Autoria: Renato Dias Ribeiro

ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS
As organizações funcionais foram criadas com uma visão voltada para a sua realidade interna, ou seja para si própria. Esse tipo de pensamento dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse estágio as funções são todas divididas por etapas, onde são fragmentados processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a tarefas.
Esse tipo de estruturação tem sido padrão nas empresas. O agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porém tem sido questionado a partir de iniciativas competitivas como: qualidade total, redução do tempo de ciclo e aplicação da tecnologia da informação, que tem conduzido a organização funcional a mudanças fundamentais.

ORGANIZAÇÕES POR PROCESSOS
Processo entre outros significados é o modo por que se realiza ou executa uma coisa; método, técnica. (AURELIO BUARQUE DE HOLANDA FERREIRA, 1977).
Quando aplicado esse conceito nas organizações, temos um novo entendimento que diz que o negócio precisa focar aquilo que pode ser feito para agradar aos clientes externos. Nas organizações por processos o cliente é o centro de tudo e o objetivo é oferecer a ele um produto de maior benefício, de maneira mais rápida e a um custo mais baixo.
Nesse tipo de organização os funcionários entendem o processo como um todo, nesse nível se valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Os funcionários se tornam polivalentes, não limitados apenas a suas atividades.

COMPARATIVO
O fato das empresas serem estruturadas funcionalmente e a maioria dos processos serem interfuncionais (horizontais), requerendo um gerenciamento interfuncional deste processo, gera uma série de disfunções, o que conduz as organizações a buscarem uma nova forma de estruturação baseada nos processos e não nas funções, para adquirem maior e melhor coordenação entre os processos, agilidade e capacidade de atender as necessidades dos clientes.
As principais distorções da forma funcional de estruturar as organizações para RUMMLER (1992) são:
• Os gerentes vêem suas organizações verticalmente e funcionalmente, tendendo a gerenciá-las desta forma;
• Os gerentes de fábricas subordinados a um diretor de produção tendem a perceber as outras funções como inimigas e não como aliadas em uma batalha contra a concorrência;
• Ocorrência do fenômeno “silo”, no qual cada função trabalha dentro de seu departamento sem interagir com as outras funções. Quando ocorre algum problema que seria resolvido através desta interação, o problema é repassado ao chefe do departamento que por sua vez conversa com o chefe de outro departamento, que foi assinalado como causa de desajustes;
• Como cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza, entretanto, esta otimização funcional quase sempre contribui a sub-otimização da organização como um todo. Por exemplo, o desenvolvimento de produto pode criar produtos sofisticados e caso eles não possam ser vendidos, tende-se ouvir a seguinte declaração: “isto é problema de marketing/vendas.”
A estrutura hierárquica funcional é tipicamente uma visão fragmentária e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação, a estrutura por processo é uma visão dinâmica da forma pela qual a organização produz valor. Uma estrutura organizacional baseada no processo é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas.
A visão de processo das atividades funcionais representa uma modificação revolucionária, equivalendo a virar uma organização de cabeça para baixo ou, pelo menos, de lado. Uma orientação por processos nos negócios envolve elementos de estrutura, enfoque, medição, propriedade e clientela. Elementos estes que não orientam uma estrutura baseada na função.
A estrutura por processos apresenta as seguintes vantagens sobre a estrutura funcional:
• Os processos dotados de uma estrutura clara podem ter várias de suas dimensões medidas;
• As medidas dos desempenhos dos processos serão a base para o estabelecimento de programas de melhorias constantes, sejam estas graduais ou radicais;
• A adoção de uma abordagem de processo significa a adoção de uma orientação para o cliente do processo, seja ele interno ou externo. A organização funcional orienta os trabalhadores para o chefe e não para o cliente;
• Os processos possuem donos ou responsáveis claramente definidos, enquanto que na estrutura funcional sua ausência é a causa de muitos problemas de desempenho;
• A adoção de uma visão baseada no processo significa um empenho em melhorar o processo;
• Numa organização funcional, o intercâmbio entre funções é freqüentemente desordenado, enquanto que na estrutura por processo, o intercâmbio já é inerente;
• Na organização por processo, é evitada a sub-otimização de parte de um processo interfuncional
As vantagens como se vê são muitas, e o desafio maior ainda, um deles mas não menos importante e sim vital são os Recursos Humanos, as mudanças vão desde a redistribuição das pessoas e outros recursos ao longo do processo, quanto à nova forma de avaliar, remunerar e gerir os funcionários. A função de gestor nunca esteve tão presente, mudando a idéia ultrapassa em que o chefe era aquele que detinha o maior conhecimento técnico do assunto e dava instruções de como proceder de maneira correta (supervisor).
Desafios, novidades, questionamentos, mudanças. É assim que vemos a área de Recursos Humanos, quando adotado o modelo de processo. Nas organizações funcionais atuais temos funções bem definidas, planos de carreira, um organograma “pregado” na parede indicando a hierarquia da empresa, etc. Nas organizações funcionais a estruturação do planos de carreira se torna mais fácil, no momento em que temos mais subdivisões como por exemplo: analistas, supervisores, gerente, diretores. Numa empresa organizada todas as funções são pré-determinadas, o desenho de um plano de carreira e avaliação se torna muito mais fácil
Em uma organização por processos tudo deve ser repensando. Existem indagações que ainda não temos clareza, como: Como as pessoas trabalham num processo? A quem se reportam (chefia)? Como se coordena o trabalho por processo? Como avaliar a adequação e o desempenho das pessoas? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
Como se vê o desafio esta lançado, e as empresas que conseguirem adaptar-se melhor a essas mudanças, aproveitando ao máximo o que esse novo meio de organização , poderão ter um diferencial competitivo frente aos seus concorrentes.

Autoria: Rodrigo Guimarães Monteiro

INTRODUÇÃO

O assunto do livro como o autor fala é apostar para ganhar. Foram criadas num clube de Suíços que operavam em mercadorias e ações, “regras” que eram utilizadas para se assumirem riscos os chamados “Axiomas de Zurique”, tratando de riscos e de como administra-los. Os Axiomas são subdividos em 12 grandes axiomas e 16 axiomas menores.
Como o autor diz, não existe fórmula, mas seguindo esses passos você é capaz de ficar rico.

O 1º GRANDE AXIOMA: DO RISCO – Preocupação não é doença, mas sinal de saúde. Se você não está preocupado, não está arriscando o bastante.
É relatado o exemplo de duas jovens Mary (a louca) e Silvia (a sóbria) que possuíam diferentes visões. Silvia, buscava um investimento que lhe trouxesse segurança e algum rendimento, por isso, a sóbria. Já Mary aceitava correr alguns riscos, para que seu capital crescesse significativamente.
Silvia investiu seu dinheiro onde tivesse uma remuneração financeira segura, como na poupança, e Mary investiu em ações. No começo, Mary até perdeu parte do seu dinheiro, enquanto Silvia mantinha seu capital intacto, até com algum pequeno rendimento. Com o passar dos anos, Silvia não ficou rica, e corre o risco de não ter dinheiro para ter uma velhice confortável, já Mary com suas ações, acabou enriquecendo. Correr alguns riscos valeu a pena, além do que correr riscos não traz a sensação de estar vivendo no tédio.

O 1º AXIOMA MENOR – Só aposte o que valer a pena. Não adianta, querer apostar, valores pequenos, com a esperança de ficar rico. É claro que não se deve apostar tudo a ponto de ficar falido, mas sim a níveis que valham a pena.

O 2º AXIOMA MENOR – Resista à tentação das diversificações. Diversificar os investimentos, significa reduzir os riscos e com eles a chance de ficar rico. Como é citado, “Ponha os seus ovos no mesmo cesto, e tome conta do cesto.”

O 2º GRANDE AXIOMA : DA GANÂNCIA – Realize sempre o lucro cedo demais.
É feito um comparativo, com jogadores de cassinos, que deixam que a ganância os conduza, não sabendo a hora de parar. Esse axioma diz que a ganância faz com que você sempre queira mais, e não se satisfaça com o que ganhou, é preciso saber a hora de sair do “jogo”. Com certeza você vai se arrepender por sair cedo demais alguma vez, e isso vai lhe doer muito, mas é melhor sair cedo demais, do que tarde demais e perdendo dinheiro.

O 3º AXIOMA MENOR – Entre no negócio sabendo quanto quer ganhar; quando chegar lá caia fora. É aconselhável que antes de se entrar num negócio, definir quanto se quer ganhar, o quanto é um bom lucro, e quando atingi-lo sair fora dele, a não ser que se tenha uma boa justificativa, para se acreditar que deve esperar mais um pouco.

O 3º GRANDE AXIOMA :DA ESPERANÇA – Quando o barco começar afundar não reze. Abandone-o
Este axioma, fala de como escapar quando o negócio vai mal, e isso vai acontecer, mais cedo ou mais tarde, cerca de metade de seus investimentos vão dar errado, por isso é preciso saber perder. Estipule margens de perda entre 10% e 15% ou até 20%. Se começar a perder, não tenha dúvida, abandone o barco. Não crie falsas esperanças que as coisas vão melhorar, você pode perder mais ainda, parta para um novo investimento.

O 4º AXIOMA MENOR – Aceite as pequenas perdas com um sorriso, como fatos da vida. Conte incorrer em várias, enquanto espera um grande ganho. Claro que aceitar uma perda com um sorriso, é um pouco demais, mas se uma operação não deu funcionar, caia fora e parta para outra. Tente encarar as pequenas perdas, como custo das especulações.

O 4º GRANDE AXIOMA :DAS PREVISSÕES – O comportamento do ser humano não é previsível. Desconfio de quem afirmar que conhece uma nesga que seja do futuro.
Não de atenção a previsões sobre o futuro e a falsos profetas, ninguém consegue prever o futuro. Nem mesmo os famosos economistas conseguem prever o que vai acontecer. Faça projeto em curto espaço de tempo, se baseando em tendências de mercado e aí sim talvez por um pouco de sorte obtenha alguns ganhos sem dar atenção às previsões dos profetas.

O 5º GRANDE AXIOMA: DOS PADRÕES – Até começar a parecer ordem, o caos não é perigoso.
O mundo do dinheiro é um mundo desordenado, sem nenhum padrão de comportamento, um absoluto caos, e quem achar que achou uma ordem, está enganado, e isso se torna perigoso. Não existe fórmula para isso, esse segundo o autor talvez seja o axioma de maior importância.

O 5º AXIOMA MENOR – Cuidado com a armadilha do historiador. A história as vezes se repete, mas não de foram confiável a ponto de você apostar prudentemente o sue dinheiro, é preciso cuidado para não cair nessa armadilha.

O 6º AXIOMA MENOR – Cuidado com a ilusão do grafista. A ilusão grafista, freqüentemente, é uma extensão gráfica da armadilha do historiador, onde, ele pressupões que se certo aspectos se repetirem logo acontecerá uma alta, ou uma baixa, conforme aconteceu no passado. Sendo imprudente apostar nessa escolha.

O 7º AXIOMA MENOR – Cuidado com a ilusão de correlação e a ilusão de causalidade. Deve-se tomar cuidado, com esses aspectos, pois é da mente humana, criar correlações e ilusões de casualidade onde não existem, é citado um exemplo de duas ações e seus comportamentos, uma espécie de efeito gangorra, que “sempre” acontece, só que esse sempre, é apenas ilusão.

O 8º AXIOMA MENOR – Cuidado com a falácia do jogador. É uma ilusão onde as pessoas acham que estão no seu dia de sorte, e que tudo vai dar certo, exemplos de cassinos são relatados, ilustrando de como essa ilusão pode fazer com que se perca dinheiro. O jogador aposta demais, e acaba abusando da sua própria sorte.

O 6º GRANDE AXIOMA: DA MOBILIDADE – Evite lançar raízes. Tolhem seus movimentos.
É dividido nos dois axiomas menores abaixo.

O 9º AXIOMA MENOR – Numa operação que não deu certo, não se deixe apanhar por sentimentos; como lealdade ou saudade. É ilustrado um exemplo de um casal que deixa de vender sua casa por uma boa quantia por causa de suas raízes, e por fim vêm que não valeu a pena. Se seu objetivo é ganhar dinheiro, é um erro deixar se prender demais as coisas materiais nas quais o seu capital esteja investido, sob pena de perder muito dinheiro.

O 10º AXIOMA MENOR – Jamais hesite em sair de um negócio se algo mais atraente, aparecer à sua frente. Tendo lançado raízes, a sua eficiência como especulador diminui demais. Não se deve apegar às coisas, pois se apegar às coisas prejudica a sua mobilidade, não ínsita apenas num um único negócio, por exemplo nas ações da empresa X, não fique amarrado a ela, se surgir outro negócio esqueça-a e vá em busca do melhor resultado.

O 7º GRANDE AXIOMA:DA INTUIÇÃO – Só se pode confiar num palpite que possa ser explicado.
Como especulador, é provável que você tenha palpites com freqüência , e você pode usa-los se for capaz. Um palpite errado pode ser muito perigoso, por isso é importante testar seu palpite, se você tem conhecimento sobre o assunto, se você sabe o bastante a respeito, etc.

O 11º PRIMEIRO AXIOMA MENOR – Jamais confunda palpite com esperança. É possível que se alguma coisa que você quer muito, acabe se tornando num palpite, é necessário, manter os pés no chão para não confundir com esperança, por isso é importante tomar muito cuidado.

O 8º GRANDE AXIOMA: DA RELIGIÃO E DO OCULTISMO – É improvável que entre os desígnio de Deus para o Universo se inclua o de fazer você ficar rico.
Apoiar-se no sobrenatural, é como se apoiar em ilusões de ordem,se depende de Deus, ou de qualquer força ou entidade para alcançar a fortuna, , há grandes chances de que um dia você baixe a guarda e perca tudo, é o que diz esse axioma.

O 12º AXIOMA MENOR – Se astrologia funcionasse, todos os astrólogos seriam ricos.
É citado o exemplo de algumas pessoas que se julgam gurus, mas que na verdade, na passa de conversa. É preciso coerência para não acreditar nesses falsos adivinhos.

O 13º AXIOMA MENOR – Não é necessário exorcizar uma supertição. Podemos curti-la, desde que ela conheça o seu lugar.
Você não precisa exorcizar sua superstição, mas pode sim utiliza-la para outros fins, como jogos em que a somente a sorte é o que conta, como exemplo citado, o jogo do bicho, mas não invista dinheiro baseado em superstições.

O 9º GRANDE AXIOMA: DO OTIMISMO E DO PESSIMISMO – Otimismo significa esperar o melhor, mas confiança significa saber como se lidará com o pior. Jamais faça uma jogada por otimismo apenas.
Deve-se tomar muito cuidado com o otimismo, pois ele pode ser perigoso. Quando existe dinheiro envolvido, o que é necessário é confiança, que nasce do uso construtivo do pessimismo. Jamais faça uma jogada por otimismo apenas, em vez disso vá atrás da confiança , confiança que não vem de esperar o melhor e sim de como lidar com o pior. Antes de entrar num negócio, pense como sairá dele se der errado.

O 10º GRANDE AXIOMA: DO CONSENSO – Fuja da opinião da maioria, Provavelmente está errada.
Nesse axioma o autor fala que nem sempre a maioria é que se tem a razão, e ainda, que é mais fácil do que poucos estiverem certos do que muitos. Não deixe se influenciar, raciocine por você mesmo, questione e examine, não acredite, ou melhor questione velhos conceitos e ditados.

O 14º AXIOMA MENOR – Jamais embarque nas especulações da moda com freqüência, a melhor hora de se comprar alguma coisa é quando ninguém quer.
Como é dito acima, a melhor hora de comprar é quando todos querem vender, pois o preço é muito inferior, e o contrário também deve ser praticado, quando todos querem comprar, venda e realize o seu lucro.

O 11º GRANDE AXIOMA: DA TEIMOSIA – Se não deu certo da primeira vez esqueça.
No mundo das especulações, a persistência, pode ser de grande influência negativa. Não fique estagnado em um tipo de negócio ou a uma empresa, vá atrasar do que dê mais lucro. Se não atingiu seu objetivo, caia fora é vá para outro negócio.

O 15º AXIOMA MENOR – Jamais tente salvar um mau investimento fazendo “preço médio”
A técnica conhecida como “preço médio” é uma das mais tentadoras armadilhas do mundo dos investimentos. Funciona da seguinte foram, se você comprou uma ação por 100,00 e ela baixou para 50,00. Compre outra agora pagando 50,00 ou seja 150,00 dividido por 2 fica 75,00 (preço médio). Isso não diminui a sua perda, mas sim cria uma ilusão aparente, o que pode causar maior perda ainda.

O 12º GRANDE AXIOMA: DO PLANEJAMENTO – Planejamento a longo prazo geram perigos crença de que o futuro está sob controle. É importante jamais levar muito a sério os seus planos a longo prazo, nem os de quem quer que seja.
Ao contrário do que muitos dizem, este axioma diz que o planejamento a longo prazo, é sim o maior risco a correr, pois ninguém pode planejar alguma coisa a longo prazo se não sabe o vai acontecer no futuro. Como se pode planejar alguma coisa? Isso pode gerar uma crença que o futuro está sob controle, e isso não é verdade.

O 16º AXIOMA MENOR – Fuja de investimentos a longo prazo
Apostar no amanhã é um risco, apostar a vinte ou trinta anos é loucura total, e assim que se pode resumir o que o investimento em longo prazo consiste. Com isso você também perde mobilidade, cria raízes, e deixa de aproveitar as oportunidades que surgem.

