Autoria: Renato Dias Ribeiro
MOTIVAÇÃO
É o processo de induzir uma pessoa ou grupo, cada qual com suas necessidades distintas a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir objetivos pessoais.
Relaciona-se com a compreensão da razão do comportamento das pessoas para poder prever e influencia-lo.
Motivação é necessidade de todos. É muito difícil conquistar metas e objetivos se ela simplesmente não existe em nosso vocabulário.
OBJETIVOS DA MOTIVAÇÃO:
– Encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa.
– Estimular os empregados a produzir mais a desempenhar suas funções com eficácia.
– Encorajar empregados a permanecer na empresa.
TEORIAS DE CONTEÚDO DA MOTIVAÇÃO
As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras. Esta abordagem é associada a pensadores como Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson e McClelland.
A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW:
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações importantes para os administradores.
Maslow via a motivação humana como uma hierarquia de cinco necessidades, que iam de das necessidades mais básicas a mais elevadas de auto-realização.
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas, que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro, antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho. A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no estabelecimento de objetivos e nas decisões.
A TEORIA DE FREDERICK HERZBEG:
Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores. Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores.
Entre os fatores de insatisfação (fatores higiênicos) estavam o salário, as condições de trabalho e a política da empresa, todos eles afetavam o contexto em que o trabalho era realizado. O mais importante desses fatores é a política da empresa, que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia. Os pontos positivos atribuídos a esses fatores não levavam à satisfação no trabalho, mas meramente à ausência de insatisfação.
Entre os fatores de satisfação (fatores motivantes) estão a realização, o reconhecimento, a responsabilidade, e o progresso, todos eles relacionados ao conteúdo do trabalho e às recompensas ao desempenho profissional.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural.
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas – chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
TIPOS DE CULTURA
CULTURAS ADAPTATIVAS
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
CULTURAS CONSERVADORAS
Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
CULTURAS FORTES
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
CULTURAS FRACAS
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporações tem para mudar sua cultura.
CONTROLE ESTRATÉGICO
Controle é uma função administrativa: é a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ação corretiva necessária. Assim, o controle é um processo essencialmente regulatório.
O controle estratégico – também denominado controle organizacional – é tratado no nível institucional da empresa e se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade. Sua dimensão de tempo é o longo prazo. Seu conteúdo é geralmente genérico e sintético. Daí as três características básicas que identificam o controle estratégico da empresa:
1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa.
2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo.
3. Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. É macroabrangente.
Devido a enorme complexidade e as multifacetadas atividades da empresa, torna-se difícil abordar o controle em sua totalidade, uma vez que existem muitos tipos de controles: financeiros, contábeis, de produção, de qualidade, de inventários, de vendas, de pessoal, etc. Isto significa que muitas pessoas se incumbem, dentro das empresas, de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-as com normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam ou se desviam das normas prescritas, alguma ação corretiva deve ser tomada.
Todo sistema depende de insumos ou entradas que procedem de seu meio ambiente para podermos funcionar. Os insumos ou entradas são processados pelos diversos subsistemas e transformados em saídas ou resultados (produtos ou serviços) que retornam ao meio ambiente. A eficiência do sistema consiste em manter uma relação viável de entradas / saídas. O sistema perde eficiência quando seus insumos ou entradas tardam a chegar, por qualquer motivo, acarretando paradas ou esperas dos subsistemas. Por outro lado, o sistema que tem mais entrada e saídas, isto é, o sistema que acumula insumos por receio de retardas suas operações por falta deles, também perde eficiência, pois tem excesso de recursos não utilizados. Assim, a escassez ou excesso de insumos ou entradas constituem extremos ou desvios que devem ser evitados em qualquer sistema produtivo.
Da mesma maneira, o sistema cujas saídas não atendem às necessidades do meio ambiente perde eficácia. E quando suas saídas são maiores de que demanda do meio ambiente, elas tendem a ficar retidas dentro do sistema aguardando o momento de serem liberadas.
