa são três ao todo que se resumem no administrador, orientador da empresa e o responsável pelo secador.
Funcionários temporários:
Os funcionários temporários são contratados de acordo com a necessidade contando com pelo menos seis sempre a disposição da empresa podendo aumentar esse numero de acordo com a necessidade e da época.

ORGANOGRAMA DA EMPRESA

Organograma estrutural da empresa
Figura 01

3.2 – HISTORICO DA EMPRESA

A empresa em estudo teve a sua fundação no dia 02/01/2002 e atua na área de armazenamento de grãos e encontra-se localizada na comunidade barreiro o Distrito de Barreiros. Teve seu início a partir de uma idéia do senhor Caldino Frâncio que buscou dar ênfase ao fato da necssidade urgente da implantação da mesma na comunidade referida, priorizando assim os agricultores daquela região.
Sua efetivação enquanto empresa na área de secagem e armazenagem de grãos se deu com um financiamento levantado junto ao Banco do Brasil S/A, junto ao fundo de desenvolvimento do Centro-Oeste.
Tendo como início apenas o recebimento de arroz, milho e soja, e atualmente esta operando apenas com o recebimento, secagem e armazenamento da soja, e milho produzido pelos agricultores da localidade em estudo, ou seja, a comunidade Barreiro. Segundo o nosso entrevistado esse direcionamento para apenas esses produtos se deu pelo fator do desgaste que acometia a todos os envolvidos não recebimento dos outros produtos e o que não apresentava lucratividade suficiente para manter o recebimento de todos os produtos antes descritos.
A presente empresa hoje opera com seu escritório central,ou seja, o centro de negociações e recebimento e armazenagem, localizado à Avenida Natalino João Brescansin, 150 no Edifício Claudino Frâncio anexo a Colonizadora Feliz.
O armazém em si, ou seja, a estrutura de silagem encontra localizada às margens da Br 163 (Euclides da Cunha) no Km 783 no município de Sorriso – MT.

3.3 – DIAGNOSTICO DA EMPRESA

O departamento de RH da empresa Armazéns Barreiro tem como responsável o senhor Ângelo, que trabalha na empresa Armazém Barreiro a vários anos tornando assim um funcionário de inteira confiança dos proprietários, por esse motivo galgou com êxito a função de estar a frente dos trabalhos da empresa para gerir, sendo que o mesmo desenvolve seu trabalho de forma autodidata, isto é, sem uma preparação, um treinamento adequado para o desempenho de tal função, que tem como principal atividade organizar os trabalhos voltados ao setor de RH, buscando sempre estar próximo do funcionário para auxiliá-lo caso apresente alguma necessidade.
No que tange treinamentos à empresa Armazéns Barreiro, não faz nenhum tipo de treinamento, segundo o administrador, por achar desnecessário tendo em vista que a mesma é gerida com pessoal conhecedor dos trabalhos, ou seja, são funcionários que nela estão desde a sua fundação, com exceção de alguns funcionários que são contratados na época de recebimento e envio do produto (grãos), recebimento direto dos agricultores e o envio para os centros de industrialização.
A partir desse estudo constatei o seguinte diagnóstico, e pude observar que se a empresa oferecesse aos seus funcionários um treinamento, estaria investindo em si própria, de maneira que subentende-se que funcionários bem treinados teria como conseqüência o não desperdício, tanto do produto, quanto do próprio erário da empresa, bem como evitaria possíveis acidentes de trabalho acidentes que são causados na maioria do tempo pelo fato de o funcionário não ser totalmente conhecedor da função a qual fora designado, isto é, mão-de-obra desqualificada e despreparado contando apenas com os poucos conhecimentos que lhe fora transmitidos de forma empírica, conhecimentos estes que são galgados pelo próprio funcionário de acordo com sua disponibilidade para o aprendizado.