Autoria: Pedro Henrique

O livro nos faz pensar sobre um assunto que é extremamente complicado de se discutir no atual modelo de sociedade, ate onde fazer sacrificios pelo dinheiro vale a pena. E mais, será que ele é tao importante assim ou nós o estamos valorizando demais.
E principalmente, se o sucesso profissional traz felicidade.
Ele diz que quando as pessoas descobrem a beleza que carregam na alma, logo
se dão conta das infinitas possibilidades de transformação que podem realizar em suas vidas.
Ao olhar para dentro de si e descobrir sua força, deixam de viver como escravas e imediatamente assumem sua grandeza, abrindo a porta da gaiola onde vivem e voando por todo o universo.
O mais importante de tudo é poder ter a sensação de que viver vale a pena. Viver a plenitude da experiência de brincar com uma criança ou saborear uma fruta. Apreciar o contato dos pés descalços com um gramado ou com a areia da praia. Perceber o vento batendo no rosto ou a água da chuva escorrendo pelos cabelos. Sentir a alegria de um pescador voltando para casa com o alimento para sua família.
O verdadeiro sucesso é satisfazer sua ânsia de felicidade. E isso você só consegue quando se relaciona com sinceridade com as pessoas que ama, quando é amigo de seus filhos e, principalmente, quando consegue ser amigo de si próprio. Isso implica compreender seus erros, ser seu cúmplice para enfrentar os desafios, motivar-se para superar novos obstáculos e, principalmente, desfrutar ao máximo a sensação de felicidade, sem culpa nem medo. Ser feliz é o mais compensador de todos os sucessos.

Como as ondas do mar, a vida é dinâmica. É tão certa a subida quanto a descida. Cada momento tem a sua beleza. No prazer nós nos expandimos e na dor nos contraímos. Um movimento é complementar ao outro.
Apreciar a alegria e a dor constitui a base da felicidade. Você não pode ser feliz somente quando tem prazer, pois perderá o maior aprendizado da existência. Você deve descobrir um jeito de ser feliz na experiência dolorida porque ela carrega a oportunidade de desenvolvimento. A felicidade é um jeito de viver, é uma conduta, uma maneira de estar agradecido ao sol, à lua, a quem lhe estende a mão e também a
quem o abandona, pois certamente nesse abandono está a possibilidade de você descobrir a força que existe em seu interior.
A diferença entre o sábio e o ignorante é que o primeiro sabe aproveitar sua dificuldades para evoluir, enquanto o segundo se sente vítima de seus problemas.
Se uma pessoa passar a vida toda evitando sofrimento, também acabará evitando o prazer que a vida oferece. Há milhares de tesouros guardados em lugares onde precisamos ir para descobrí-los. Há tesouros guardados numa praia deserta, numa noite estrelada, numa viagem inesperada, num salto de asa-delta… O importante é ir ao encontro deles, ainda que isso exija uma boa dose de coragem e despredimento.
As mudanças nunca ocorrem amanhã, mas sempre hoje, no presente. Não acontecem quando alguma coisa no mundo, ou nas pessoas que o cercam, se
modifica, mas quando algo muda dentro de você. É o momento em
que a consciência domina o vício.
Todos carregamos dentro de nós uma boa dose de loucura, que
passamos a vida inteira procurando esconder. Porém, como um vulcão, um dia ela
explodirá. Viver sempre certinho; é como sentar-se sobre um vulcão, que permanece inativo por muito tempo, mas que, de repente, pode
entrar em erupção. Negar as próprias aspirações é um desperdício de energia que faz
falta para as suas realizações. Não se libere apenas no Carnaval ou no estádio de futebol. Permita-se fazer suas loucuras todos os dias, até que ser você mesmo faça parte do seu dia-a-dia.
A infelicidade é uma forma de olhar o mundo pelo lado contrário. Em vez de você tirar proveito do momento atual, lamenta-se do que poderia ter acontecido. Infelicidade também é viver para impressionar os outros. Nós nascemos com um potencial infinito de realização. Porém, à medida que vamos sendo educados, durante a infância e a adolescência, perdemos a rota original de nossa própria existência. Deixamos de
fazer aquilo que nos realiza e passamos a agir em função dos outros: pais, professores, e depois, toda a sociedade.
Nosso objetivo de vida nos é imposto e passamos a condicionar nosso sucesso ao aplauso das pessoas que nos cercam. Para continuar merecendo essa aprovação, progressivamente abandonamos nossas vocações e passamos a realizar os desejos alheios. Mas não se consegue ser feliz valorizando mais a opinião dos outros do que seus próprios sentimentos. Alguns se sentem infelizes, mas raciocinam: Se os outros estão aplaudindo é porque estou no caminho certo. E avançam nas suas frustrações.
Você é mais importante do que qualquer julgamento alheio. Portanto, para ser feliz, viva para surpreender a si próprio, e não aos outros. A maioria das pessoas passa pelas oportunidades sem lhes dar atenção. Muitas se arrependem de não ter se dedicado ao grande amor de suas vidas; outras, por ter jogado fora oportunidades profissionais.
Precisamos entender que as oportunidades são poucas e que não podemos
desperdiçá-las; por isso, não podemos perder muito tempo com nossas escolhas. Muitas vezes, a questão resume-se em pegar ou largar, e para isso devemos estar preparados. A velocidade para descobrir a importância das coisas pelas quais devemos lutar é fundamental. Há quem sacrifique a vida para conseguir status e poder. No desejo de conquistar títulos e riqueza, sufocam-se os sonhos do coração. É uma grande ilusão. Outros muitos habituam-se a colecionar virtudes para conquistar a simpatia alheia. Em vez de ser eles mesmos, passam a ser como Cristo, como Moisés,
como Buda, sem perceber que nenhum recomendou que fôssemos iguais a eles, mas que simplesmente fôssemos inteiramente nós mesmos.
A felicidade é feita de pequenas pérolas que você cultiva a cada dia, cada hora. Portanto, desenvolva hábitos que criem mais alegria em sua vida. Mas não confunda: colecionar quinquilharias que não levam a nada é completamente diferente de colecionar boas recordações, momentos de intimidade, superações de desafios, aproximação de amigos, o que ajuda a encontrar a felicidade.
Você deve aprender a estar com você. Isso significa cuidar de seus sentimentos, de seus sonhos. Estar sempre atento ao que passa dentro de você. Criar o hábito de observar-se. Não ser como o cachorro que corre atrás do pedaço de pau que o dono joga. Quando você concorda com a correria da vida, com a angústia que ela proporciona, deixa de estar com você. A forma de evitar que isso aconteça é permancecer centrado no processo interno. Aprender a ser afável, generoso, cuidar das feridas, dos sonhos, ser compreensivo com os erros, com as fraquezas, com os
tropeços. Até Cristo pediu para o Pai afastar o cálice. A fé é o que nos mantém em pé, mesmo quando estamos doentes, em um leito, ou perdidos numa tempestade de problemas. Enquanto você acreditar, o medo não vai se instalar. Acreditar em quê? , você pode estar perguntando. E a resposta é acreditar em tudo: na vida, em Deus, no amor, nas pessoas e, principalmente, em si mesmo.
O medo será seu companheiro até você aprender a olhar para ele com objetividade e descobrir que não passa de criação de suas fantasias. É também o que os orientais chamam de tigre de papel: quando se olha na escuridão parece um monstro, mas, à luz do dia, percebe-se que é feito de papel, sem nenhum poder de destruição.
Viver oferece riscos. De uma hora para outra podemos nos apaixonar, e a pessoa amada ir embora. Criar os filhos, e eles partirem. Construir uma empresa, e ela falir.
Para viver intensamente é necessário conviver com os riscos. O alto-astral é uma das pontes mais importantes para a felicidade. O alto-astral se refere à nossa capacidade de brincar e transcender a cada acontecimento. Quando as coisas dão errado para um pessimista, ele logo se culpa, ainda que o erro não tenha sido seu. O otimista, ao contrário, reage com tranqüilidade e pensa: Bem, todo mundo tem seu dia
de azar. Em seguida, procura uma solução para livrar-se logo do problema. Diante de uma dificuldade, o pessimista acha que ela nunca será superada e que aparecerão muitas outras, enquanto o otimista tem a capacidade de analisar qualquer tipo de questão, organizá-la e solucioná-la rapidamente.
Comece a cultivar o alto-astral dentro de você, a brincar com os revezes da vida, a enfrentar com bom humor até as situações mais complicadas. Abandone a sua seriedade, viva solto, aja com leveza. Divirta-se consigo mesmo, com suas dificuldades, com seus deslizes. Você perceberá que a vida fica mais fácil.
O alto-astral é uma forma de ver a vida. Portanto, é diferente do prazer. Quando falamos de prazer, inevitavelmente pensamos em sexo, comida, lazer. O alto-astral é
bem mais do que isso. É um gesto de generosidade com a vida, com os erros, com as dificuldades. A seriedade leva ao julgamento; o alto-astral, à compreensão. Uma boa maneira de saber como anda seu alto-astral é observar se está julgando os outros. Quando alguém está feliz não perde tempo nem energia com isso.
O alto-astral tem origem na bondade, que, por sua vez, começa no amor. O amor cria a verdadeira alegria de viver. O amor é uma energia dirigida à vida. Quando alguém está apaixonado, sua aura ilumina-se, sua criatividade atinge o auge e,
principalmente, a sensação de estar vivo toma conta de seu coração. O amor nasce da
generosidade da alma, da nobreza de caráter. O amor desperta o desejo de crescer juntos, fornece coragem para superar os bloqueios internos e, principalmente, para
mergulhar na vida. Amor não é posse, ao contrário, é libertação. Quando alguém ama
permite com seu amor que a outra pessoa adquira mais autonomia.
Ame todas as pessoas e brinque com elas, especialmente com você
mesmo.
É importante também tirar o medo da sua vida. Muitos adultos infelizes foram crianças castigadas sem explicações, o que as tornou extremamente confusas. Certo dia, por exemplo, brincando com uma bola, provocaram risos e foram elogiadas. No dia seguinte, ao repetir a brincadeira, apanharam. Ninguém explicou a elas a diferença entre, na primeira vez, brincar com a bola no quintal e, na segunda, na sala de estar, entre os vasos chineses da mãe. Quando a criança não compreende a lógica dos castigos, passa a sentir medo de ser punida e começa a acreditar que a vida é mesmo ingrata. Pessoas assim não percebem que existe uma lógica para as coisas acontecerem. Por ter sempre vivido sob tensões, até a visão do divino fica prejudicada, e elas começam a ver Deus como um ser muito punitivo, que castiga tanto quanto a mãe ou o pai faziam. Por sua vez, a infelicidade por falta de força é a infelicidade mais dolorida que existe e que lentamente despedaça o coração. Quando a pessoa olha para a sua vida, percebe que realizou muito pouco do seu potencial. Olha para o passado e vê as oportunidades que perdeu. Nas noites solitárias lembra-se dos amores desperdiçados. É uma dor silenciosa que ela tem de carregar em seu exílio dentro de casa.
Tenha em mente que sucesso sem luta é impossível. Sucesso é consequência de esforço, dedicação, planejamento. Os milagres existem, mas são construídos. As mágicas são simplesmente ilusões. Não existe magia na escalada do sucesso. Muitas vezes, a base do sucesso é o trabalho de bastidores. A luta não é decidida no tatame, mas na sua maneira de ir ao combate. Quando você se levanta da cama para ir ao tatame, já decidiu o resultado da luta. O pior adversário está dentro de você. Quando você decide realizar uma meta, proiba-se de dizer a palavra : será . Acredite sempre, aconteça o que acontecer, e lute pelos seus sonhos.
Também é importante temos um carinho especial pela criança que existe dentro de cada um de nós. Costumamos nos esquecer dessa criança durante os anos em que vivemos lutando para conquistar nossos objetivos. Mas, para estar em paz, é importante fazer as pazes com essa criança e cultivá-la todos os dias, para que ela se sinta amada, protegida e cuidada. Quando não cuidamos bem dessa criança forma-se um vazio dentro de nós. Parece que sempre está faltando algo. Por isso, em meio a tantas riquezas, uma pessoa se sente pobre e, no meio de muito amor, sente-se mal amada. A criança interior continua pedindo sua atenção. A primeira atitude que as pessoas tomam quando crescem é abandonar sua criança interior. Escondem-na no sótão para que ninguém as vjea. Mas essa criança continua pedindo afeto, de uma maneira disfarçada.
Por fim, para realizar seus sonhos, você precisa dos quatro D: determinação,
dedicação, disciplina e desprendimento

Determinação é aquela força interior capaz de levar alguém a afirmar com convicção:
Este é o meu sonho. Não morro sem realizá-lo, nem que demore vinte, trinta anos.
Dedicação é a capacidade de se entregar à realização de um objetivo.
Disciplina é a capacidade de seguir um método. Quando se fala em disciplina, a primeira coisa que vem à mente é o conceito de rigidez. Mas a disciplina, na verdade, está associada à palavra discípulo, que é aquele que tem capacidade de aprender com um mestre, segundo seu método. Ter método é fundamental para chegar ao topo da montanha! Se você quiser extrair água de um poço, não pode furar um buraco a cada dia. Precisa avançar em um único poço até atingir o ponto onde está a água.
Desprendimento é a capacidade de abandonar o que não está funcionando para aprender o novo. É desapegar-se de certa maneira de fazer algo para conseguir um resultado melhor.
O futuro é uma ilusão que sempre será diferente do que imaginamos.

O melhor momento para ser feliz é agora!

Autoria: Renato Dias Ribeiro

A Participação nos Lucros ou Resultados vem sendo muito discutida tanto pelo empresariado brasileiro quanto pelas entidades sindicais, pois apesar de contar com as diretrizes da Lei nº 10.101/(2000), ainda consegue gerar dúvidas quanto à sua aplicação legal. Esta participação que é uma forma de partilhar uma parte dos lucros obtidos pela empresa com os seus funcionários, esta parcela uma vez previamente definida, o normal é variar entre 5 e 15% do lucro líquido em benefício aos funcionários.
Quando bem implantada, a PLR pode resultar num acréscimo de motivação adicional que conduz os colaboradores a um maior comprometimento, o que geraria uma melhor produtividade. “Considerando-se as vantagens fiscais que a lei proporciona, entre elas a isenção de encargos sociais e dedução com despesas no Imposto de Renda e ainda a não integralização ao salário, poderíamos afirmar que é muito melhor pagar a PLR do que conceder aumentos salariais”, afirma a economista Fernanda Della Rosa.
Segundo ela, vantagens ocorreriam porque pessoas motivadas apresentam melhores resultados e é isso que possibilita a diferença nas empresas. Em mercados extremamente competitivos, onde a qualidade dos produtos e serviços precisa ser cada vez mais aprimorada e desenvolvida, o diferencial humano torna-se fundamental, pois é através do empenho dos colaboradores que se alcança melhores resultados.
“O que se observa é que cada setor, cada empresa tem sua vida própria e trata o assunto conforme a sua cultura e seu preparo. As médias e grandes empresas dispararam na frente deste processo. As empresas de micro e pequeno porte ainda estão um pouco alijadas deste processo, seja por suas características próprias, pelo seu porte ou pela vulnerabilidade frente às oscilações do mercado e da economia brasileira. Agora, a situação está mudando, porque a pressão por parte dos trabalhadores no sentido de inserir cláusulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho é muito grande. Mesmo que a Lei não seja obrigatória, pois ela é um dispositivo que regulamenta os atos praticados em relação ao assunto, a pressão é crescente”, comenta Della Rosa, acrescentando que algumas organizações já estão recebendo circulares de sindicatos de trabalhadores, intimando-as a executar o programa de PLR.
Por fim, Fernanda Della Rosa afirma que a PLR também é bem-vinda em tempos de crise. “Sendo um instrumento de gestão empresarial, a PLR apresenta mais um recurso importante para a administração da empresa. A partir deste instrumento, é possível conseguir que o fator humano da empresa contribua para corrigir possíveis falhas. Na hora de uma crise, um diferencial deste tipo pode fazer a diferença e fazer com que a organização ganhe em competitividade. Em muitos casos, empresas que implantaram programas neste sentido, mudaram sensivelmente o seu modo de atuação. Muitas outras metas podem ser combinadas dentro de um mesmo programa e aí está a diferença. Além disso, reter os melhores talentos é um dos grandes desafios para as empresas e a PLR é um item interessante para o funcionário”, conclui.