Como sistemas abertos, as empresas procuram continuamente controlar suas atividades mantendo-as sempre dentro dos parâmetros ou balizamentos adequados. E aí surge a noção de controle.
O controle visa a duas finalidades principais:
a) Correção de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros – seja no planejamento ou na execução – para apontar as medidas corretivas adequadas para sana-las.
b) Prevenção de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle aponta os meios necessários para evita-los no futuro.
O controle é algo universal, consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a unidade controlada está ou não alcançando os resultados desejados.
Os controles organizacionais servem para:
a) Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção.
b) Padronizar a qualidade de produtos e serviços oferecidos pela empresa, mediante treinamento de pessoal, inspeções, controle estatístico de qualidade e sistemas de incentivos.
c) Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos, por meio de exigência de registros escritos, procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades.
d) Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
e) Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado etc.
f) Meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, pela articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que os objetivos ajudam a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento dos indivíduos para o alcance dos resultados desejados.
FASES DO CONTROLE
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DE DESEMPENHO
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar. Os padrões são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer.
A Escola da administração Científica de Taylor deu exagerada ênfase ao desempenho de técnicas e métodos capazes de proporcionais padrões de desempenho. O “estudo de tempos e movimentos” constitui uma técnica desenvolvida para determinar o tempo padrão, isto é, o tempo médio que um operário deverá levar para executar uma determinada tarefa. O custo padrão é um outro exemplo de técnica que fixa padrões para analisar e controlar os custos empresariais.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa, a saber:
a) Padrões de quantidade: como número de empregados, volume de produção, volume de vendas, percentagem de rotação do estoque, índice de acidentes etc.
b) Padrões de qualidade: como padrões de qualidade para a produção, funcionamento de máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica etc.
c) Padrões de tempo: como permanência média do empregado na empresa, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.
d) Padrões de custo: como custo de estocagem das matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um novo equipamento, custos diretos e indiretos da produção etc.
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o desempenho e o padrão de desempenho desejado.
3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros. Um bom sistema de controle, além de proporcionar rápidas comparações, permite localizar possíveis dificuldades ou mostrar tendências significativas para o futuro. Não é possível modificar o passado, mas a sua compreensão pode propiciar auxilio para, a partir do presente, criar condições para que as operações futuras obtenham melhores resultados.
No fundo, a comparação pode ser feita por meio de:
a) Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita depois de terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e faltas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que já aconteceu.
b) Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. Embora feita paralelamente ao tempo e, portando, atual, a mensuração é feita sobre uma operação em processamento e ainda não terminada. Correspondente a uma espécie de monitoração do desempenho, sem interferir no seu resultado ou na sua consecução.
A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:
a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.
b) Os resultados ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.
c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para maio ou para menos em relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitando e sujeito à ação corretiva.
A comparação dos resultados obtidos com os resultados planejados geralmente é feita por meios de apresentação como gráficos, relatórios, índices, percentagens, medidas e estáticas etc. Esses meios de apresentação impõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo que deve ser controlado.
4. AÇÃO CORRETIVA
O controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correção.
A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto ‘as correções a serem feitas representam a culminação do processo de controle.
Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o mesmo.
O controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma influência sobre o desempenho atual da empresa.
TIPOS DE CONTROLES ESTRATÉGICOS
Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é evidente que há uma hierarquia de tipos de controle. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo do controle se torna bem mais evidente. Os controles são mais vagos e amplos à medida que se sobe na escala hierárquica da empresa.
Existem vários tipos de controle estratégico, a saber:
1. O DESEMPENHO GLOBAL DA EMPRESA
No nível institucional, são desenhados e utilizados sistema de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessários sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades – departamentos ou divisões – da empresa ou ainda de certos projetos considerados prioritários.
Existem três razões básicas para a existência de controle sobre o desempenho global da empresa:
a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. Para acompanha-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos, para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa.
b) Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades passam a ser semi-autônomas em suas operações e, principalmente, em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir.
c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir simplesmente parte dela.