CAPITULO IV

4.1 – PLANO PROPOSTO

Treinamento como uma arma estratégia para as organizações. Treinar vale a pena? Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamentos estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho e em equipe e circulo de qualidade conseguem maior produtividade e se esses programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem também evidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos mais altos da hierarquia e em sistemas de trabalhos de alto desempenho.
O que podemos propor ao administrador da empresa em estudo é buscar estar sempre em contato com novas formas de treinamentos, mesmo porque a partir de então a produtividade terá uma tendência em aumentar, e será consideravelmente diminuídos os acidentes trabalhistas.
Bem como o interesse pela produção da empresa vinda dos funcionários será muito maior.
De acordo com a administração do Armazém, não há uma necessidade para a implantação, mesmo porque a mão-de-obra usada na empresa já tem um conhecimento acerca dos objetivos da empresa.
Quando se fala de programação de estratégia e treinamentos, faz-se uma referência ao esforço programado de uma empresa em diferenciar-se das demais dos seus segmentos na busca de atrair para si, isto é, para o seu quadro de funcionários pessoas com formação, apresentando alto índice de conhecimento e potencial.

Os programas de estratégias e trainees possibilitam as empresas e organizações suprir suas necessidades de pessoal a curto, médio e longo prazo. São também mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho e, ainda, vinculo saudável das empresas com as escolas e universidades. (BOOG. 1999)

Para identificar talentos, é preciso deixar de lado padrões preconcebidos de comportamentos desejáveis e tentar identificar mais profundamente traços de personalidades e aptidões inatas que podem ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessários ao bom desempenho da empresa.

É assim que as empresas bem sucedidas procuram reconhecer e identificar os talentos que querem contratar e desenvolver. Estabelecem uma lista de indicadores de potencial e procuram, observando o comportamento de cada um , sinais ou anti-sinais daquele aspecto do potencial. Aliando-se os indicadores de potencial a formação básica e a alguns requisitos específicos, compõe-se o perfil predominante em determinado tipo de atividade ou um determinado mercado. (BOOG. 1999)

Nas técnicas de treinamento deverão ser obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito das candidatos que se apresentam.
Para CHIAVENATO (1998), “a técnicas de treinamento permitem um rastreamento das características pessoais dos candidatos através de amostras de seu comportamento”.
No impacto da realização numa abordagem diagnostica do treinamento, o levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da organização da função/tarefa fazer uma ligação entre conhecimento , habilidade e capacitação do indivíduo. Esses processos tem o objetivo de identificar as lacunas que se tornem objetivos instrucionais.
Num estágio de desenvolvimento de treinamento os objetivos são usados para selecionar e projetar o programa de instrução e para fornecer o treinamento.
Na fase final e avaliativa envolve o uso de critérios e modelos que vão determinar se o programa atingiu seus objetivos propostos originalmente. De maneira que os resultados dessa avaliação irão formar a base para o início de um novo ciclo para a implantação de um novo programa no processo continuo de treinamento. Cada estágio tem a sua importância para que o treinamento tenha impacto sobre as metas propostas na organização.
Observe os três estágios de desenvolvimento na implantação e avaliação das atividades de treinamento, o levantamento das necessidades envolve o exame das metas nos níveis da organização.

Modelo diagnostico do processo de treinamento

4.3 – ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO

Ao implantar um sistema de treinamento para os funcionários a empresa estaria galgando melhor qualidade na sua prestação de serviços aos produtores rurais que usufruem os serviços da mesma.
Estaria propensa a não apresentar uma grande rotatividade, mesmo porque a empresa teria mão-de-obra qualificada, e os funcionários também estaria com uma formação voltada aos trabalhos prestados pela a empresa.
O Brasil, com amplo território e uma histórica tradição agrícola, produzindo matérias-primas e produtos agrícolas, a superação dos obstáculos para adquirir maior autonomia no mercado internacional, dependerá da capacidade de tornar a sua mão-de-obra mais especializada. Pois, cada vez mais, as propriedades de terras vêm perdendo valor; e o fato de um país possuir recursos naturais, como petróleo, carvão, cobre, bauxita, manganês e tungstênio, não traduzem mais o poder da riqueza de uma nação.
O capital humano correspondendo a 64% da riqueza mundial, o conhecimento e o capital financeiro, transformaram-se no maior diferencial competitivo entre as empresas e as nações de todo o mundo. O caso do Japão é o melhor exemplo disso, que para transformar-se na grande potência, dependeu basicamente dos seus recursos humanos. Portanto, o sistema educacional e a organização do trabalho constituem-se nas âncoras, que poderão possibilitar o ingresso nessa rede virtual, onde somente aqueles que possuírem os requisitos mínimos de conhecimento tecnológico, adequado aos padrões de qualidade, de eficiência e de eficácia, terão o lugar assegurado.
Nesse cenário, as organizações vêm buscando mudar as formas tradicionais de gestão do trabalho. Em muitos casos, a autoridade está mais descentralizada e menos autoritária, conseqüentemente necessitando de melhores definições das responsabilidades, para permitir aos departamentos maior autonomia.
Por outro lado, com a emergência dos trabalhadores eventuais, as relações do trabalho tornaram-se mais impessoais. Uma vez que, a contratação temporária traz consigo a inevitável insegurança na carreira profissional, tornando difícil a manutenção de vínculos consistentes e duradouros entrem a direção da empresa