Algumas vantagens da Participação nos Lucros e nos Resultados:
 Assegurar maior comprometimento dos colaboradores nos lucros e nos resultados da empresa;
 Incrementar o interesse dos empregados pelos negócios da empresa;
 Remunerar os profissionais com uma parcela variável, de acordo com os desempenhos individuais, setoriais ou em equipe;
 Garantir o reconhecimento dos empregados pela parcela de contribuição prestada à empresa;
 Substituir os custos fixos por custos variáveis;
 Não há incidência de encargos trabalhistas e previdenciários, somente desconto no Imposto de Renda;
 Melhorar a distribuição de renda dos trabalhadores;
 Aumentar a participação dos trabalhadores nas mudanças tecnológicas do processo produtivo e;
 Aumentar a produtividade e qualidade dos serviços, visando a satisfação dos clientes externos da empresa

Autoria: Caroline Bondarik

Plano de Contas

É chamado Plano de Contas o conjunto de contas criado pelo contador, para atender às necessidades de registro dos fatos administrativos, de forma a possibilitar a construção dos principais relatórios contábeis e atender a todos os usuários da informação contábil.
Esse conjunto de Contas é chamado de Plano de Contas, porque, na realidade, ele é criado antecipadamente ao uso de tais contas. Por isso, o contador tem de planejar a estruturação do Plano de Contas, de maneira que a sua principal ferramenta seja criada para lhe possibilitar o melhor dos resultados no trato com as informações contábeis.
Nenhuma entidade, pública e privada, poderá gabar-se de possuir um bom serviço de contabilidade se não dispuser de um plano de contas próprio. É a peça de maior importância dentro da organização contábil. Sem ele não se pode nem mesmo dar início aos registros contábeis.
Técnica tradicional da contabilidade de ordenação das contas, de forma lógica e estruturada, para melhor compreensão do conjunto patrimonial sistematização do trabalho contábil. O principal objetivo das contas é possibilitar o registro dos lançamentos contábeis de forma a criar condições ótimas de classificação e acumulação dos dados.
Condições a serem observadas para elaboração do plano de contas.
Alinhamos a seguir as principais observações a serem seguidas na estruturação do plano de contas para um sistema contábil gerencial:
1. deve atender primeiramente às necessidades específicas de cada empresa e suas segmentações de responsabilidade e às necessidades de informação de todos os usuários das informações contábeis;
2. o ponto de partida das necessidades informacionais são as informações contábeis requeridas pelo dirigente máximo da empresa, sendo o papel do contadora apenas de monitoramento e aconselhamento;
3. partindo das informações do(s) dirigente(s) máximo(s), e seguindo em ordem hierárquica, atender aos demais usuários da informação contábil por toda empresa;

4. a classificação deve partir do geral para o particular;
5. a classificação deve partir do detalhamento adequado ao Balanço Patrimonial, Demonstração de Resultados e Fluxo de Caixa, que são os modelos decisoriais mais importantes de caráter global da empresa;
6. as contas devem ser codificadas dentro do possível, ou conterem elementos claros para rápida identificação e assimilação do que representam;

7. os agrupamentos devem ser feitos pensando nos relatórios ou telas que deles se organizarão;
8. os títulos das contas devem refletir imediatamente os elementos patrimoniais que representam – devem ser claros e sucintos;
9. deve ter flexibilidade ( margem para ampliação ) e operacionalidade.
Fundamentos da estruturação do plano de contas:
Dentro das condições básicas de integração e navegabilidade de dados, são esses os fundamentos para estruturação dos planos de contas.
1. a estruturação do plano de contas deve propiciar a apresentação da informação do modo automático para os relatórios futuros, para evitar o retrabalho e redundância de dados;2. deve propiciar a informação no grau de detalhamento necessário, evitando-se informações relevantes de modo aglutinado, que não permita compreensão e decisão;
3. deve ser estruturada para manter o interrelacionamento completo entre as contas afins do Balanço Patrimonial e da Demonstração de Resultados;
4. para tanto, devem ser criados tantas contas adicionais quantas forem necessárias para atender aos três fundamentos anteriores.
Cada entidade tem um plano de contas que lhe foi projetado sob medida, isto é, em perfeita harmonia com a sua espécie de atividade, grandeza patrimonial, constituição jurídicas e disposições legais às quais se subordina. Isto significa que não haverá dois planos de contas exatamente iguais. Há, isto sim, uma certa tendência de padronização estrutural dos planos de contas dentro de grupos de empresas filiadas à mesma atividade – isto é, os planos de contas das entidades bancárias, por exemplo, têm semelhança estrutural, muito embora, ao serem comparados, os planos de contas de todas essa entidades, verifica-se que são diferentes entre si em muitos aspectos particulares. Cada plano, analisado isoladamente, leva a marca da direção da empresa a que pertence; ele está identificado particularmente pelos problemas especiais da empresa e pela filosofia do trabalho por ela adotada. Assim acontece nos grupos industriais, comerciais, agropastoris, de transportes, comunicações, entidades de finalidades não lucrativas, entidades governamentais, etc.
Os planos de contas de empresas industriais, por exemplo, têm uma semelhança estrutural genérica que caracteriza a atividade fabril; há também uma semelhança estrutural específica que caracteriza , dentro do setor industrial, a espécie de indústria; assim os planos de contas das fábricas de tecidos têm entre si uma semelhança estrutural específica diferente da semelhança de estrutura dos planos de contas das indústrias automobilísticas, e assim por diante.
A lei, quase sempre interfere na elaboração dos planos de contas de certas entidades que desenvolvem atividades sob controle estatal, sendo essas organizações obrigadas a adotar planos de contas de estrutura geral padronizada. A padronização legal, às vezes, se resume na forma de registrar certas operações, outras vezes na forma de apresentar os relatórios, ou no uso compulsório de certas intitulações de contas, É o que acontece, por exemplo, com a planificação de contas dos estabelecimentos bancários que, além de seguirem as normas usuais de sua atividade, estão sujeitos à legislação das sociedades anônimas e às instruções baixadas pelo Banco Central do Brasil. Igualmente, as companhias de seguros obedecem, na elaboração de seus planos de contas; à legislação específica que controla a atividade securitária no país; o mesmo acontece com as cooperativas, com as empresas de transportes, companhias de comunicações, empresas agropastoris, etc.
E, como não poderia deixar de acontecer, a administração pública deve organizar suas contas de conformidade com o padrão legal estabelecido pela Lei Federal n.º 4320, de 17 de março de 1964. Essa lei padroniza a estrutura dos balanços patrimoniais, financeiro e orçamentário, indicando até as denominações dos grupos de contas e de muitas contas de primeiro, segundo e terceiro graus. Assim, tanto o Governo Federal como os Governos Estaduais, Municipais e correspondentes autarquias são obrigados a estruturar suas contas em rigorosa consonância com a legislação financeira nacional.
É certo que os planos de contas entre si, em razão da grandeza orçamentária, dos problemas específicos de cada região e de cada local do País. Entretanto, todos eles, sem exceção, em sua estrutura fundamental, obedecem aos padrões legais instituídos pelos pelos Anexos n.º 12, 13, 14 e 15 da Lei Federal n.º 4.320/64.
ANEXOSCLASSIFICAÇÃO DAS CONTAS
As contas têm a função de ordenar o patrimônio e evidenciar os fatos que alteram sua estrutura, elas são o principal instrumento da técnica contábil. São elas:
Patrimoniais – representam bens, direitos e obrigações e o patrimônio líquido.De Resultado – representam as despesa, as receitas, os ganhos e as perdas, ou seja, as operações que provocam alterações no Patrimônio Líquido.

CONTAS ATIVO PASSIVO
Patrimoniais Bens e Direitos Obrigações e Patrimônio Líquido

De Resultado Perdas e Despesas Receitas e Ganhos
Toda empresa obrigada a manter uma estruturação contábil deve efetuar um estudo preliminar sobre quais contas utilizará para registros de suas operações. O resultado deste é uma relação de contas elaborada pelo contabilista que servirá como guia nas tarefas contábeis. Esta relação é conhecida como Plano de Contas.O Plano de Contas é estruturado de forma ordenada e leva em consideração algumas características funcionais, tais como:
Tamanho da empresa – se é micro, pequena, média ou grande empresa.
Ramo de Atividade – de acordo com os objetivos de cada empresa, as características do seu ramo de atividade.
Sistema Contábil – a contabilidade pode ser executada em modalidades diferentes conforme a disponibilidade de recursos materiais e humanos da empresa, pode ser manual, mecanizada ou eletrônica.
Interesse dos usuários – as pessoas que utilizam a contabilidade sejam elas gerentes ou administradores interessados em definir que tipo de informação contábil desejam.
Estrutura do Plano de Contas – as contas patrimoniais que compõem o balanço devem ser dispostas em grupos e grau decrescentes de liquidez para facilitar a interpretação e análise da situação financeira.
As Contas de Resultado, ou seja, receitas e despesas não aparecem no Balanço uma vez que no processo contábil de encerramento de exercício os seus saldos devem ser zerados para apuração do resultado lucro ou prejuízo.
CODIFICAÇÃO DO PLANO DE CONTAS
O Plano de Contas apresentado pode, por exemplo, ser codificado da seguinte maneira: inicia-se com a unidade “1” para todas as contas do Ativo; com a unidade “2” para todas as contas do Passivo; com a unidade “3” para todas as contas do Patrimônio Líquido; com a unidade “4” para todas as contas de Receita e Deduções da Receita e com a unidade “5” para as contas dedutivas no resultados (custos, despesas, participações, etc.). Exemplo:
1. Ativo1.1 Ativo Circulante1.1.1 Ativo Circulante Caixa1.1.2 Ativo Circulante BancosIsto facilita muito o lançamento em sistemas informatizados.
MÉTODO DAS PARTIDAS DOBRADASSegundo a essência do método, hoje universalmente aceito, o registro de qualquer operação implica que um débito ou mais de um débito em uma ou mais de uma conta devem corresponder a um crédito de equivalente em uma ou mais contas, de forma que a soma dos valores debitados seja sempre igual a soma dos valores creditado.”Não há débito(s) sem crédito(s) correspondente(s) ou vice-versa”CONTROLE INDIVIDUAL POR CONTASExemplo: Já existia inicialmente um saldo de 250 portanto com mais um depósito de 200 o saldo passou a ser 450.Conta Caixa Código 1.1.1Data: Operações: Débito Crédito D/C Saldo03/04/00 01 Depósito Banco “X ” 200 *** D 45005/04/00 02 Saque Dinheiro 100 *** C 350RAZÃOÉ um livro não exigido pela legislação comercial, é facultativo. Todavia dado a sua eficiência é indispensável a qualquer tipo de empresa. É instrumento valioso para o desempenho da contabilidade . O registo no razão é realizado em contas individualizadas, assim teremos um controle por conta. Antigamente o razão se atribuía em forma de livro onde para cada página se atribuía ao título de uma conta.
RAZONETEDeriva do Razão é a representação gráfica denominada Conta “T” ou Razonete “T” ou simplesmente Razonete. Afim de resolver o raciocínio contábil e registrar individualmente cada conta. O razonete é muito utilizado nos livros didáticos para apresentar os lançamentos.

A MECÂNICA DO DÉBITO E CRÉDITOTítulo da Conta
Lado do Lado do Débito CréditoQuando fazemos um lançamento contábil no lado direito da conta estamos creditando esta conta e quando fazemos um lançamento no lado esquerdo estamos debitando. Para facilitar o entendimento deste assunto vejamos a definição de alguns termos contábeis:

SALDO – diferença entre o total dos débitos e total dos créditos feitos numa conta em determinado período. Se o valor dos débitos for menor que o dos créditos a conta terá um saldo devedor e se ocorrer o contrário a conta terá um saldo credor.
DÉBITO – significa um investimento de aplicação de capital. Debitamos ou registamos a débito: aumento em contas do Ativo; aumento em contas do Passivo e as Receitas, Rendas, Ganhos e Lucros

CONTAS PATRIMONIAIS / CONTAS DO ATIVO – Os elementos que compõem o Ativo ficam do lado esquerdo do balanço e devem sempre apresentar saldos devedores. Para que uma conta do Ativo tenha saldo devedor é necessário que os aumentos e as diminuições nela ocorridos sejam assim registrados:PARA QUALQUER CONTA DO ATIVO(Exceto as Contas Retificadoras ou Redutoras)Débito Crédito(+) aumentos (-) diminuiçõesCONTAS DO PASSIVO E PATRIMÔNIO LÍQUIDO – desde que as contas do Passivo sempre apareçam do lado direito do balanço deve acontecer com elas o inverso que acontece no Ativo, isto é, os aumentos e diminuições devem ser registradas.PARA QUALQUER CONTA DO PASSIVO(Exceto as Contas Retificadoras)Débito Crédito(-) diminuições (+) aumentos CONTAS DE RESULTADOO resultados obtidos periodicamente pelo confronto entre as contas de receitas, custos e despesas representam uma das principais causas das variações do Patrimônio Líquido. Quando o resultado é positivo aumenta o Patrimônio Líquido e diminui o negativo, assim quando a Receitas for maior que a soma de Custos e Despesas temos Lucro e quando a Receita for menor do que a soma de Custos e Despesas, temos Prejuízo.Assim considerando a equação patrimonial de que Ativo é igual ao Passivo Exigível mais Patrimônio Líquido, ou ainda que Ativo mais Passivo Total e o fato de que o lançamento à crédito aumenta o Patrimônio Líquido concluímos que o Lucro é um lançamento à crédito do Patrimônio Líquido. Como as receitas geram Lucro e os Custos e as Despesas o reduzem vemos que:Têm seus aumentos por crédito.Têm seus aumentos por débito.CONTAS RETIFICADORAS DO ATIV0(Redutoras do Ativo)Estas são contas do Ativo com características de contas do Passivo, assim sendo têm funcionamento inverso as do Passivo, estas contas ficam do lado esquerdo do balanço e devem sempre apresentar saldos credores. Para que um conta do Ativo tenha um saldo credor é necessário que os aumentos e diminuições nela ocorridos sejam assim registrados:As diminuições geram lançamentos à débito e os aumentos à crédito.CONTAS RETIFICADORAS DO PASSIVO(Redutoras do Passivo)Estas são contas do Passivo com características do Ativo, assim sendo, têm função inversa as do Ativo, estas contas ficam do lado direito do balanço e devem sempre apresentar saldos devedores. Para que uma conta do Passivo tenha saldo devedor é necessário que os aumentos e diminuições nela ocorridos sejam assim registrados:As diminuições geram Lançamentos à crédito e os aumentos à débito.RESUMO DO MECANISMO DÉBITO/CRÉDITOPode-se dizer que para os aumentar o Ativo temos um débito e para diminuí-lo temos um crédito. Com o Passivo acontece o inverso, para aumentá-lo temos um crédito e para diminuí-lo temos um débito. Conforme tabela abaixo:BIBLIOGRAFIAANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. 8ª edição, São Paulo, Editora Atlas, 1995.BLATT, Adriano. Contabilidade (Filme-Vídeo). Rio de Janeiro: Suma Econômica Pt 2, 1998.IUDICIBUS, Sérgio de e MARION, José Carlos. Contabilidade Comercial. 3ª edição, São Paulo, Editora Atlas, 1995.MARION, José Carlos. Contabilidade Básica. São Paulo, Editora Atlas, 1998.PADOVEZE, Clovis Luis. Manual de Contabilidade Básica. 3ª edição, São Paulo, Editora Atlas, 1996.PADOVEZE, Clovis Luis. Sistemas de Informações Contábeis. São Paulo, Editora Atlas, 1998.

Autoria: Elisson Oliveira Lima

A seguir detalharemos um plano de marketing em todas suas etapas, este modelo é sugerido por Philip Kotler:

I. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos a aprovação da sua alta administração, logo o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação,de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes a situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por consequente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em considerção o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.
II. Situação Atual de Marketing
A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
• Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;

• Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;

• Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outas características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;

• Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;

• Determinar as características correlatas de segmnetos atraentes, tais como:

• Características Geográficas
Busca critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.

• Características Demográficas
Busca variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc.. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.

• Caracterísiticas Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Katler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.

III. Análise das Oportunidades
A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por esssa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
1. Toda oportunidade ambiental term alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
3. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais – há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:
Oportunidades
• O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
• Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
• Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobra-la em caso de desconto.
Ameaças
• A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
• Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
• A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional
Análise de Forças / Fraquesas Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:
Forças
• A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
• Revendedores bem preparados e treinados para vendas
• Excelente rede de assistência técnica
Fraquezas
• O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
• A concorrência está investindo o dobro em promoções
• O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais Análise de Assuntos Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
• Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
• Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
• Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
• Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
• Deve ivestir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?
IV. Objetivos
Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de permissa fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:
• Financeiros – que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
• Marketing – os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados e os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos rpgramas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.

V. Estratégia de Marketing
A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
Estratégia de marketing no estágio de introdução : Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
– A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
– A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.
– A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
– A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de cresmimento : Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
– Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos. – Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
– Entra em novos segmentos do mercado.
– Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
– Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
– Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
Estratégia de marketing no estágio de maturidade : Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistemáticamente considerar as estratégias a seguir :
Modificação de mercado : a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras – Converter usuários em não usuários – Entrar em novos segmentos de mercado – Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso – Uso mais frequente : convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. – Maior uso por ocasião : convencer o usuario a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampú é mais eficaz com duas aplicações por banho. – Usos novos e mais variados : a empresa pode tentar descobrir novos usoso para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.
Modificação do produto : Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: – Melhoria da qualidade : aumentando o desempenho funcional do produto – durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. – Melhoria das características : acréscimo de novas características – tamanho, peso, materiais, aditivos, acessóriso, etc. – Melhoria de estilo : aumentando o apelo estético do produto. § Modificação do composto de marketing : – Preço – Distribuição – Propaganda – Promoção e vendas – Venda pessoal – Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio : Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marcarápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração varios fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:
Mercado-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc… ou ainda pela combinaçõa entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes : – Necessidades declaradas : o consumidor deseja um produto barato – Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu prço inicial. – Necessidades não declaradas : O consumidor espera bons serviços do revendedor. – Necessidades de prazer : O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessorio. – Necessidades secretas : O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.
Posicionamento : A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimemnto de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as epresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas. – A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência. – A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. – A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se difrencia de seus concorrentes.
Produtos : A empresa deve reconher a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituidos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvoimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.
Preço : Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicinamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.
Distribuição : A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, niveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e agil aliados ao controle de custos.
Força de vendas : É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada vendedores internos e externos e coordenadas a nível territorial, geográfico, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estrégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoçoes de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.
Serviços : A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto , qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigidos pelos consumidores.
Propaganda : A tomada de decisão de propaganda envolve umprocesso de cinco etapas – Fixação de objetivos : os anunciantes precisam estabeler metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. – Decisão de orçamento : pode ser estabelecidocom base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo-tarefa. – Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz. – Decisão de mídia : envolve a definição de cobertura, frequência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. – Avaliação e eficácia do anúncio : inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas : A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. – Promoção ao consumidor : amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. – Promoção aos intermediários : descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. – Promoção para a força de vendas : bônus, concursos, competições de vendas, etc. q Pesquisa e desenvolvimento : As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área tecnica e mercadologica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras ; – Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. – Atribuir ao projeto à equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing. – Manter a participação de P&D no periodo de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de mauais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas. – Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. q Pesquisa de marketing : Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas: – Definição dos problemas e objetivos da pesquisa – Desenvolvimento do plano de pesquisa – Coleta de informações – Análise das informações – Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias multiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, cetcismo saudável e marketing ético.