Quase sempre, os controles globais na empresa são de caráter financeiro. Existem outros aspectos importantes na avaliação do desempenho global da empresa: seu atendimento às necessidades do ambiente externo, sua imagem no mercado, seu potencial de recursos humanos e de conhecimentos tecnológicos etc.
2. RELATÓRIOS CONTÁBEIS
O controle do desempenho global da empresa geralmente toma a forma de relatórios contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida em reação aos seus objetivos.
3. CONTROLE DOS LUCROS E PERDAS
O demonstrativo de lucros e perdas (L & P) apresenta uma visão resumida da posição de lucro ou de perda da empresa em um determinado período de tempo. Comparando os demonstrativos dos períodos anteriores, pode-se verificar certas variações e detectar algumas áreas que necessitam de maior atenção por parte da administração. Como a sobrevivência do negócio depende basicamente da lucratividade, o lucro passa a ser um importante padrão para a medida do sucesso, seja da empresa como um todo, seja para determinados departamentos ou divisões mais importes. O controle sobre lucros e perdas, quando aplicável a departamentos ou divisões da empresa, se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar lucros e cada parte da empresa deve contribuir para esse objeto. A capacidade de cada parte atingir um determinado lucro esperado passa a ser um padrão para medir o seu desempenho.
A análise de lucros e perdas pode ser feita recorrendo-se a muitos métodos diferentes. Um deles é comparar a demonstração de lucros e perdas orçada (da empresa como um todo ou de um determinado em particular), para um determinado período, como os dados reais do mesmo período. As diferenças entre o que foi orçado e a realidade devem ser determinadas, identificadas e explicadas. E, se necessário, corrige-se o desvio ocorrido. Outro método para analisar os lucros e perdas é a análise percentual que utiliza percentagem ou índices contábeis ou financeiros, para comparar o planejado (orçado) e o real.
4. CONTROLE PELA ANÁLISE DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (RSI)
Com a análise RSI a empresa pode avaliar suas diferentes linhas de produtos e verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado, além de poder fazer uma aplicação balanceada do capital para alcançar um lucro global maior. Isto lhe permite identificar os produtos mais rentáveis, bem como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros.
CONTROLE ORGANIZACIONAL DO PONTO DE VISTA HUMANO
Por controle social entendem-se todos os meios utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. As empresas tem o poder ou controle sobre as pessoas. A autoridade para exercer poder é geralmente institucionada por meio de documentos escritos, devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas.
AS VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E RESULTANTES
Likert procura demonstrar como as pessoas influenciam os resultados finais da empresa. Para avaliar o desempenho humano em termos globais, ele aponta três tipos de variáveis, a saber:
Variáveis causais: são as variáveis administrativa que são determinadas por meio de decisões da própria empresa, como a estrutura organizacional, a filosofia e as políticas administrativa, o estilo de liderança, os planos e os controles, enfim, todos os fatores que a administração amolda e altera segundo seus pontos de vista.
Variáveis intervenientes: são as variáveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos próprios empregados com suas atitudes, percepções, motivações, habilidades e capacidades, interação social, comunicação, lealdade, decisões pessoais, etc.
Variáveis resultantes: são as variáveis finais, ou seja, as conseqüências ou os efeitos das variações causais e dos desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes. É o caso da produção, da produtividade, dos custos, lucros, etc.
CONTROLE TÁTICO
O controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas, é denominado controle departamental ou controle gerencial. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa – como um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente.
A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:
a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. Fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajuste do sistema.
b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algum estímulo externo.
Uma vez estabelecidos os objetivos no nível institucional, elaborados os planos no nível intermediário, reunidos os recursos necessários e baixadas as instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho da execução corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo – no nível intermediário – precisa desenvolver um processo de controle que envolve as quatro fases seguintes:
a) Estabelecimento de padrões.
b) Avaliação de resultados.
c) Comparação dos resultados com os padrões.
d) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES
Os padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, especificações e resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Um padrão pode servir como um resultado esperado em função do planejamento.