Autoria: Ingrid Fauvel

· Diretores Superintendentes tem total autonomia na Empresa.

· Todos os gerentes tem total autonomia dentro da sua área, não havendo barreiras e nem controle das decisões.

· Supervisores tem autonomia restrita em algumas situações e não há barreiras.

Não existe uma grande burocracia na empresa, e pedido simplesmente que seja respeitado a hierarquia da empresa e departamento.

O profissional formado em Administração e visto da melhor forma, aproveitando todo o seu conhecimento como profissional dentro da organização. Na empresa existe pessoas formadas em Administração e Psicologia.

Os profissionais formados que trabalham na empresa concluíram seus cursos em Universidades dos Estados Unidos, tendo total conhecimento na área e no mercado onde trabalham, fazendo aperfeiçoamentos em cursos rápidos.

Na empresa não existe departamento de Recursos Humanos, o trabalho e feito em parceria com uma empresa contratada em selecionar e treinar todos os funcionários. Recursos Humanos e uma área onde se deve ter o máximo de cuidado, pois você esta recrutando e treinando pessoas que serão a linha de frente da empresa, ou o cartão de visita.

Na empresa existe o processo de terceirização no departamento de manutenção e operacional, quando ocorre uma sobre carga de serviços. Isto começou a ocorrer de uns 3 anos pra cá.

È difícil você analisar situações dentro da empresa que sejam consideradas problemas sociais, mas pelo fato de a parte operacional serem na maioria pessoas humildes creio que a falta de comunicação do empregado com o empregador possa ser considerada como problema social dentro da empresa. A cooperação dentro da empresa e muito grande, pelo fato das pessoas estarem sempre próximas umas das outras. Uma das principais formas de sociabilidade é que na medida do possível tentamos reunir todos os empregados para uma festa de confraternização e esclarecimento de metas e objetivos da organização.

A situação econômica do país esta trazendo bons momentos para empresas que tenham situação financeira boa, pois com a economia estando estável é possível até fazer planos para o futuro sem se preocupar tanto. A respeito dos encargos e tributos acho que se houvesse uma diminuição nas taxas poderíamos dar mais benefícios para os empregados.

Pôr felicidade nossa não temos qualquer problema com sindicatos. A principal dificuldade da empresa é a grande concorrência que em certos momentos são desonestas. A relação entre produtividade-qualidade-concorrência e vista com bons olhos pois dessa maneira poderemos mostrar aos nossos clientes e colaboradores um serviço sempre rápido e bem feito.

Autoria: Renato Arantes Nascimento

A sucessão pode ser legítima ou testamentária

A sucessão legítima obedece a seguinte ordem:

– descendentes

– ascendentes

– cônjuge

– colaterais

– munícipio

Os filhos sucedem por cabeça e os demais ascendentes por cabeça ou estirpe

Filhos não serão discriminados independente de serem adotados, legitimados, legitimo ou ilegítimo.

Mãe e Pai são os primeiros herdeiros na linha ascendente, na ausência dos dois herdam os avós.

Na ausência de ascendentes e descendentes vivos, o cônjuge será o herdeiro desde que se prove que a relação não foi dissolvida.

Se o regime não era o de comunhão universal de bens, o cônjuge terá direito ao usufruto da quarta parte dos bens se houver filhos e a metade se não houver. Se o regime for de separação de bens só enquanto durar a viuvez.

O cônjuge de um casamento com a comunhão universal de bens terá direito a participação na herança e ao direito real de habitação do imóvel destinado a residência da família.

Não havendo os herdeiros citados acima, receberão a herança os parentes colaterais. Os mais próximos excluem os mais distantes.

Irmãos bilaterais recebem o dobro do que recebem os unilaterais.