VI. Programas de Ação
A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas : – O que será feito? – Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. – Quando será feito? – Definir datas, ou seja estabeler periodo da promoção, justificar por que a escolha daquele periodo. – Quem fará? – Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. – Quanto custará? – Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. – Qual o resultado projetado? – Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

VII. Demonstração de Resultado Projetado
Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resulktado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analizado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta adminitração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

VIII. Controle de Marketing
A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periódicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre…), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antidotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estaráo prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a sequência natural do planejamnto de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: q Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. q Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes. q Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da emprea, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercilização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico – Responsabilidade principal – Alta adminsitração – Propósito do controle – Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. – Instrumento – Auditoria de marketing q Controle de plano anual – Responsabilidade principal – Alta administração, média administração – Propósito do controle – Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados – Instrumentos – Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes. q Controle de lucratividade – Responsabilidade principal – Controller de Marketing – Propósito de controle – Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro – Instrumentos – Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido O Conceito de Controller de Marketing Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empreas grandes e sofisticadas, instituiram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisioinam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de marchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, assegurar a otimização de taxas de agluciamento, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: q Manter um registro de adesão a planos de lucro; q Manter um controle perfeito das despesas de mídia; q Preparar orçamentos dos gerentes de marca; q Avisar sobre o planejamento de tempo ótmico das extratégias; q Medir a eficácia das propagandas; q Analisar os custos de produção de mídia; q Avaliar a licratividade geográfica do cliente; q Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; q Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; q Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que farão mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, sendo assim achamos interessante completarmos nosso trabalho falando a seguir sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.

Autoria: Jonas Kasper

. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos a aprovação da sua alta administração, logo o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes a situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por consequente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.

II. Situação Atual de Marketing

A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
• Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;

• Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;

• Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;

• Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;

• Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:

• Características Geográficas
Busca critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.

• Características Demográficas
Busca variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc.. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.

• Características Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.

III. Análise das Oportunidades

A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por esssa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
1. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
3. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais – há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:

Oportunidades

• O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
• Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
• Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobra-la em caso de desconto.

Ameaças

• A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
• Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
• A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional
Análise de Forças / Fraquezas Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:

Forças

• A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
• Revendedores bem preparados e treinados para vendas
• Excelente rede de assistência técnica

Fraquezas

• O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
• A concorrência está investindo o dobro em promoções
• O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais Análise de Assuntos Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
• Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
• Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
• Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
• Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
• Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?

IV. Objetivos

Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:
• Financeiros – que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
• Marketing – os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados e os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos programas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.

V. Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
Estratégia de marketing no estágio de introdução : Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
– A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
– A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.
– A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
– A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de crescimento : Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
– Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos. – Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
– Entra em novos segmentos do mercado.
– Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
– Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
– Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
Estratégia de marketing no estágio de maturidade : Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir :
Modificação de mercado : a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras – Converter usuários em não usuários – Entrar em novos segmentos de mercado – Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso – Uso mais frequente : convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. – Maior uso por ocasião : convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho. – Usos novos e mais variados : a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.
Modificação do produto : Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: – Melhoria da qualidade : aumentando o desempenho funcional do produto – durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. – Melhoria das características : acréscimo de novas características – tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc. – Melhoria de estilo : aumentando o apelo estético do produto. § Modificação do composto de marketing : – Preço – Distribuição – Propaganda – Promoção e vendas – Venda pessoal – Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio : Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração vários fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:
Mercados-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc… ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes : – Necessidades declaradas : o consumidor deseja um produto barato – Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu preço inicial. – Necessidades não declaradas : O consumidor espera bons serviços do revendedor. – Necessidades de prazer : O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessório. – Necessidades secretas : O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.
Posicionamento : A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas. – A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência. – A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. – A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se diferencia de seus concorrentes.
Produtos : A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.
Preço : Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.
Distribuição : A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, níveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e ágil aliados ao controle de custos.
Força de vendas : É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada vendedores internos e externos e coordenadas a nível territorial, geográfico, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estratégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoções de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.
Serviços : A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto , qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigidos pelos consumidores.
Propaganda : A tomada de decisão de propaganda envolve um processo de cinco etapas – Fixação de objetivos : os anunciantes precisam estabelecer metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. – Decisão de orçamento : pode ser estabelecido com base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo-tarefa. – Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz. – Decisão de mídia : envolve a definição de cobertura, frequência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. – Avaliação e eficácia do anúncio : inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas : A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. – Promoção ao consumidor : amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. – Promoção aos intermediários : descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. – Promoção para a força de vendas : bônus, concursos, competições de vendas, etc. q Pesquisa e desenvolvimento : As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área técnica e mercadológica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras ; – Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. – Atribuir ao projeto à equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing. – Manter a participação de P&D no período de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de manuais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas. – Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. q Pesquisa de marketing : Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas: – Definição dos problemas e objetivos da pesquisa – Desenvolvimento do plano de pesquisa – Coleta de informações – Análise das informações – Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias múltiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, ceticismo saudável e marketing ético.

VI. Programas de Ação

A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas : – O que será feito? – Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. – Quando será feito? – Definir datas, ou seja estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período. – Quem fará? – Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. – Quanto custará? – Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. – Qual o resultado projetado? – Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

VII. Demonstração de Resultado Projetado

Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta administração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

VIII. Controle de Marketing

A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre…), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a sequência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: q Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. q Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes. q Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico – Responsabilidade principal – Alta administração – Propósito do controle – Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. – Instrumento – Auditoria de marketing q Controle de plano anual – Responsabilidade principal – Alta administração, média administração – Propósito do controle – Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados – Instrumentos – Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes. q Controle de lucratividade – Responsabilidade principal – Controller de Marketing – Propósito de controle – Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro – Instrumentos – Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido O Conceito de Controller de Marketing Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empresas grandes e sofisticadas, instituíram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisionam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de marchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, assegurar a otimização de taxas de agluciamento, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: q Manter um registro de adesão a planos de lucro; q Manter um controle perfeito das despesas de mídia; q Preparar orçamentos dos gerentes de marca; q Avisar sobre o planejamento de tempo ótmico das estratégias; q Medir a eficácia das propagandas; q Analisar os custos de produção de mídia; q Avaliar a lucratividade geográfica do cliente; q Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; q Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; q Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que farão mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, sendo assim achamos interessante completarmos nosso trabalho falando a seguir sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.

Autoria: Jonas Kasper

. Sumário Executivo
Em uma grande empresa todos os projetos devem ser submetidos a aprovação da sua alta administração, logo o sumário executivo consiste em um breve resumo do plano proposto, com as principais metas e recomendações, direcionando à administração da empresa com o propósito de uma rápida avaliação, de modo que haja um conhecimento prévio do objetivo preestabelecido, das metas a serem seguidas e da forma mais viável para uma realização objetiva e acima de tudo satisfatório.
O Sumário Executivo deve conter de forma clara os dados concernentes a situação da empresa, produto e todos os pontos que serão a base de trabalho para o objetivo esperado, tais como: Para cada uma meta de lucro de tal valor, seria necessário uma meta de vendas em relação ao ano anterior e por consequente uma maior participação no mercado respectivo. Sendo que para essa finalidade será preciso determinadas melhorias como preço, propaganda e distribuição; levando em consideração o orçamento de marketing exigido e qual a margem de aumento ou contenção em relação ao plano anterior.

II. Situação Atual de Marketing

A empresa deve determinar não apenas quais necessidades servir mas também as necessidades de quem servir. A maior parte dos mercados é grande demais para que uma empresa possa fornecer todos os produtos e serviços necessários a todos os compradores naquele mercado. Precisa-se de alguma delimitação de recursos, sendo assim, precisa selecionar mercados-alvo.
Os mercados variam no seu grau de heterogeneidade. Em extremo, há mercados compostos de compradores que são muito semelhantes em seus desejos, exigências e reações ás influências de marketing. No outro extremo encontram-se os mercados compostos de compradores que procuram qualidades e/ou quantidades substanciais de produtos diferentes.
Ao querer entrar no mercado a empresa deve tomar algumas decisões, tais como:
• Determinar aqueles atributos por meio dos quais identificará a possível existência de segmentos de mercados distintos, ou seja, um processo de se identificar grupos de compradores com diferentes desejos ou necessidades de compra;

• Determinar o tamanho e o valor dos vários segmentos de mercado;

• Determinar como as marcas existentes estão posicionadas no mercado, que seriam identificados e descritos em termos de tamanho, metas, participação de mercado, qualidade dos seus produtos, suas estratégias de marketing e outras características necessárias para compreender suas intenções e comportamento;

• Observar os segmentos de mercado que não estão sendo servidos ou que estão servindo inadequadamente pelas marcas existentes, apresentando dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de distribuição;

• Determinar as características correlatas de segmentos atraentes, tais como:

• Características Geográficas
Busca critérios geográficos, tais como nações, estados, municípios, cidades e outros, reconhecendo os potenciais de mercado e os custos pertinentes a cada região, determinando mercados que poderiam servir melhor.

• Características Demográficas
Busca variáveis demográficas tais como idade, o sexo, a renda, a profissão etc.. É uma variável de bases mais populares para se distinguir os agrupamentos mais significativos de mercado, cuja uma das razões seriam as necessidades dos consumidores ou taxas de uso que são geralmente muito associadas com estas variáveis. Outra razão é que são mais fáceis de se medir do que os outros tipos de variáveis.

• Características Psicográficas
As variações psicográficas se referem ao indivíduo e seus aspectos tais como seu estilo de vida, personalidade, motivos de compra, conhecimento e utilização do produto, devido aos indivíduos dentro do mesmo grupo exibirem traços amplamente diferentes.
Com isso buscará métodos eficientes de acesso a esses segmentos, de acordo com suas características. Segundo Kotler precisamos ainda definir os segmentos atraentes. O mero fato de que um segmento de mercado não está sendo servido ou que está, porém, de maneira pobre, não é suficiente.

III. Análise das Oportunidades

A oportunidade de marketing da empresa é uma área de importante ação mercadológica em que a mesma desfruta de uma vantagem diferencial.
A chave da oportunidade de marketing da empresa repousa sobre a questão de se ela pode fazer mais por esssa oportunidade ambiental que os seus concorrentes. Consideremos as seguintes hipóteses:
1. Toda oportunidade ambiental tem alguns requisitos para o sucesso;
2. A empresa tem características especiais, isto é, coisas que pode fazer especialmente bem;
3. A empresa provavelmente se aproveitará de uma vantagem diferencial na área de uma oportunidade ambiental se suas características particulares satisfazerem aos requisitos para o sucesso da oportunidade ambiental de forma mais eficaz que a sua concorrência potencial.
Obs.: oportunidades ambientais – há inúmeras oportunidades ambientais disponíveis em qualquer economia, desde que haja necessidades insatisfeitas. A empresa deve analisar as várias oportunidades que o ambiente oferece, tomando cuidado com as ameaças que podem interferir nos seus projetos, por exemplo:

Oportunidades

• O mercado mostra interesse em um determinado tipo de produto que a empresa ainda não produz mas tem capacidade para desenvolvimento com qualidade e preço;
• Existem parceiros no mercado dispostos a lançar e distribuir o produto;
• Existe um cliente disposto a comprar uma grande quantidade do produto podendo sobra-la em caso de desconto.

Ameaças

• A concorrência está lançando um produto similar com mesma qualidade e preço mais baixo;
• Os consumidores estão comprando em lojas a empresa tem pouca participação;
• A concorrência saiu na frente com forte campanha promocional
Análise de Forças / Fraquezas Aqui a empresa precisa conhecer seus pontos fortes e fracos, exemplos:

Forças

• A empresa possui uma marca forte e imagem de qualidade
• Revendedores bem preparados e treinados para vendas
• Excelente rede de assistência técnica

Fraquezas

• O produto da concorrência tem qualidade ligeiramente superior ao da empresa
• A concorrência está investindo o dobro em promoções
• O produto da empresa não está bem situado no mercado como os demais Análise de Assuntos Nesta seção deve-se usar a experiência anterior para definir os principais assuntos tratados no plano.
• Ela deve ficar no negócio? Pode competir eficientemente? Deve desacelerar ou abandonar esta linha de produtos?
• Se ficar deve continuar com seus produtos, canais de distribuição, políticas de preço e de promoção atuais?
• Deve mudar para canais de alto crescimento e ainda manter a lealdade de seus canais atuais?
• Deve alimentar suas despesas de propaganda e promoção para acompanhar os concorrentes?
• Deve investir em pesquisa e desenvolvimento para criar características, sem estilos avançados?

IV. Objetivos

Os objetivos como planos permanentes significam a razão de ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforços. E as metas dentro dos objetivos são os alvos específicos a serem alcançados. Todos os demais planos têm como condição de premissa fundamental o objetivo.
Objetivos vagos ou mal anunciados podem acarretar falas fatais na definição de política, de estruturas e de estratégias. E a avaliação do desempenho da empresa mede-se através da consecução de seus objetivos e propósitos.
O objetivo tem-se tornado instrumento de medição da eficácia da aplicação de recursos humanos, físicos e financeiros na empresa. O objetivo compõe-se de três elementos:
1. O atributo específico escolhido como medida de eficiência. Exemplo: lucro
2. O padrão de escala em que o atributo é medido. Exemplo: lucro bruto
3. A meta é o valor específico na escala que a empresa procura atingir. Exemplo: 40% de lucro bruto Kotler divide os objetivos em dois:
• Financeiros – que determina objetivos financeiros como taxa de retorno sobre o investimento, volume de receita, fluxo de caixa, lucro líquido;
• Marketing – os objetivos financeiros devem ser convertidos em objetivos de marketing.
A partir dos objetivos financeiros a empresa vai estabelecer seus objetivos de vendas por unidade do produto, preço por unidade, sua participação no mercado por faturamento e venda por unidade.
Não basta todavia definir objetivos e fixar metas se as políticas da empresa não são convenientes traçadas; pois é através das políticas que se visa a canalizar as decisões para os objetivos.
Assim, se o objetivo é o lucro e a meta é um lucro líquido de, por exemplo, 15%, as políticas de vendas e de preços devem ser formuladas de forma que levem a empresa a tal resultado. Se a empresa não gostar do rumo que a situação está tomando, terá que redefinir seus objetivos. Os objetivos, no contexto de um plano, têm o sentido mais específico de (1) seleção de mercado específica para a ação empresarial e (2) estabelecimento de metas de vendas específicas. Os primeiros podem ser chamados de objetivos de mercado genérico, que tenta relatar a visão que a administração tem da empresa como produtora de certos produtos para uma visão da empresa como instrumento para a satisfação das necessidades de certos mercados e os segundos objetivos são de meta de vendas que deverão ser estabelecidos de maneira realista, em termos de programas plausíveis.
As metas de vendas deverão ser estabelecidas somente após a consideração dos diversos programas possíveis, conjugados com as condições ambientais que deverão predominar no futuro. O programa que parece mais plausível sugerirá então as metas de vendas para o período.