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As decisões sobre os padrões geralmente são tomadas no decorrer do processo de planejamento, mas poderão ser reajustados à medida que o processo de controle comece a produzir a informação de realimentação capaz de definir se os padrões estão adequadamente prefixados ou se devem ser alterados para mais ou para menos, a fim de se ajustar à realidade dos fatos.
O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados.
No nível intermediário, os padrões de controle são geralmente estabelecidos a partir de certos objetivos departamentais tomados como critérios para avaliar os resultados e o desempenho de cada departamento. Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundários, define os padrões pelos quais poderá verificar se está ou não atingindo o leque de objetivos a que se propôs alcançar.
2. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
O controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas no acompanhamento da execução dos planos de ação ou da operação dos programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir o alcance dos objetivos traçados. Constitui o meio adequado de influir nas decisões para corrigir a atividade planejada ou a operação programada e possibilitar o ajustamento da atividade ou da operação em relação aos objetivos.
A descentralização administrativa influencia poderosamente o controle: à medida que aumenta a descentralização, deve haver alguma modificação nos controles da empresa. Quando as decisões são centralizadas, o administrador geralmente estabelece padrões detalhados para os métodos e resultados de cada fase do trabalho: padrões rigidamente definidos, métodos e resultados de cada fase do trabalho.
A freqüência com que são feitas as avaliações também muda com a descentralização. Na centralização, o administrador geralmente se preocupa com detalhes e com o curto prazo. À medida que descentraliza, o administrador deixa de lado detalhes e os relatórios diários para dirigir sua atenção para resultados globais e para amplitudes de tempo mais longas.
3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS
A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) por envolver especialização. Aliás, boa parte das atividades de planejamento e de controle é geralmente um encargo de assessoria e não de linha. Muitos dos componentes da comparação envolvem alguma especialização técnica e os seus resultados são transmitidos aos gerentes de linha por meio de relatórios, mapas, circulares, etc. A partir desse material, que geralmente constitui o sistema de informação gerencial (SIG), os gerentes de linha avaliam o funcionamento geral de seus departamentos ou unidades e tomam as decisões necessários para sua adequada condução.
A comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliação em relação aos padrões preestabelecidos. O processo de comparação repousa na mensuração, na variância e no princípio da exceção, que são os seus três elementos essenciais.
a) Mensuração: refere-se à informação sobre o desempenho de um departamento, de forma a avaliá-la de acordo com algum critério quantitativo ou qualitativo. As principais técnicas de mensuração utilizadas são a observação e os relatórios.
• Observação: A observação do nível de atividade – indagações feitas ao empregados, observação do desempenho e comportamento dos mesmos, comentários obtidos dos clientes, notícias dos consumidores etc. – qualquer que seja a maneira pela qual é feita, é um importante meio de se saber como as coisas vão indo.
• Relatórios: Por meio de relatórios, os dados chegam ao administrador de uma forma que lhe permite fazer comparações e tomas as ações mais indicadas. Relatórios de controle permitem revelar não apenas o que está acontecendo em um determinado período de tempo, mas também o significado do que está acontecendo.
b) Variância: é algum grau de desvio ou de afastamento do desempenho atual em relação ao padrão estabelecido. A comparação procura descobrir e localizar se existe discrepância ou desvio entre o que está sendo feito e o que deveria ser feito.
c) Princípio da exceção: deixa de lado as ocorrências normais que não requerem ação corretiva, para apontar somente o que é excepcional, isto é, as ocorrências que fogem à normalidade dos acontecimentos.
4. A AÇÃO CORRETIVA
A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das atividades após certificar-se se os diversos padrões estão sendo observados.
Em algumas circunstâncias, a verificação e aprovação de certos assuntos poderão ser delegados a indivíduos mediante a delegação de poderes especiais de controle.
TIPOS DE CONTROLES TÁTICOS
1. CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
O orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro: a atividade da empresa é produzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
A grande vantagem do processo orçamentário é que ele leva a administração a explicitar seus planos futuros e a atribuir-lhes valores financeiros.