V. Estratégia de Marketing

A estratégia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que será usada para atingir os objetivos do plano, ela é fundamental no processo. Uma estratégia de marketing pode ser elaborada para o estágio de introdução de um produto novo, no estágio de crescimento, no estágio de maturidade e no estágio de declínio do produto.
Estratégia de marketing no estágio de introdução : Ao lançar um produto novo, a administração de marketing pode estabelecer um nível alto ou baixo para cada variável de marketing, como preço, promoção, distribuição e qualidade do produto. Considerando apenas preço e promoção, a administração da empresa pode seguir uma das quatro estratégias mostradas a seguir:
– A estratégia de desnatamento rápido consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com elevado gasto em promoção.
Objetivos: maior lucro unitário possível e acelerada penetração no mercado.
– A estratégia de desnatamento lento consiste em lançar o novo produto a um preço alto e com pouca promoção.
Objetivos: maior lucro possível e baixo custo promocional, aplica-se quando mercado e concorrência são limitados.
– A estratégia de penetração rápida consiste em lançar o novo produto a um preço baixo e com alto gasto em promoção.
Objetivos: acelerada penetração e conquista de maior participação no mercado.
– A estratégia de penetração lenta consiste em lançar o novo produto a preço baixo e com pouca promoção.
Objetivos: maior aceitação no mercado e maior lucro líquido devido aos baixos custos. q Estratégia de marketing no estágio de crescimento : Nesta fase a empresa utiliza diversas estratégias para sustentar o crescimento rápido do mercado, enquanto possível:
– Ela melhora a qualidade do produto e acrescenta novas características e estilos. – Acrescenta novos modelos e produtos de flanco.
– Entra em novos segmentos do mercado.
– Aumenta a cobertura de mercado e entra em novos canais de distribuição.
– Muda o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para preferência do produto.
– Baixa os preços para atrair faixa de compradores sensíveis a preço.
Estratégia de marketing no estágio de maturidade : Neste estágio algumas empresas abandonam seus produtos mais fracos. Preferem concentrar seus recursos nos produtos mais rentáveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem. As empresas devem sistematicamente considerar as estratégias a seguir :
Modificação de mercado : a empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de três maneiras – Converter usuários em não usuários – Entrar em novos segmentos de mercado – Conquistar os consumidores dos concorrentes O volume pode também ser aumentado convencendo-se os usuários atuais da marca a aumentar sua taxa anual de uso – Uso mais frequente : convencer os consumidores a usarem mais a marca. Ex. Tomar suco de laranja em outros horários além do café da manhã. – Maior uso por ocasião : convencer o usuário a consumir mais o produto em cada ocasião. Ex. O xampu é mais eficaz com duas aplicações por banho. – Usos novos e mais variados : a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto. Ex. Variadas receitas nas embalagens de alimentos.
Modificação do produto : Os administradores também podem tentar estimular as vendas modificando as características do produto: – Melhoria da qualidade : aumentando o desempenho funcional do produto – durabilidade, confiabilidade, velocidade, sabor, etc. – Melhoria das características : acréscimo de novas características – tamanho, peso, materiais, aditivos, acessórios, etc. – Melhoria de estilo : aumentando o apelo estético do produto. § Modificação do composto de marketing : – Preço – Distribuição – Propaganda – Promoção e vendas – Venda pessoal – Serviços
Estratégia de marketing no estágio de declínio : Uma empresa enfrenta algumas tarefas e decisões ao lidar com seus produtos antigos. A estratégia de declínio apropriada depende da atividade e da força competitiva da empresa. Se a empresa escolher aproveitar o máximo, isso exige a redução gradual de custos do produto ou negócio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manutenção de vendas. Se a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vende-la para uma empresa menor, se não encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rápida ou lentamente. Deve também decidir sobre o nível de estoque de componentes e sobre os serviços a manter aos consumidores. Em uma estratégia de marketing devemos levar em consideração vários fatores a fim de obtermos o máximo de sucesso:
Mercados-alvo: Através da escolha e do estudo do mercado-alvo a empresa definirá qual o perfil e segmentos de clientes a serem atingidos, ele pode ser definido por desejos, poder e atitudes de compra, classe social, sexo, idade, profissão, geografia, religião, etc… ou ainda pela combinação entre os segmentos. Estudando-se o mercado-alvo podemos também distinguir as necessidades dos clientes : – Necessidades declaradas : o consumidor deseja um produto barato – Necessidades reais: o consumidor está interessado em um produto de manutenção barata, não em seu preço inicial. – Necessidades não declaradas : O consumidor espera bons serviços do revendedor. – Necessidades de prazer : O consumidor compra o produto e recebe um brinde ou acessório. – Necessidades secretas : O consumidor deseja ser visto pelos amigos como alguém de bom senso orientado para o valor do produto.
Posicionamento : A empresa deve desenvolver sua imagem, de modo que o mercado alvo compreenda e aprecie o que ela oferece em relação a seus concorrentes. O posicionamento da empresa deve ser fundamentado no conhecimento de como o mercado-alvo define valor e faz escolhas entre as empresas concorrentes. As tarefas de posicionamento consistem em três etapas. – A empresa tem que identificar as possíveis diferenças de produto, serviços, recursos humanos e imagem que podem ser estabelecidos em relação à concorrência. – A empresa tem de aplicar critérios para selecionar as diferenças de seus concorrentes. – A empresa tem que sinalizar eficazmente ao mercado-alvo como ela se diferencia de seus concorrentes.
Produtos : A empresa deve reconhecer a necessidade e as vantagens do desenvolvimento de produtos e serviços. Seus produtos mais maduros e em declínio devem ser substituídos por produtos mais novos. Entretanto, os novos produtos podem fracassar. Os riscos da inovação podem ser tanto elevados quanto recompensadores. A chave para a inovação bem sucedida reside no desenvolvimento de pesquisas e procedimentos de decisão bem elaborados em cada estágio do processo de desenvolvimento do novo produto. O processo de desenvolvimento de um novo produto consiste em oito estágios: geração de idéias, seleção de idéias, desenvolvimento e teste de conceito, desenvolvimento da estratégia de marketing, análise comercial, desenvolvimento do produto, teste de mercado e comercialização. O propósito de cada estágio é decidir se a idéia deve ser desenvolvida ou abandonada posteriormente. A empresa deseja minimizar a chance de as idéias fracas seguirem em frente e as boas serem rejeitadas.
Preço : Primeiro a empresa tem que decidir sobre o que ela deseja realizar com um produto específico. Se a empresa selecionou cuidadosamente seu mercado alvo e posicionamento de mercado, sua estratégia de composto de marketing, incluindo preço, estará no caminho certo. Por exemplo, se uma empresa fabricante de veículos de recreação deseja produzir um trailer de luxo para consumidores ricos, isto implica a cobrança de um preço alto. Assim, a estratégia de preço é largamente determinada pela decisão anterior de posicionamento de mercado. Quanto mais claros forem os objetivos de uma empresa, mais fácil ela estabelecerá seus preços.
Distribuição : A empresa deve decidir sobre a melhor maneira de estocar e movimentar seus bens e serviços em seus mercados de destino. A natureza da distribuição envolve planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e bens finais dos pontos de origem aos pontos de uso, para atender às exigências do consumidor e com o objetivo do lucro. A empresa sabe que a eficácia da distribuição terá grande impacto sobre a satisfação do consumidor e sobre seus custos. A distribuição será eficaz quando a empresa processar os pedidos com agilidade, possuir boa rede de armazenagem, níveis de estoques compatíveis com a demanda e em sintonia com a rede de varejo (lojas, lojas especializadas, magazines) e/ou atacado (grande distribuidores), escolher o meio de transporte adequado e ágil aliados ao controle de custos.
Força de vendas : É a equipe responsável pelas vendas da empresa, ela é formada vendedores internos e externos e coordenadas a nível territorial, geográfico, por setor industrial ou por produto. Desenvolve as estratégias de abordagem junto ao marketing e se faz valer das promoções de vendas (que veremos abaixo) para atingir seus objetivos.
Serviços : A empresa precisa ter consciência da intangibilidade dos serviços e montar uma estratégia composta de serviços que inclua serviços pré-venda, como orientação técnica e confiabilidade de entrega, bem como de serviços pós vendas, como conserto imediato e treinamento. A empresa tem que decidir entre sobre o composto , qualidade e a fonte de vários serviços de apoio ao produto exigidos pelos consumidores.
Propaganda : A tomada de decisão de propaganda envolve um processo de cinco etapas – Fixação de objetivos : os anunciantes precisam estabelecer metas claras e se a propaganda destina-se a informar, persuadir ou lembrar os compradores. – Decisão de orçamento : pode ser estabelecido com base na disponibilidade de recursos, porcentagem sobre as vendas, paridade competitiva e em objetivo-tarefa. – Decisão de mensagem: inclui sua geração, avaliação, seleção e sua execução eficaz. – Decisão de mídia : envolve a definição de cobertura, frequência e as metas de impacto, escolha entre os principais tipos de mídia, seleção de veículos específicos de mídia, e previsão de mídia. – Avaliação e eficácia do anúncio : inclui a avaliação da comunicação e os efeitos da propaganda sobre as vendas, antes, durante e após sua execução. q Promoção de vendas : A empresa deve escolher entre as várias ferramentas de incentivo que dispõe, em sua maioria a curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida e/ou em maior volume de um produto específico por consumidores ou comerciantes. Enquanto a propaganda oferece uma razão para a compra a promoção de vendas oferecerá um incentivo à compra. – Promoção ao consumidor : amostra grátis, cupons, descontos, prêmios, brindes, experimentações gratuitas, garantias, demonstrações, concursos, etc. – Promoção aos intermediários : descontos, condições especiais de compra, concursos, propaganda cooperativa, etc. – Promoção para a força de vendas : bônus, concursos, competições de vendas, etc. q Pesquisa e desenvolvimento : As equipes de pesquisa e desenvolvimento devem trabalhar conjuntamente com a equipe de marketing durante os projetos, pois assim a empresa terá a área técnica e mercadológica lado a lado, o que proporcionará mais qualidade aos produtos em desenvolvimento, pois uma possui o conhecimento técnico do produto e a outra a necessidade do cliente e do mercado esta cooperação pode ser feita de varias maneiras ; – Realizar seminários conjuntos para discussão das metas, e problemas de cada um. – Atribuir ao projeto à equipes funcionais que incluam profissionais de P&D e de marketing. – Manter a participação de P&D no período de vendas, incluindo seu envolvimento na preparação de manuais técnicos, participando de feiras, conduzindo pesquisas juntos aos consumidores e até mesmo fazendo algumas vendas. – Envolver a alta administração e adotar procedimentos claros para a solução de conflitos. Em uma empresa, recomenda-se que P&D e marketing se subordinem ao mesmo vice-presidente. q Pesquisa de marketing : Envolve a coleta de informações relevantes para a empresa ter conhecimento das necessidades do seu mercado-alvo, satisfação do cliente, posicionamento do seu produto comparado com os da concorrência e obter informações relevantes para um problema específico da empresa, o processo dividi-se em cinco etapas: – Definição dos problemas e objetivos da pesquisa – Desenvolvimento do plano de pesquisa – Coleta de informações – Análise das informações – Apresentação dos resultados Uma boa pesquisa de marketing é caracterizada por método científico, criatividade, metodologias múltiplas, construção de modelo, mensuração do custo/benefício do valor das informações, ceticismo saudável e marketing ético.

VI. Programas de Ação

A estratégia representa as forças amplas de marketing para atingir os objetivos do negócio. Para cada item da estratégia mostrado no tópico anterior deve ser elaborado um programa de ação respondendo as seguintes perguntas, vamos considerar como exemplo um programa de ação para promoção de vendas : – O que será feito? – Descrever detalhadamente quais tarefas e ações serão executadas, por exemplo, promoções junto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes magazines, sorteios, etc. – Quando será feito? – Definir datas, ou seja estabelecer período da promoção, justificar por que a escolha daquele período. – Quem fará? – Definir os responsáveis pela ação/tarefa, por exemplo, a forças de vendas de uma determinada região que será coordenada pelo gerente regional em conjunto com equipe de marketing e P&D. – Quanto custará? – Detalhar os custos previstos com a ação/tarefa e justificativas. – Qual o resultado projetado? – Projetar vendas em volume financeiro, unitário por produto, abater custos e projetar o resultado (a seguir).

VII. Demonstração de Resultado Projetado

Em paralelo ao plano de ação é necessário que a empresa constitua um orçamento de apoio, ou seja, uma projeção da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um confronto entre receita, com vendas e serviços, e despesas, com custo de produção, distribuição e marketing, com a finalidade de um prévio conhecimento do resultado final, que em outras palavras, é o lucro esperado em harmonia com a satisfação do consumidor final. Uma vez o confronto analisado, a empresa fará os ajustes necessários, de modo que o projeto seja o mais lucrativo possível sem alterar a qualidade inicialmente discriminada. Após a aprovação da alta administração, o orçamento será a base para desenvolver planos e programações para compra de materiais, produção, recrutamento de funcionários e operações de marketing. É de suma importância que os dados usados na projeção sejam em fiel valor de mercado, de modo que o orçamento projetado esteja compatível com a realidade e dessa forma obtenha-se o resultado final satisfatório e anteriormente definido.

VIII. Controle de Marketing

A última seção do plano delineia os controles para monitorar o desenvolvimento do plano. O acompanhamento é feito periodicamente (pode ser mês a mês, a cada trimestre…), assim a empresa pode analisar o andamento do projeto, monitorando os fatos positivos e negativos e fazendo ajustes no percurso quando necessário. É importante existirem planos de contingência prontos para servirem como antídotos em acontecimentos imprevistos como greves, guerra de preços, lançamentos de novos produtos pela concorrência, assim a empresa e sua equipe estarão prontos para enfrentar possíveis dificuldades. O controle de marketing é a sequência natural do planejamento de marketing. A empresa precisa exercer pelo menos três tipos de controle: q Controle estratégico é tentado, por meio de um instrumento conhecido como auditoria de marketing, que é um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do ambiente de marketing da empresa, do sistema interno e das atividades específicas de marketing. O propósito da auditoria é determinar as áreas de problemas de marketing e recomendar um plano de ação corretiva para aprimorar a eficácia global do marketing da empresa. q Controle do plano anual é a tarefa de administrar os esforços e resultados atuais de marketing, a fim de certificar que as vendas anuais e os objetivos de lucros serão alcançados. Os instrumentos principais são a análise de vendas, as análises de participação no mercado, as proporções de despesas em relação as vendas, outras proporções e determinação de atitudes. q Controle de lucratividade é atarefa de determinar a lucratividade real das diferentes entidades de marketing, tais como o produto da empresa, as zonas, os segmentos de mercado e os canais de comercialização. O instrumento principal é a análise dos custos de marketing. Responsabilidades q Controle Estratégico – Responsabilidade principal – Alta administração – Propósito do controle – Examinar se a empresa está procurando suas melhores oportunidades em relação a mercados, produtos e canais. – Instrumento – Auditoria de marketing q Controle de plano anual – Responsabilidade principal – Alta administração, média administração – Propósito do controle – Examinar se os resultados planejados estão sendo alcançados – Instrumentos – Análise de vendas; Análise de participação no mercado; Proporção de vendas sobre as despesas; Determinação de atitudes. q Controle de lucratividade – Responsabilidade principal – Controller de Marketing – Propósito de controle – Examinar onde a empresa está ganhando e perdendo dinheiro – Instrumentos – Lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de comercialização, tamanho de pedido O Conceito de Controller de Marketing Algumas empresas estão começando a pensar nas possíveis vantagens de se criar a posição do controller de marketing, com um ocupante que compreenda o pensamento de marketing e que, no entanto, consiga fazer que uma análise financeira profunda incida sobre a lucratividade de ações esperadas e passadas de marketing. Um levantamento realizado Goodeman mostrou que: Empresas grandes e sofisticadas, instituíram posições de controle financeiro que, diretamente, supervisionam a propaganda, e, em alguns casos selecionados, as políticas de marchandising. As principais funções desses indivíduos são verificar as faturas de propaganda, assegurar a otimização de taxas de agluciamento, negociar contratos de agências e desempenhar funções de auditorias, em relação à agência do cliente e algumas de fornecedores. Baseando nas discussões de suas idéias com os vários executivos, Goodman destaca os deveres primordiais para o controller de marketing, tais como: q Manter um registro de adesão a planos de lucro; q Manter um controle perfeito das despesas de mídia; q Preparar orçamentos dos gerentes de marca; q Avisar sobre o planejamento de tempo ótmico das estratégias; q Medir a eficácia das propagandas; q Analisar os custos de produção de mídia; q Avaliar a lucratividade geográfica do cliente; q Apresentar relatórios financeiros orientados para as vendas; q Assistir os clientes diretos na otimização das políticas de compra e estoque; q Educar a marca de marketing quanto a implicações financeiras das decisões. O conceito de controller de marketing é interessante, especialmente em organizações em que o marketing ainda é praticado mais em sentido de vendas de que de lucros. À medida que futuros gerentes de marketing aparecem em cena, e com maior treinamento em conceitos financeiros, pode-se esperar que farão mais esse tipo de trabalho, com a possível assistência de especialistas financeiros do Staff de marketing, a fim de ajudá-los na coleta e análise de dados. Vimos todos os passos que devem ser tomados para se elaborar um plano de marketing, este plano envolve todas as áreas da organização e é preciso que todas estejam em sintonia com os objetivos da empresas e com as necessidades do mercado-alvo. Além desta sintonia as empresas precisam estar atentas à velocidade das mudanças pelas quais o mundo está passando, elas serão cada vez mais velozes, os hábitos, necessidades e desejos dos mercados-alvo mudam conforme a evolução dos produtos e serviços e são cada vez mais exigentes, sendo assim achamos interessante completarmos nosso trabalho falando a seguir sobre as principais tendências mundiais em relação ao marketing.

Através deste trabalho pretende-se abordar alguns aspectos da Previdência Social, definindo-a e realizando um breve histórico desde sua criação.
Analisar-se-á seus princípios, natureza jurídica do Direito Previdenciários, contribuintes e os beneficiários oferecidos pela Previdência Social

HISTÓRICO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL NO BRASIL

Desde o passado notou-se comum a presença de alguma assistência, inicialmente gerada na família ou em grupos, com a evolução da sociedade o Estado começou a intervir para que todos tivessem alguma espécie de amparo.
Na idade média a assistência coletiva era mais comum nos conventos religiosos como forma de caridade e não com o aspecto de participação social.
Com a revolução Francesa, a partir da Constituição de 1973 houve uma maior participação do Estado na assistência social, que a partir disso começou a ter um caráter público. A partir do século XIX, a assistência social pública passou a ser vista pelo Estado como uma maneira de minimizar as diferenças impostas pelo regime econômico.
Já com a era moderna, as mudanças que ocorreram foram radicais, o conceito de assistência social passou a ter uma abrangência mais ampla evoluindo assim até atingir o atual estado da Seguridade Social.
A previdência social teve como seu início os grupos corporativos profissionais ao tempo em que constituiu um fundo de reserva para a distribuição entre seus participantes. O mutualismo privado e livre desenvolveu-se muito na Europa, até a primeira Grande Guerra, abrangendo setor da população que não os operários e arregimentando vultuosos capitais privados nas sociedades de socorro mútuos. Mutualismo privado e livre que irá desenvolver a técnica dos seguros privados, em que o assistido não é a um só tempo segurado e segurador de si mesmo, mas pela qual, a função seguradora é transferida a terceiro: Previdência Social a sua técnica de formação de reservas de capitais pra distribuição de benefícios de previdência.
Foi um alemão Otto Von Bismark que, em 1883, quando instituiu o seguro-doença, deu o primeiro grande passo que consagrou a previdência social compulsória, inserindo-a no contexto do Direito Público. Foi ainda, quando, no ano seguinte, criou o seguro-acidente para os trabalhadores(hoje acidente do trabalho) e, mais tarde, em 1889, conseguiu a extensão da seguridade aos velhos e inválidos. A partir do final do século XIX, países que o implantaram e ainda ampliaram sua atuação para outros ricos. Não se pode deixar de consagrar a atuação firme e solidária da Organização Internacional do Trabalho (OIT). Dessa forma, a idéia de uma assistência mais ampla foi se difundindo até que ganhou, em alguns casos a imposição fiscal, como ocorreu na Nova Zelândia no começo do século. Essa técnica foi se aperfeiçoando co op passar dos anos e, gradativamente, firmou-se como previdência social. A seguridade social que hoje o Brasil assimila até como preceito constitucional, vem se aprimorando no sentido de cobrir todas as necessidades sociais, de previdência, de assistência e de saúde do indivíduo.
Nota-se que a previdência social não é só um benéfico brasileiro, mas ao contrário ela veio a nós pela cultura dos outros países, no entanto cada um desses países tem uma maneira diferente de administra-la. Não se conhece dos países em que haja coincidência de conceituação, aplicação e atuação previdenciárias.
Em qualquer lugar se tem a previdência como garantia de sobrevivência daqueles que, por um motivo ou outro, perdem a capacidade do trabalho e, por conseqüência, a remuneração. Como conseqüência contributiva da sociedade, pode-se dizer que a previdência social é diretamente proporcional às condições sócio-econômicas e política de cada país a eles inerentes. No Brasil, tinha-se o hábito de se tentar copiar modelos previdenciários de outros países com o objetivo de se aplicar ao nosso sistema. Hoje esse defeito está superado e passamos a caminhar pelas próprias pernas, pois cada sociedade tem particularidades diferentes que não se misturam com as demais.
Pode-se dizer que a previdência social é o instituto jurídico de que se vale o Estado para, sob o patrocínio da sociedade ativa, garantir a subsistência e a dignidade do trabalhador que tenha perdido, temporária ou definitivamente, a capacidade de trabalho. Em resumo, é uma forma social de Estado redistribuir riqueza em benefício do bem-estar do indivíduo. A população em atividade no mercado de trabalho garante, pelas contribuições, a sobrevivência dos inativos (aposentados, pensionistas, enfermos, etc.).
A previdência social, porém para conseguir fazer tudo o que lhe é incumbido necessita da participação contributiva de seus beneficiários. Pode-se afirmar que a previdência social brasileira, está dirigida à mão-de-obra economicamente ativa, principalmente quando verificamos que a maior parte do seu custeio vem da sociedade de trabalho(do capital e do trabalho),como veremos no decorrer deste.

SEGURIDADE SOCIAL

• Previdência
• Saúde
• Assistência

A Seguridade é definida como “um conjunto integrado de ações de iniciativa dos poderes públicos e da sociedade, destinada a assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e a assistência social” conforme está no artigo 194 da CF. Para a Organização Internacional do Trabalho, conforme inserto na convenção OIT 102, de 1952, “a Seguridade Social é a proteção que a sociedade proporciona a seus membros, mediante a uma série de medidas públicas contra as privações econômicas e sociais que de outra forma, derivam do desaparecimento ou em forte redução de sua subsistência como conseqüência de enfermidade, maternidade, acidente de trabalho ou enfermidade profissional, desemprego, invalidez, velhice e também a proteção em forma de assistência médica e ajuda às famílias com filhos.
A Seguridade Social no Brasil existe desde o fim do Império, com a criação de organismos destinados à proteção de alguns trabalhadores, deste tempo até hoje houve muitas mudanças e reformas aconteceram, como a que ocorreu em 1990 quando o Estado entendeu de unificar o INPS e o IAPAS, e pela lei nº 8.029, de 12 de abril de 1990, criou o INSS (Instituto Nacional de Seguridade Social) que ainda persiste. No mesmo ano criou-se o Ministério do Trabalho e da Previdência Social. Em 1993 entendeu-se, tardiamente, que havia uma absoluta incompatibilidade entre a Seguridade Social Stricto Sensu (previdência e assistência social) com as assistências médico-hospitalar (saúde), oportunidade em que se transfere a responsabilidade de saúde para o Ministério de Saúde e se extinguiram o INAMPS. Nasceu o SUS.
A Seguridade Social é dividida em organizações sustentadas em colegiados descentralizados. No primeiro caso (saúde), a Lei nº 8.142/90 criou, no seu art. 1º, o conselho de saúde e a conferência de saúde. No segundo, a lei Orgânica da assistência social (Lei nº 8.742/93) norteou a democratização assistencial com a criação do Conselho Nacional da Assistência Social, impondo a criação de conselhos estaduais e municipais a fim de garantir a participação de toda a comunidade na gestão participativa da seguridade social.
É verdade que o tema central da organização da seguridade social está inserto no título V (arts. 5º a 9º da Lei nº 8.212/91, que dispõe sobre a organização da seguridade social, institui o plano de custeio e dá outras providências. Tudo sob a régia orientação da lei fundamental.
Quanto à vigência da Lei Orgânica da Previdência Social (Lei nº 3.807/60), toda a gestão organizacional da seguridade social, incluindo a previdência social, a assistência social e a saúde, vinha do extinto Departamento da Nacional da Previdência Social (DNPS).
Em se examinando o conteúdo do estatuto Maior, em seu art. 10 que dá aos participantes do colegiado administrador os poderes de discussão e de deliberação, concluímos que haveria necessidade de termos, centralizados em um só órgão, toda a gestão do sistema previdenciário, assistencial e de saúde. No entanto estivemos diante de uma tríplice participação ministerial a gerir a seguridade social porque a Lei nº 8.028/90 estendeu aos Ministérios da Previdência e Assistência Social, da saúde e da ação social a administração do complexo protetor. Extinto o ministério da ação social, a administração se reduziu aos dois que permaneceram, embora o Conselho Nacional da Seguridade Social instituído pelo art. 6º da Lei nº 8.212/91, esteja sob orientação do MPAS.
Procurando manter a gestão tripartite da seguridade social, o art. 8º institui uma “comissão integrada por três representantes, sendo um da área de saúde, um da área de previdência social, um da área de assistência social que compõem o tripé securitário governamental a fim de elaborar as propostas orçamentárias do sistema e que será enviada ao Congresso Nacional todos os anos juntamente com as projeções atuariais relativas à seguridade social pelo poder executivo.

DIREITO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL NO BRASIL

Custeio

Os principais são a base filosófica do Direito. São, na verdade o seu sustentáculo primaz; a orientação do seu estudioso, do jurista, do advogado, do juiz. Para que se tenha uma posição definida, os principais têm a característica de fundamentar a regra jurídica. Não há exposição de motivos que não se alicerce em princípios básicos ou técnicos, ainda que apenas para justificar os seus fundamentos jurídicos. Daí a necessidade de prefaciarmos todo o conceito de custeio da seguridade social com a adoção de princípios técnicos que estão presentes na essência da gestão administrativo-financeira da receita do sistema. Claro que não se limitou o legislador a adotar alguns princípios verossímmeis, mas foi buscar no costume e na cultura enraizada alguma fonte natural do direito a fim de consolidar o custeio securitário. No entanto, se estudamos as regras estabelecidas no PCPS (Lei nº 8.212/91), vamos concluir que os princípios abaixo enumerados estarão presentes em todos os momentos. Aliados dos princípios constitucionais (alguns deles se equivalem) e a eles obedientes, os princípios técnicos de custeio vêm de encontro à proporcionalidade que garante a relação segurado/benefício, ou seja, quanto maior a participação do protegido, maior a sua garantia no seguro. Da mesma forma, partindo de pressuposto análoogo estabelecem a relação sinistro/prêmio que garante uma maior participação financeira para os grupos de maior risco.

Princípio da capacidade contributiva

Esse primeiro princípio tem séria influência no sistema da seguridade social onde quer que exista. Como já dissemos repetidas vezes, cada sistema securitário guarda direta proporção com a renda individual dos seus princípios e do potencial econômico-financeiro daqueles para que ele trabalha (a empresa). Todo o universo legislativo aplicável ao custeio tem como premissa inicial, o valor do salário (no caso dos empregados) ou de um outro valor previamente fixado em lei para os demais, inclusive para as empresas. É com esse espírito que a legislação em vigor fixa alíquotas variáveis e proporcionalmente crescentes.

Princípio da obrigatoriedade da contribuição

Inobstante haja casos esporádicos da facultatividade de filiação, esta é obrigatória na sua plenitude. Todos os que estão na atividade laboral são obrigados a contribuir para a seguridade social. Em se examinando o art. 12 do PCPS (Lei nº 8.121/91), verificar-se-á que a abrangência da obrigatoriedade da contribuição é total. No entanto, o art. 14 autoriza, excepcionalmente, a filiação “ao Regime Geral da Previdência Social, mediante contribuição, na forma do art. 21, desde que não incluído nas posições do art. 12”, todo aquele, maior de 14 anos que não esteja entre a população economicamente ativa. Na verdade, a faculdade é de filiação. Filiado é obrigado a contribuir. Por isso, essa faculdade não desvirtua o princípio. Ao contrário, constitui-se na exceção que confirma a regra. Resta claro que é segurado facultativo apenas aquela que não exerce qualquer atividade remunerada.

Princípio da contribuição mínima

Está no art. 201s 5º da Lei Fundamental a definiç]ao do princípio da prestação mínima, porque “nenhum benefício que substitua o salário de contribuição ou o rendimento do trabalho do segurado terá valor inferior ao salário mínimo”. Ora, como já vimos, há uma direta proporcionalidade entre a contribuição e a prestação. Assim se a Carta Magna determina a prestação mínima, há que se concluir pela correspondente contribuição mínima.
Há aqui dois parâmetros a se considerar. O primeiro está no fato de que os valores atribuídos às contribuições se originam dos respectivos cálculos atuariais e, por isso, não exclui da prestação um trabalhador que tenha recolhido importâncias calculadas com valores abaixo do salário mínimo, mas o tenha feito de forma legal e regular.

Princípio da trimestralidade

Diversamente do princípio da anualidade aplicado ao tributo, o constituinte entendeu de criar, a partir do Estado Supremo de 1988, o princípio da trimestralidade que, segundo nosso entendimento pode ser mais rígido que o primeiro.
Na verdade o princípioo conceituado no art. 150, III, b, constitucional é um princípio do exercício fiscal e não da anualidade. Está grafado naquele dispositivo que União, Estados, Distrito Federal e Municípios não poderão cobrar tributos “no mesmo exercício financeiro em que haja sido publicada a lei que os instituiu ou aumentou”. Como se vê, não há exigência do prazo de um ano para a cobrança do tributo, mas apenas que se respeite o exercício financeiro. Assim, se a lei institui um tributo qualquer for publicada no dia 30 de dezembro, sua cobrança ocorrerá apenas dois dias depois (1º de janeiro do ano seguinte). Nosso ponto de vista descaracteriza a nomenclatura do princípio da anualidade porque não retrata com fidelidade a situação jurídica. Por isso, repetimos, preferimos nos referir ao postulado como princípio do exercício fiscal.

Princípio da precedência de custeio

A boa-fé é princípio basilar do Direito. Embora Américo Plá Rodrigues entenda tratar-se de princípio, característica do direito laboral, reconhece que “os princípios do Direito do Trabalho não são necessariamente exclusivos. Pode haver princípios que sirvam simultaneamente para esta e para outras disciplinas jurídicas. O que deve ser exclusivo – no sentido exclusivo e original de cada ramo – é o elenco em seu conjunto, ainda que cada um dos princípios que o integram sirvam para mais de uma disciplina” (Princípios de Direito do Trabalho, 4] filtragem, Editora Ltr, p. 271). De um lado temos que o Direito Previdenciário é fruto direto do Direito do Trabalho, razão porque a grande maioria dos princípios versados para um se aplica para outro. De outro, é o mesmo autor que, reportando-se a Virgílio de Sá Pereira (Direito de Família, Rio de Janeiro, 1923, p.223), admite a elasticidade do princípio da boa-dé a todos os ramos do Direito, segundo o citado, “um código é um conjunto de regras que a moral sanciona; eliminai dos textos a boa-fé e será um conjunto de gazuas”.

Princípio da solidariedade fiscal

A solidariedade é a co-participação de um direito (solidariedade ativa) ou de uma obrigação (solidariedade passiva) de mais de uma pessoa (física ou jurídica) e está definida no direito pátrio pelo parágrafo único do art. 896 do Código Civil, porque “há solidariedade, quando na mesma obrigação concorre mais de um credor, ou mais de um devedor, cada um com direito, ou obrigado à dívida toda”. Esse princípio, embora oriundo do Direito Civil, está presente em diversas outras disciplinas jurídicas e não pode ser presumido. Há que ser definido em lei conforme grafado no caput do mesmo dispositivo do CC. Assim acontece com o Direito do Trabalho (CLT, arts. 455 e 448), no Direito Tributário (CTN, arts. 124 e 125) e no Direito Previdenciário (Lei nº 8.212/91 – PCPS, art. 30, incisos VI, VII e IX e art. 31). Em todos esses casos, a solidariedade é passiva, porque define apenas a co-responsabilidade. Ela será ativa quando dividir a participação nos direitos.

Princípio da responsabilidade pessoal

Dentre os princípios aplicáveis ao Direito Previdenciário, o princípio da responsabilidade pessoa é o mais severo. Embora a responsabilidade discal recaia nas empresas (exceto nos casos dos contribuintes individuais, limitados ao empresário, autônomo, ecleseástico, facultativo, etc.), o presente postulado responsabiliza os titulares, sócios, diretores, gerentes, administradores, inclusive e principalmente, dos órgãos e empresas públicas, das autarquias e fundações.

Princípio da autonomia da vontade

Em Direito, a autonomia é sempre relativa. Nunca absoluta. O princípio que estudaremos a seguir não difere da regra. A autonomia da vontade, na verdade se limita à escala de salários-base, para os segurados contribuintes individuais, assim, o empresário, o autônomo, o equiparado ao autônomo, o eclesiástico e o facultativo. Para esse conjunto de protegidos, a Lei nº 8.121/91, estabeleceu um critério próprio para as respectivas contribuições e o fez através de seu art. 29, por força da diferenciação estatuída no inciso III, do art. 28. Foi estabvelecido uma escala de salários-base com dez (10) valores a partir do salário mínimo até um outro que se situa no patamar teto e que equivale, aproximadamente, a 8,5 salários mínimos, a partir de 1995. Paralelamente, a tabela define os períodos mínimos em que o segundo deve permanecer em cada patamar.

NATUREZA JURÍDICA DO DIREITO PREVIDENCIÁRIO

Há alguma divergência quanto à autonomia jurídica de Direito Previdenciário que, por outro lado, nasceu e se desmembrou do Direito do Trabalho. Da mesma forma é de se entender que, em sua essência, esse novo ramo do Direito depende, diretamente, das relações do trabalho, embora haja, atualmente, alguns benefícios, principalmente aqueles oriundos da essência social que independem desse laço jurídico (benefício que agasalham pessoas que não alcançam a mão-de-obra economicamente ativa). Destarte, poucos são os estudiosos que se preocupam em conceituar um ramo do direito ainda embrionário, daí não se encontrar, com facilidade, uma postura doutrinária mais profunda, principalmente quanto a sua natureza jurídica.
É possível, comparando o nosso ramo do Direito com o Direito do Trabalho, porque dele oriundo, poderemos admiti-lo enquadrado nas teorias do Direito Romano que classificava entre público ou privado. Sob esta ótica, há aqueles que o classificariam na orla do Direito Público em virtude da estrutura administrativa e estatuária. Dessa forma, é de se verificar que, sob alguns aspectos essa verdade está solidadamente consolidada. “O Direito do Trabalho apresenta normas de caráter administrativo, como tais consideradas as relativas à Higiene e Segurança do Trabalho, Direito Sindical, etc.” Ora, além da previdência social elencada nas razões que o levaram a doutrinar o Direito do Trabalho entre aqueles do direito público, estamos em que o Direito Previdenciário, por igual, apresenta normas de caráter administrativo, como a fiscalização previdenciária, a obrigatoriedade contributiva dos seus participantes e do Estado (contribuição compulsória), a própria participação e gestão pelo Estado (embora haja, em alguns casos a terceirização de serviços e, em alguns países, a privatização total ou parcial, mas sempre sob os olhos estatais). Outro aspecto é aquele que diferencia o direito privado, que se funda e se estrutura no individualismo do direito público que se submete às vontades do Estado e suas intervenções com objetivos absolutamente coletivos e de alcance universal. Mas, é de se entender que o Direito Previdenciário não permite uma livre contratação submetendo as partes, de um lado o indivíduo e do outro o Estado, às regras previamente estabelecidas roubando-lhes a autonomia da vontade.
Quando vamos nos convencendo das características de direito público que se reveste ao nosso Direito Previdenciário, nos deparamos com um ensinamento clássico no direito brasileiro. “A rigor, em toda norma jurídica há sempre uma fusão inextricável de interesse público e privado, ressaltando este ou aquele conforme o ângulo de maior incidência do observador. Não é inserção da norma no direito público ou no direito civil, digamos, que decide, por si só, a sua natureza jurídica”.
Vistos esses aspectos doutrinário do Direito e, principalmente, do Direito Previdenciário à luz do Direito do Trabalho, de onde veio, somos, particularmente, pela tese que o classifica no ramo do direito público, até porque, as razões que encontramos nos poucos autores que o pretendem definir nos orientam nessa direção, quer porque o Estado está sempre presente, quer porque há um indiscutível objetivo social com interesses coletivos que protege toda a sociedade, mesmo que, por vezes o interesse individual possa estar atrelado quando de sua manifestação.

OS CONTRIBUINTES E BENEFICIÁRIOS DA PREVIDÊNCIA SOCIAL

A definição de contribuintes é genérica em direito e diretamente ligado ao Direito Tributário. Nesse passo, é contribuinte, todo aquele sobre quem incide a responsabilidade do ônus tributário ou que paga tributos ao Estado. Em se considerando o conceito e a natureza jurídica da contribuição social que estudaremos em título a parte, conclui-se que é contribuinte, no Direito Previdenciário, todo aquele que, por lei, deve pagar contribuição à seguridade social. O Código Tributário Nacional, via de seu art. 121, coloca o contribuinte sob o conceito de sujeito passivo da obrigação principal, diferenciando o contribuinte do responsável, conforme se vê nos incisos I e II, do parágrafo único do mesmo artigo.
Em Direito Previdenciário, a situação não é diferente. É preciso diferenciar o contribuinte do responsável. Na verdade, é contribuinte aquele que está inscrito ou filiado e que participa direta ou indiretamente do Regime Geral da Previdência Social. Em relação às empresas, pro exemplo, o art. 30 do PCPS estabelece quais são as suas responsabilidades, inclusive quanto a arrecadar as contribuições do segurado a seu serviço e recolhê-las junto ao órgão competente da seguridade social. Nessa hipótese, inobstante o empregado e o trabalhador avulso tenham a condição de segurados e, por isso, de contribuintes, porque sobre eles incide o ônus da contribuição previdenciária, não são os responsáveis e não estarão no pólo passivo da obrigação principal. Daí concluir-se que a empresa é contribuinte, quer porque incide sobre ela a obrigação tributária da contribuição dreta, quer porque tem ligação direta com o fato gerador e, de outro lado, é responsável contra às contribuições dos seus empregados e trabalhadores avulsos.
Contribuinte, portanto, é aquele que tem a obrigação de pagar a contribuição, direta ou indiretamente, mas que está diretamente liagdo ao fato gerador do tributo ou contribuição social.

BENEFÍCIOS

Benefício é a prestação pecuniária que a previdência social dispensa ao trabalhador obstaculado na sua remuneração pelas deficiências antes demonstradas. Substitui a remuneração quando do impedimento de o segurado recebê-la pelo trabalho. Difere dos serviços que são entendimentos específicos prestados de forma natural.

Classificação

Os benefícios se classificavam em dois gêneros: benefícios de prestação única ou instantânea e os benefícios de prestação continuada, como assim o define a Constituição Federal. No entanto, os primeiros desapareceram do enorme elenco de benefícios dispensados pela atual legislação previdenciária. Alguns, como ocorre com o auxílio-natalidade e o auxílio-funeral, considerando as suas características específicas, foram transportadas para a assistência social. Os pecúlios, simplesmente foram alijados do contexto, com a revogação dos arts. 81 a 85, da Lei nº 8.213/91. Restam os benefícios de prestação continuada.
O próprio PBPS que demonstra uma outra classificação dos benefícios, separando-os em: a) benefícios exclusivos dos segurados; b) benefícios exclusivos dos dependentes e, c) benefícios dirigidos a ambos – segurados e dependentes. Essa classificação determina a destinação dos benefícios segundo as situações e os gêneros, especificados todos no art. 18 da Lei nº 8.213/91.
Dependendo da origem da incapacidade laborativa, o segurado se defronta com outra classificação dos benefícios. Poderá obter benefícios comuns, se originará de causas naturais e são devidos a todos os segurados ou a seus dependentes, segundo a situação já descrita. Por outro lado, há os benefícios acidentários e que têm origem nos acidentes do trabalho, assim consideradas também as doenças profissionais e do trabalho.

Beneficiários: Manutenção e Perda da Condição; Inscrição

Os beneficiários da previdência social são os segurados e seus dependentes. Quanto aos primeiros, o PBPS milita em redundância, uma vez que esses estão definidos, classificados e enumerados no art. 12 da Lei nº 8.212/91, o PCP+S. O art. 11, agora repete, in verbis, as mesmas situações. No entanto, nos resta estudar em quais condições eles mantém a qualidade e em quais as perdem. Os dependentes, vamos definir quem são eles e quais são os requisitos exigidos para qualificá-los.

Dependentes

São dependentes dos segurados e, por isso, beneficiários do sistema previdenciário as pessoas que dependem economicamente deles, relacionadas pelos arts. 16 do PBPS e 13 e 14 do regulamento. Não basta que a pessoa esteja garantida e sustentada pelo segurado. Há regras que determinam quem é ou não dependente, para os efeitos da lei. Antes do advento da Lei nº 9.032/95, havia o inciso IV, do art. 16 da Lei nº 8.213/91 e que garantia a proteção da seguridade social “a pessoa designada, menor de 21 (vinte e um) anos ou maior de 60 (sessenta) anos ou inválida. Esse dispositivo aplicava o leque da proteção genericamente para todas as pesssoas que, por simples declaração do segurado, vivesse sob sua dependência econômica, inclusive os chamados filhos de criação, ou até mesmo, por exemplo, o filho da empregada que o empregador doméstico patrocinasse nos estudos, na alimentação, etc. Revogado o inciso IV, do art. 16, pelo art. 8º da Lei nº 9.032/95, o conceito de dependente se limitou às regras jurídico-legais impostas pelo citado art. 16, seus incisos e parágrafos.
Nos termos da legislação citada e em vigor, os dependentes se distribuem em três classes distintas:
1. o cônjugue, o companheiro, a companheira e o filho não emancipado, de qualquer condição, menor de 21 anos ou inválido;
2. os pais;
3. o irmão não emancipado, de qualquer condição, menor de 21 anos ou inválido.

Aposentadoria

O termo aposentadoria hoje em dia traduz a idéia de inatividade involuntária, ou a faculdade do trabalhador em permanecer em casa, sem trabalhar, mas recebendo remuneração em virtude de impedimentos que podem ser diversos.
Embora no Brasil aposentadoria dê a idéia de recolhimento e descanso, a situação na realidade é diferente. O aposentado brasileiro assume uma postura de trabalhador em plena vitalidade ao retornar ao trabalho, ou pela necessidade financeira ou pela prematuridade em que se aposentou, não podendo permanecer na ociosidade.
Para o Regime Geral da Previdência Social a aposentadoria é facultativa como regra (idade, tempo de serviço e especial) e compulsória como exceção (servidor publico aos 70 anos de idade).

Aposentadoria por Invalidez

O beneficio esta previsto desde a Carta Constitucional de 1934 at5é a atual Constituição, com preceitos que garantem ao trabalhador um seguro nos casos de qualquer incapacidade permanente e de insusceptibilidade de recuperação de recuperação, provendo-lhe a subsistência.
A aposentadoria por invalidez é devida a empregado que tenha reduzida a sua capacidade laborativa e cuja seqüela seja insusceptível de recuperação.
O citado beneficio é de caráter provisório, passível de suspensão e revisão quando houver a recuperação do beneficiário, de forma a permitir-lhe o retorno ao trabalho. Mesmo o art. 475 da CLT prevê a temporalidade da aposentadoria por invalidez, garantindo o retorno do trabalhador se houver a cessação desta.
Os tribunais tem entendimento uniforme quanto à garantia aos direitos do aposentado por invalidez que tenha tido o beneficio cancelado. Assim, verifica-se os enunciado n.º 160 da Sumula do TST, Sumula n.º 217 do STF e Sumula n.º 219 do STF.
Devem ser apreciados para a concessão do referido beneficio : 1) a carência, que conforme o art. 26,I da Lei n.º 8213/91 o beneficio será concedido independentemente de carência; 2) a apuração de incapacidade, o qual depende de apuração médico-pericial, a qual deve indicar a incapacidade para o trabalho resultante de uma seqüela e a indubitável insusceptividade de recuperação; 3) A preexistência de moléstia ou lesão, pois se um segurado ao filiar-se na previdência social já era portador de alguma doença ou lesão, não poderá beneficiar-se dela para auferir a aposentadoria por invalidez. Contudo há doutrinadores que defendem que o segurado, mesmo portador de moléstia ou lesão, desde que tenha contribuído e cumprido o período de carência, possa auferir o beneficio.
A renda mensal da aposentadoria por invalidez será de 100% do salario-de-beneficio e este calculo na forma do art. 33 da Lei n.º 8213/91.
Se for constatado que o aposentado por invalidez está trabalhando, em qualquer atividade, o beneficio será cassado imediatamente, conforme as situações descritas no art. 47 da Lei n.º 8213/91.

Aposentadoria por Idade

A Constituição Federal de 1988 elucida tal beneficio em seu art. 202, I ao discriminar “aos sessenta e cinco anos de idade, para o homem, e aos sessenta para a mulher, reduzindo em cinco anos o limite de idade para os trabalhadores rurais de ambos os sexos que exercerem suas atividades em regime de economia familiar, neste incluído o produtor rural, o garimpeiro e o pescador artesanal”.
Nota-se que a primeira grande inovação desde artigo foi a inclusão do trabalhador rural nos benefícios previdenciários, o que anteriormente não era previsto na EC n.° 1/69.
A aposentadoria por idade será devida, para os empregados que tenham vínculo empregatício, incluídos os domésticos e servidores públicos, que não tenham regime próprio de previdência social e que se desligarem de seus respectivos empregos, o beneficio é devido a contar do desligamento, se requerido em até 90 dias dessa data.
Ai segurados que mantém vinculo empregatício poderão requerer o beneficio sem se desligarem do respectivo emprego. Neste caso será devido o beneficio apartir da data do requerimento, ou se houver o desligamento (pedido de demissão ou dispensa) e que apresentarem o requerimento após 90 dias, o direito será valido, a contar da data dele.
Para os demais casos (incluindo o temporário e o avulso) as prestações serão devidas a partir da data do requerimento.
A aposentadoria garante ao segurado uma prestação igual a 70% do seu salario-de-beneficio, calculado na forma do art. 33 e seguintes do PBPS, acrescidos de 1% dele para cada ano de contribuições, não podendo ultrapassar 100% do salario-de-beneficio.
Nota-se que o art. 51 excepciona a voluntariedade das aposentadorias no Direito Previdenciário, mas apenas para os empregados que mantenham contrato de trabalho. Conforme a Lei n.º 8213/91, a empresa poderá requerer a aposentadoria por idade do empregado que atingir 70 anos, para homens e 65 para mulheres, caso em que a aposentadoria será compulsória. Contudo há divergências doutrinarias quanto à esta matéria, posto que : o primeiro se reporta ao direito inalienável do cidadão de trabalhar, e o segundo quanto à resilição do contrato de trabalho.
6.5.3 Aposentadoria por Tempo de Serviço
Este beneficio é devido ao segurado que comprovar os preenchimento dos requisitos necessários ( apartir de 25 anos de serviço para homens e 25 anos para mulheres), a carência que era de 60 meses e está passando para 180 meses no ano de 2011.
O beneficio é devido aos segurados, apartir das idades mencionadas, em 70 % do valor do salario-de-beneficio estatuído no art. 33, acrescidos de 6% por ano completo de serviço até os 30 anos para mulher e 35 para homens, não sendo permitido ultrapassar 100%do salario-de-beneficio.
O período da prestação de serviço se conta dia a dia, desde o inicio da atividade remunerada até a data do requerimento do beneficio ou do desligamento da empresa ou da atividade protegida pela Previdência Social. Desse período serão descontados os relativos à suspensão ou interrupção do exercício profissional, ou aqueles em que o segurado tenha perdido essa condição.
A prova do tempo de serviço, excluídos o autônomo e o facultativo, será feita por documentos que comprovem o exercício da atividade. A prova foi instituída pelo art. 31 da Lei n.º 3807/60, sendo concedida ao segurado que, contando no mínimo 50 anos de idade e 15 anos de contribuição, tenha trabalhado durante 15, 20 ou 25 anos pelo menos, conforme a atividade profissional, em serviços que forem considerados penosos, perigosos ou insalubres, por Decerto do Poder Executivo. Dispõe o anexo IV do Decreto n.º 3048 a relação dos agentes físicos, químicos e biológicos.
O art. 31 da Lei n.º3807 foi alterado pela Lei n.º 5440-A que supriu o requisito de idade mínima de 50 anos para a aposentadoria especial A Lei n.º 5890/73 não exigia o implemento de tal idade. Os artigos 57 e 58 da Lei n.º 8213/91 não exigem implemento de idade para a concessão da aposentadoria especial.
O art. 9º da Lei n.º 5890/73 reduziu o tempo de contribuição que antes era de 15 para 05 anos de contribuições.
Qualquer segurado pode ter acesso à este beneficio, pois a condição fundamental é que o trabalho seja comprovadamente perigoso ou insalubre, e que coloque em risco a vida ou integridade física do segurado.
Considera-se atividade insalubre aquela que, por sua natureza ou condições, exponha o empregado a agente nocivo à sua saúde, acima dos limites de tolerância fixados em razão da natureza e intensidade do agente e do tempo de exposição aos seus efeitos (art. 189 CLT)
Atividades perigosas são aquelas que impliquem o contato permanente do trabalhador com inflamáveis ou explosivos em condições de risco acentuado (art. 193 CLT).
O tempo de serviço para efeitos de aposentadoria especial é considerado em relação aos períodos correspondentes a trabalho permanente e habitual prestado em atividades sujeitas a condições especiais que prejudiquem a saúde ou a integridade física do segurado.
Não terá direito ao beneficio o trabalhador que trabalhou eventualmente ou de maneira intermitente em condições prejudiciais à sua saúde.
O segurado deverá comprovar que há uma associação de agentes prejudiciais à sua saúde ou à sua integridade física, pelo período equivalente ao exigido para a concessão do beneficio.
Independente do tempo de serviço que a lei diferencia para cada caso, a aposentadoria é devida no valor igual à 100% do salario-de-beneficio do segurado, observado o art. 33. A regra para a data de inicio do beneficio é a do art. 49.
É vedado ao segurado aposentado nestas condições retornar ao trabalho efetuando as mesmas atividades e nas mesmas condições anteriormente executadas.

Auxílio-Doença

Previsto na CLT em seu art. 476, o auxílio-doença é um beneficio de prestação continuada, porem temporário e de pouca duração.
É devido ao segurado que permanecer incapacitado temporariamente para o trabalho por mais de 15 dias. Se a incapacidade advir de causas naturais, apenas o segurado que cumprir 12 meses de carência é que terá direito a ele. Se o fato gerador da incapacidade for acidentário, em qualquer hipótese (acidente de trabalho, outro), o beneficio é concedido sem o período de carência (art. 26, II, PBPS). O segurado poderá requerer o beneficio quantas vezes estiver incapacitado temporariamente para o trabalho.
Quando se tratar de segurado empregado e empresário auxílio-doença, a empresa é sempre responsável pelo pagamento integral da remuneração até o 15º dia, sendo a partir do 16º dia transferido ao INSS.
Nos demais casos , o beneficio é devido pela previdência social desde a data em que se verificar a incapacidade laborativa do segurado que requerido nos trinta dias a contar de seu afastamento do trabalho. Caso contrario, em qualquer caso, empregado, empresário, ou qualquer outro segurado que requerer o beneficio após 30 dias do9 afastamento, este será devido a contar da data do requerimento.
Quando a empresa possuir serviço medico próprio, cabe à este atestar a incapacidade do empregado nos 15 primeiros dias, encaminhando-o à perícia técnica providenciaria após essa data
O auxílio-doença será devido no valor igual a 91% do salário-de-benefício do segurado. Se este exercer mais de uma atividade, o beneficio será devido mesmo que a incapacidade o impeça de exercer uma delas. Neste caso o salario-de-beneficio será calculado pela soma de cada uma das atividades.
Por ser considerado licença, o auxílio-doença impede o despedimento do empregado ou ate mesmo o aviso prévio no seu curso, porque há a suspensão do contrato de trabalho.

Salário-Família

Disposto no art. 65 das Lei n.º 65, o salário-família é devido ao empregado urbano ou rural, exceto ao domestico e ao trabalhador avulso, na proporção do respectivo numero de filhos ou equiparado, nos termos do § 2º do seu art. 16.
O salário-família é pago: uma para quem ganha até, aproximadamente, 2,5 vezes o salário mínimo ou recebe benefícios neste limite e outro, para que recebe valor superior a esse patamar.
A natureza jurídica deste beneficio é estritamente previdenciária, restando desvinculada da remuneração do trabalhador.
Para a concessão deste beneficio não é necessário que se cumpra período de carência e é pago diretamente pela empresa, se o segurado estiver em atividade, ou pela previdência social, junto com o beneficio, se estiver afastado da atividade profissional, em gozo de qualquer outro beneficio. Quando pago pela empresa, esta se ressarcirá do ônus quando do primeiro pagamento que tiver que efetuar à previdência social.
Se o segurado mantiver vários empregos, com diferentes contratos de trabalho, recebera salario-familia integral, por quantos filhos tiver, em cada um deles.
Quanto à data inicio do debito do salario-familia, a mesma está disposta no art. 67 da PBPS (Lei n.º 8213/91), o qual recebeu interpretação uniforme do TST ao editar a Sumula n.º 254, a qual dispõe que “o termo inicial para a concessão do beneficio , coincide com a prova de filiação. Se feita em juízo corresponde à data do ajuizamento do pedido, salvo se comprovado que anteriormente o empregador se recusara a receber a respectiva certidão”. No curso do contrato o empregado deve comprovar a existência de dependentes (filhos menores de 14 anos ou inválidos), e somente apartir da data em que esta documentação for apresentada é que nasce o direito ao beneficio.

Salário-Maternidade

O salário-maternidade tem natureza salarial, embora não seja pago pelo empregador e não esteja na relação direta de trabalho. Desta forma o salário-maternidade compõe o salário-de-contribuição da segurada e o período a ele relativo é considerado como de serviço para todos os efeitos legais, previdenciários e trabalhistas. Incidirá igualmente ao salário-maternidade a alíquota de 20% relativo à contribuição patronal e o recolhimento do FGTS.
Seu objetivo é o de assegurar a maternidade, garantindo à empregada gestante o seu sustento durante o período em que a contribuição lhe garante o afastamento para o parto. Assim, conforme o art. 71 da PBPS, o salário-maternidade é devido à segurada empregada, à empregada domestica e à segurada especial, durante 120 dias, com inicio desde 28 dias antes do parto, podendo, porém, a empregada trabalhar até quando bem lhe aprouver.
A empregada receberá diretamente da empresa o valor exatamente igual ao da sua remuneração, independente dos limites teto dos benefícios previdenciários.
A empregada domestica e a segurada especial receberão diretamente do INSS os valores do último salário-de-contribuição de um salário mínimo respectivamente. Estas poderiam requerer o beneficio até 90 dias a contar do parto.
Este beneficio não se cumula com qualquer outro beneficio por incapacidade, principalmente com o auxílio-doença. No caso de aposentadoria por invalidez, a situação se repete.
Não é exigido que se cumpra carência para a aquisição deste beneficio, nem para a empregada comum, nem para a domestica. Já no que tange à segurada especial é exigido a comprovação “do exercício da atividade rural de forma continua, nos 12 meses imediatamente anteriores ao do inicio do beneficio”. (art.39, § único da Lei n.º 8213/91).

Pensão Por Morte

O art. 74 da Lei n.º 8213/91 dispõe sobre a pensão por morte, dizendo a mesma ser devida ao conjunto de dependentes do segurado que falecer, aposentado, ou não.
A pensão por morte, desde a edição da PBPS hoje é partilhada em quotas iguais entre todos os dependentes (art. 77). Entre os dependentes se incluem marido e mulher, sendo que amos tem direito à pensão pela morte do outro, e os filhos, pois se marido e mulher morrerem, receberão duas pensões: uma de cada um dos segurados regularmente filiados.
A parte de cada dependente cessará quando este perder a condição, no caso de morte, da data que completar 21 anos do filho, equiparado ao irmão ou de sua emancipação. Para os inválidos a pensão só cessará se houver a completa reabilitação do pensionista.
Se requerida no prazo de 30 dias do óbito, a pensão será devida a contar dele,; se requerida após este prazo, será paga a contar da data do requerimento e nos casos de morte presumida, será devida a contar da data da decisão judicial que a caracterizou.
O valor da pensão por morte, definida no art. 75 da PBPS define que esse valor “será de 100% da aposentadoria que o segurado recebia ou daquela a que tinha direito se estivesse aposentado por invalidez, na data do seu falecimento.”
Será devida ao conjunto de dependentes, observada a hierarquia do art. 16 da Lei n.º8213/91.

Auxílio-Reclusão

O art. 201, I da CF/88 preconiza a cobertura do auxílio-reclusão aos dependentes do detento.
É a proteção aos dependentes do segurado que, por qualquer motivo venha a ser detido ou recluso, independente da causa ou condenação.
Conforme o art. 80 da PBPS, não há mais a exigência do período carencial.
A renda mensal será distribuída aos dependentes, obedecendo as mesmas regras verificadas na pensão por morte. Apenas é necessário que estes instruam o pedido com certidão expedida por autoridade competente de que houve o efetivo recolhimento do segurado à prisão.
O beneficio se manterá enquanto o segurado permanecer detido ou recluso. Se deixar a prisão, mesmo em caso de fuga, será cancelado o beneficio, sendo recuperado quando recapturado o segurado. Caso o segurado venha a falecer na prisão, o beneficio se converterá automaticamente em pensão por morte.

Auxílio-Acidente

O auxílio-acidente está. Disposto no art. 86 e parágrafos da Lei n.º 8213/91, o qual dispõe que “o auxílio-acidente será concedido, com indenização, ao segurado quando, após consolidação das lesões decorrentes de acidente de qualquer natureza, resultar seqüelas que impliquem redução da capacidade para o trabalho que habitualmente exercia”.
Até a Lei n.º 9528/97 era devido ao acidentado que tivesse reduzida a sua capacidade funcional. Significava dizer que recebia o beneficio apenas aquele que não pudesse mais trabalhar. Hoje em dia recebe o auxílio-acidente todo o segurado que vê reduzida a sua capacidade para a atividade que vinha desenvolvendo, e não para outras.
Da mesma forma a Lei n.º 9528/97 garante o benefício àquele que sofrer acidente de qualquer natureza, independente de ser do trabalho ou não, ou mesmo para aquelas situações em que a lei as equipara.
Desta forma, a nova norma vem retirar dos acidentados a partir de sua vigência, a vitaliciedade do beneficio, mas mantendo o seu valor que é de 50% do seu salário-de-benefício.
Contudo ficou contraditória a postura dos parágrafos 1º, 2º e 3º do art. 86 da Lei n.º 8213/91, pois vedam a cumulação do auxílio-acidente com qualquer outro beneficio Previdenciário, porque não houve qualquer alteração no art. 124 (Lei n.° 8213/91), posto que este último dispositivo diz que apenas não poderá cumular o auxílio-acidente com outro auxílio acidente.

Abono Salarial

Os abonos surgiram em nossa legislação social com o Dec-Lei n.º 3.813/41 que dispôs: “Os aumentos de salários que, no prazo de 06 meses contados da publicação desse Decreto-Lei, forem por iniciativa própria concedidos pelos empregadores à seus empregados, serão considerados como abonos quer para os efeitos da Lei n.º 62/65, e demais disposições referentes à estabilidade econômica dos trabalhadores, quer para os descontos previstos em leis de previdência social, não se incorporando aos salários ou outras vantagens já percebidas.”
Posteriormente, o Dec-Lei n.º 4.356/42, prorrogou o prazo daquele até que a Lei n.º 1999/53 o revogasse, porque, fraudulentamente os empregados estavam com salários inferiores ao valor dos abonos.
Os abonos ou aumentos provisórios de salário, excluída apenas a hipótese de o caráter provisório dos aumentos Ter o escopo de fraude à lei, mesmo com o aspecto ou nome de gratificação, não se incorporavam ao salário até a vigência da Lei n.º 1999/53, que alterou o art. 457 da CLT.
Hoje os abonos perderam o caráter de concessão expontânea pelo empregador, sendo geralmente criado por lei, com o mesmo caráter transitório e de não incorporação à remuneração. Demonstrando este fato, pode-se dizer da variação do abono pela Lei n.º 8178/91, sem caráter salarial, ,mas logo depois incorporado ao salário pela Lei n.°8238/91.
A jurisprudência tem considerado decimo terceiro salário, ou gratificação natalina como espécie de abono salarial, tanto assim que manda incorporar ao salario-base, para efeito de indenização e outros, o duodécimo da gratificação natalina. Tal gratificação substitui a dada espontaneamente pelo empregador, não se acumulando com esta, conforme decidiu o Ex-Prejulgado n.°17/66, do TST.

CONCLUSÃO

Conclui-se que o surgimento da Previdência Social no Brasil foi de fundamental importância, pois reflete no dia-a-dia dos contribuintes e ou beneficiários.
Entretanto, percebe-se nos dias de hoje, dificuldades em relação a alguns tipos de benefícios devido a burocracia que os envolve. Também salienta-se que o dinheiro arrecadado nem sempre é utilizado para o fim que se destina, há muitos desvios os quais prejudicam o contribuinte nos benefícios que deveria desfrutar como por exemplo, a aposentadoria.

Autoria: Francisca Freitas

A TOMADA DE DECISÕES

Muitas vezes não tomamos decisões , não pelo fato de não pelo fato de não sabermos o que queremos, mas sim porque na maioria das vezes não desenvolvemos nosso processo decisório. Para se tomar uma decisão não basta saber o que se quer, mas é necessário existir alguns fatores para alcançar o objetivo estabelecido, fatores tais , como : análise do objetivo e avaliação dos procedimentos possíveis para alcançar o mesmo . Inclusive a falta de planejamento faz a pessoa tomar decisões erradas, agindo única e exclusivamente pela compulsão sem analisar os fatores de riesco, sem considerar o resultados das decisões anteriores.

1 – FINALIDADE DA TOMADA DE DECISÕES

Muitos executivos fazes escolhas baseados apenas em metas, sem importarem-se com os meios que serão utilizados e as decisões dos mesmos para se atingir essa meta. Esquecem – se de que os meios para atingir essa meta, também sofrem processo decisório. Jamais podemos estar alheios ao fato que ao tomar uma decisão, obrigatoriamente inúmeras outras serão necessárias.
Muitos ao se apoiarem erroneamente no conceito de que as decisões podem esperar , acabam protelando resoluções , que têm que serem feitas naquele espaço de tempo, ocasionando danos, que em muitos casos são até mesmo irreversíveis.
Há executivos que não possuem a preocupação se suas decisões estão corretas, ou se irão futuramente demonstrar que o problema não foi sanado e sim encoberto por algum tempo. Esse tipo de executivo é aquele que não pesquisa, não se inteira do processo vivido, não está apto à planejar.
O executivo sabe que tem que tomar decisões , sempre que uma escolha surge em seu caminho, porém nem sempre as decisões corretas sãos as mais fáceis, com na fábula em que estão dois homens fugindo, e se deparam com dois caminhos, um dos quais lhes daria a liberdade. Ao se depararem com estes caminhos logo perceberam um grande contraste entre eles, enquanto um possuía trilha bem definida, era claro e bonito o outro era formado por lugares íngremes, a mata estava fechado e possuía até teia de aranha entre suas árvores, um dos homens atraído pela beleza do primeiro caminho, não pensou duas vezes e já estava se dirigindo pra ele quando seu companheiro o puxou , e o convenceu a ir pelo caminho escuro, que por ser assim nunca as pessoas haviam ido por ele e conquistado sua liberdade.
Muitos aos ficarem protelando decisões ampliam os problemas que poderiam ser corrigidos ou até mesmo serem evitados.

2 – CARACTERÍSTICAS DA TEORIA DECISIONAL

Existe algumas características que envolvem os processos decisórios e criativos. Pois, para se obter um resultado fazemos usos de vários processos. Há diferença entre processo decisório e processo criativo, pois o processo criativo é a elaboração de idéias que resultarão em produtos. Enquanto o processo decisório envolve uma série de fatores e procedimentos para definir esse “produto”.
No processo decisório os fatores que mais influenciam são os fatores internos e os externos. Há também casos em que as informações podem ser incorretas ou imperfeitas, e isso conseqüentemente acarreta em uma decisão errada. Se bem, que, se analisarmos bem , veremos que a cada dia surge oportunidades para aprimorarmos nosso poder de decisão, pois o processo decisório envolve nosso cotidiano, vivemos de acordo com o que optamos.

3- FATORES ENVOLVIDOS NA TOMADA DE DECISÕES

Há inúmeros fatores envolvidos no processo de tomada de decisões, porém podemos destacar alguns que são os principais no desenvolvimento deste processo. Um dos principais é planejar e direcionar suas decisões, organizar , ampliar e também direcionar suas idéias.
As decisões empresariais não são apenas de domínio do administrador, a não ser aquelas que fazem parte de suas qualificações, (que podemos denominar de básicas), fazem parte do dever do administrador apenas as decisões que exijam legitimidade legal, ou seja, a situação em que a responsabilidade pela decisão é sua, por forças legais; aquelas decisões que envolvem valores éticos, ou seja jamais fugir do dever de decidir, mesmo que você não seja obrigado, e a emergência da situação que exige uma decisão urgente e imediata. Todos administradores de empresa tomam decisões indiferente da posição ocupada, pois apesar de seus poderes diferirem , a tomada de decisões é imprescindível.
O administradore de uma empresa são classificados pela hirarquia, quanto mais estiver no topo, maiores e mais importantes serão suas decisões. Ele tem sempre que verificar no que implicará suas decisões na vida de outros.
Em relação ao processo de tomada de decisões há uma linha tênue entre o que se acha correto e o necessário, que não pode ser ultrapassada. Tanto o executivo de alto escalão, quanto o simples funcionário são responsáveis pelas decisões que são cabíveis.
Suas decisões deverão ser ajustadas de acordo com as decisões que os outros tomarão, e com o grau e espécie de cooperação que ele pode esperar decorrentes de sua decisão. Existem também o fato de que as decisões dos outros não precisam ser consideradas, porém há o fato da aceitação dos outros. Um executivo sempre necessita ter dois planos, um visando o lado técnico e outro o lado humano.
Resumindo de uma maneira breve, mais cedo ou mais tarde o tomador de decisões será inevitavelmente afetado por suas decisões, por isso a tomada de decisões deve ser minuciosamente analisada, pois influenciará a todos direto ou indiretamente.

4 – MÉTODOS DISPONÍVEIS PARA A TOMADA DE DECISÕES

Durante muito tempo, a maioria das pessoas acreditava que o principal método para tomada de decisões era sua habilidade em faze-lo, e isso era demonstrado somente na prática. Acreditava-se que se uma pessoa tivesse capacidade julgamento, ela seria capaz de tomar boas decisões. Essa tese agora muito questionada, porém nosso armazenamento de conhecimento é ainda insuficiente para descartar inteiramente este ponto de vista. Há casos que muitos executivos tomaram decisões de sucesso porém sem saber como chegou à elas.
Mesmo se falando tanto em evolução existem executivos que não sabem que métodos utilizam para a tomada de decisões, tem aqueles que nem imaginam como chegaram à elas, outros depois de uma boa noite de sono, e outros seguem os métodos tradicionais, que são a análise , profundo exame, tanto de detalhes como de consciência.
Podemos sempre verificar que o ato de tomar decisões é algo que deve ser metodicamente analisado e projetado, um exemplo é aquele executivo que sabe que chegou a hora de aumentar o salário, porém não decidiu a porcentagem , nem de onde tirar os recursos. Para se tomar boas decisões temos que formar um conjunto real somando capacidade de julgamento, intuição e análise sistemática.
Neste campo, os que são obrigados a tomar decisões agiriam com sabedoria que se equipassem com o volume cada vez maior de técnicas e esforços coletivos de conhecimentos lógicos e quantitativo. Temos também os métodos que são considerados específicos para a tomada de decisões, são eles : Experiência Passada, Experimentação, Pesquisa Operacional e Árvores de Decisões.
Uma área também importante para a tomada de decisões é a Teoria da Probabilidade, onde se usa dispositivos matemáticos para a computação da probabilidade e a idéia lógica da probabilidade em questão ganhando cada vez mais aceitação entre os administradores. Um outro método interessante é o da simulação, onde utilizam gráficos para demonstração de resultados ou situações de operar e como operar.

5 – REGRAS PARA TOMADA DE DECISÕES

As regras mais indicadas para a tomada de decisões são:

1. Tenha Vontade De Decidir;
2. Não Tome E Decisões Desnecessárias;
3. Procures Não Decidir Prematuramente;
4. Evite Chegar a Uma Conclusão Tarde Demais.

Tenha sempre em mente que surpresa é imprescindível, reconheça que decisão raramente é um fato isolado, considere o fato de que uma decisão particular, implica outros fatores, admita a possibilidade de aplicar uma decisão ainda não perfeitamente simulada, saiba distinguir entre as decisões pessoais e profissionais, firme sempre uma posição em termos éticos, assegure – se da fidelidade dos canais de comunicação, nunca considere a rotina de decisões habituais como base para conclusões, seja astuto, evite tomar decisões que não possam ser executadas , a menos que possuam valores laterais.
Ou seja o administrador que deseja controlar bem sua empresa deve tomar muitas decisões importantes, mesmo que não o queira, pois é sua responsabilidade e não há como escapara dela. Tem que assumir a postura de um verdadeiro líder e caminhar rumo à diferença.

6 – METODOLOGIA DA DECISÃO

Como podemos perceber , analisando todos fatores anteriores, existe uma metodologia a ser seguida no processo de decisão. O primeiro passo é identificar o problema, a partir dessa identificação analisar e elaborar procedimentos para a tomada de decisões e por fim a decisão em si. Como podemos verificar o processo é simples , porém tem que ser detalhadamente analisado e seus procedimentos elaborados com precisão.

7 – PROCEDIMENTOS ACONSELHÁVEIS

É sempre necessário definir, o problema, e avaliar detalhadamente a viabilidade de alcançar os objetivos, estudando sempre as expectativas favoráveis como desfavoráveis,
Temos sempre que analisar todas as possibilidades, dessa análise verificar a mais viável e aplicar a decisão que consideramos ter o melhor êxito. É no processo decisório que o administrador mostra seus conhecimentos na área decisional, avaliando o grau de risco, a possibilidade de uma surpresa em potencial, mostrando com tudo isso seu poder de avaliação mental. Pois, muitos executivos até identificam o problema, porém não a causa deste e acabam resolvendo algo pela metade, ou mantém a solução por um curto espaço de tempo. O ideal é definir principalmente a causa, pois já “ataca –se o mal pela raiz”.

8 – A TOMADA DE DECISÕES E O COMPUTADOR

Existe aqueles , que defendem em um futuro não muito distante a substituição do homem pelo computador, baseados que os computadores substituirá até aqueles que sabem tomar decisões. Não podemos esquecer no entanto que o computador é um auxiliar potente, porém ele multiplica a capacidade do homem, forçando – o a tomar decisões, pois ele possui estreitas limitações.

CONCLUSÃO

Este estudo não como base definir regras para a tomada de decisões, mas sim conscientizar que para se tomar uma decisão inúmeros fatores são necessários, e além do mais precisam interagir entre si. Ou seja não adianta identificar um ato isolado, temos que identificar todos e verificar a co-relação entre eles e o problema à ser resolvido.