Os orçamentos são freqüentemente empregados para comunicar os planos às várias partes da empresa. Muitas empresas desenvolvem um sistema de orçamento abrangente, no qual os vários orçamentos são relacionados quantitativa e logicamente, formando um sistema integrado. Outras empresas utilizam sistemas de orçamentos parciais, orientados para determinados aspectos do planejamento, como orçamentos de vendas, de produção e de despesas gerais.
2. ORÇAMENTO-PROGRAMA
O orçamento-programa requer a identificação das missões e de todas as despesas com elas relacionadas, desde a justificativa de sua necessidade, o projeto e a produção, até sua entrega e utilização.
Todavia, o orçamento-programa tem suas limitações. Ele exige a implementação de uma sistemática administração programática em todos os níveis da empresa. Por outro lado, nem todas as decisões se fundamentam em análise quantitativa e muitas delas envolvem julgamentos pessoais que não são previstos no orçamento-programa.
3. CONTABILIDADE DE CUSTOS
Trata de informações sobre acumulação e análise de custos, alocando os custos em algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, subconjuntos, componentes, projetos ou departamentos, A contabilidade de custos utiliza geralmente as seguintes classificações de custos:
a) Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa.
b) Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa.
A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado “ponto de equilíbrio”, isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lucro.
CONTROLE OPERACIONAL
O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e as operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é francamente imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas.
Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meio de controle em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.
CONTROLE COM UM PROCESSO CIBERNÉTICO
Todos os sistemas cibernéticos (dotados de homeostasia e de auto-regulação) se controlam a si mesmos por meio de um recontrole de informações que revela erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções. Os sistemas utilizam uma parte de sua energia para recontrolar informações que são confrontadas com algum padrão de desempenho.
FASES DO CONTROLE OPERACIONAL
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES
Os padrões representam representam a base fundamental do controle operacional. Um padrão é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação ou comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para aquilo que será feito.
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e monitorização daquilo que está sendo executado.
3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se há falha ou erro em relação ao desempenho desejado.
4. AÇÃO CORRETIVA
Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a função básica do controle pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas entre o desempenho atual e o desempenho desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em ordem.
AÇÃO DISCIPLINAR
A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultado atuais e os resultados esperados. Pode ser positiva ou negativa. A Ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos, admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.
A ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
a) Deve ser esperada: a ação disciplinar deve ser previstas em regras e regulamento e previamente estabelecida.
b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situação.
c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com a discrepância que efetuou.
d) Deve ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos.
e) Deve ser limitada ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve assumir a sua atitude normal em relação ao subordinado faltoso.
TIPOS DE CONTROLES OPERACIONAIS
1. PRODUÇÃO EM LINHA DE MONTAGEM
Trata-se de um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer, mais do que a hierarquia administrativa, contínua limitação ao desempenho dos subordinados. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta sua responsabilidade de ajudá-los e de treiná-los.
2. QUADROS DE PRODUTIVIDADE
São quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento. Os quadros de produtividade fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do desempenho destes, mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle, exercendo influência direta sobre o bom desempenho das tarefas.
3. AUTOMAÇÃO
Com a automação, a máquina passou a simular o pensamento e não simplesmente a força muscular. Esquemas automáticos e outros avanços tecnológicos eliminaram muitos cargos, modificaram totalmente alguns e criaram novos cargos.
A automação constitui um poderoso mecanismo impessoal de controle sobre o comportamento dos subordinados.
4. CONTROLE DE QUALIDADE
O controle de qualidade consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda os padrões prescritos.
Para localizar desvios, defeitos, erros ou falhas no processo produtivo, o controle de qualidade (CQ) deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido. Essa comparação pode ser feita de três maneiras.
a) CQ 100%: Corresponde à inspeção total da qualidade. Isso significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o respeito padrão para verificar se há desvio ou variação.
b) CQ por amostragem: Lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente, ao acaso, ou periodicamente, para serem inspecionados
c) CQ aleatório: É o controle probabilístico ou inspeção probabilística e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente
