SUMÁRIO
Capítulo 1:
Princípios e Conceitos Básicos da Administração e seus Fundamentos………..
Capítulo 2:
Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais……………………………….
Capítulo 3:
As Organizações como Grupo de Pessoas…………………………………………………
Capítulo 4:
As Organizações como Sistemas e suas Inter-relações com o Ambiente………
Capítulo 5:
O Administrador e o Empreendedor………………………………………………………..
Capítulo 6:
Tendências e Mudanças no Mundo da Administração………………………………..
Capítulo I
Princípios e Conceitos Básicos da Administração
& seus Fundamentos
1. O que é Administrar:
Processo de tomada de decisões sobre os objetivos organizacionais ou pessoais e a utilização de recursos necessários para efetivação dos mesmos.
A garantia da eficiência, eficácia e efetividade das ações administrativas dependem de quatro elementos fundamentais:
• Planejamento: Definição de objetivos futuros e recursos necessários.
• Organização: Divisão de tarefas, atribuição de responsabilidade e distribuição de recursos.
• Direção: Acionar e mobilizar recursos.
• Controle: Assegurar a realização dos objetivos e/ou modificá-los quando necessário.
2. Tipos de Dirigentes:
• Eleitos.
• Autonomeados.
• Indicados.
• Concursados.
3. Tipos de Administração:
• Individualizada.
• Colegiada.
4. Administração Participativa:
Maior participação dos subordinados na tomada de decisões.
5. Administração Diretiva:
Decisão na mão de agentes administrativos (Dirigentes).
6. Níveis de Administração (Níveis Hierárquicos):
• Estratégica: Responsabilidade da Alta Administração (Define missão e objetivos gerais e específicos).
• Tática: Responsabilidade da Média Gerência (Define as estratégias de execução e coordenação).
• Operacional: Responsabilidade da Supervisão de 1ª Linha (Operacionaliza as estratégias anteriormente definidas).
7. Quem é o Gerente e quem é o Trabalhador?
• Gerentes são indivíduos que supervisionam as atividades dos outros.
• Trabalhadores são funcionários que trabalham diretamente num cargo ou tarefa e não têm nenhuma responsabilidade pela supervisão do trabalho de outros: operários.
8. Por Que Existem Gerentes?
• Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a coordenação das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organização. Os gerentes também garantem a responsabilidade.as organizações reduzem a ambigüidade quanto aos resultados do desempenho mediante a designação de gerentes , que passam a ser responsáveis pela realização das metas de desempenho.
• Os gerentes representam despesas gerais ou adicionais para a operação de qualquer organização. Dessa forma, precisam justificar sua existência “adicionando valor”, ou seja, criando benefícios que excedam os custos que representam.
9. Papéis Gerenciais (Henry Mintzberg, 1960):
• Categorias específicas de comportamento gerencial.
As Categorias de Papeis Gerenciais de Mintzberg
Papel geral Papel específico
Interpessoal Chefe nominal
Líder
Ligação
Informacional Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisorial Empreendedor
Controlador de distúrbios
Alocador de recursos
Negociador
10. Habilidades Gerenciais:
• Aptidões ou comportamentos que são fundamentais ao sucesso num cargo gerencial
• Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar e diagnosticar situações complexas, ajudando os gerentes a perceber como as coisas se relacionam e a tomar decisões acertadas.
• Habilidades interpessoais incluem a capacidade de trabalhar em equipe, entender e motivar as outras pessoas, tanto individualmente como em grupo.
• Habilidades técnicas para aplicar conhecimento especializado ou experiência.
• Habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma base de poder e fazer contatos corretos.
11. Gerência Funcional:
Administra uma parte especializada de um negócio ou de um empreendimento, e divide-se em:
• Linha: com atividade ligada diretamente à missão da organização e com o mercado.
• Staff: desenvolvem atividades ou serviços de apoio interno à organização.
12. Gerência Geral:
Administram todas as operações referentes a um determinado negócio ou empreendimento. Também podem ser de Linha ou de Staff.
13. Atributos Gerenciais:
Requisitos necessários para desempenhar uma atuação gerencial, tais como:
• Conhecimento (Competência Técnica).
• Habilidade (Prática Conceitual e interpessoal).
• Atitude (Manifestação dos Valores Culturais da Organização, associados aos Valores Pessoais e Familiares).
Capítulo II
Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais.
1. Organização:
• Arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e partilham de um propósito definido comum.
• É uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e orientada para alcançar um objetivo comum.
• Duas ou mais pessoas que se unem para atingir um objetivo comum (satisfação das necessidades dos clientes).
• A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.
• A palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos.
• Essa definição é aplicável a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc.
2. Por Que temos Organizações?
• Porque são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente.
3. Tipos de organizações:
• Lucrativas (empresas em geral).
• Não lucrativas (governo, entidades não governamentais).
4. Objetivo das organizações:
• Produção de bens.
• Prestação de serviços.
• Desenvolvimento de Idéias.
• Todas as anteriores em conjunto.
5. Diferença entre Grupos Formais e Informais:
• Grupos Sociais Primários (relações sociais pessoais, informais e voluntárias).
• Grupos Sociais Secundários (relações sociais formais).
6. Os recursos Organizacionais:
• Recursos Humanos.
• Recursos Financeiros.
• Recursos Materiais.
• Recursos Tecnológicos.
• Outros (tempo, esforço, etc…).
7. “Ingredientes” das Organizações:
• Propósito (missão ou negócio).
• Divisão do trabalho (independentes, convergentes e interdependente).
• Coordenação:
Por meio de hierarquia (chefia e subordinação).
Por meio de comunicação (fluxo de informação).
Por meio de planejamento (o que, quando, quem e onde fazer).
8. As organizações como burocracias (Max Weber):
• A regulamentação da vida em coletividade.
• Elementos da burocracia:
Formalidade (direitos de deveres).
Impessoalidade (cargo pessoa).
Profissionalismo (qualificação = salário).
9. Tamanho da Organização:
• Embora o tamanho de uma organização influencie significativamente sua estrutura, a relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários) possuem mais especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente e seu impacto é menos importante à medida que uma organização se expande.
10. Organizações Mecanicistas:
• Sendo rígida e firmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização, comunicação descendente e alta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é uma “máquina de eficiência”, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas.
11. A Organização Orgânica:
• É caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes interfuncionais, rede abrangente de informações e descentralização.
12. Por que a Organização Orgânica é tão Popular?
• A reestruturação organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a competição global, inovação de produtos, inconstância e exigência dos clientes.As organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem a esses desafios.
13. Incerteza Ambiental:
• Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições ou fatores externos a ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influência sobre a estrutura.
• Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura organizacional.
• Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturas flexíveis, orgânicas; mas os ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requerem estruturas mecanicistas.
14. O Que É Estrutura Organizacional?
• Constitui a estruturação ou organização (composição) da Instituição Organizacional em função de critérios pré-determinados (departamentos, seções, cargos, etc…).
• Constitui a forma como as tarefas serão divididas, agrupadas e coordenadas.
• Normalmente é representada graficamente pelo Organograma Organizacional.
15. Especialização do Trabalho:
• Representa o grau de detalhamento da divisão do trabalho.
• A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
• Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente.
• Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de aumento da produtividade.
• Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas (veja Quadro 7.2 do livro). Os gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos, a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem dos cargos.
• Especialização é a distribuição de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisição de habilidades por treinamento e prática, e em conseqüência, aumento da produção, redução de custos e economia de escala.
16. Departamentalização:
• É a base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de departamentalização.
• As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala mediante a lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns.
17. Cadeia de Comando:
• É a linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo escalão.
• A cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são importantes na discussão da cadeia de comando: Autoridade e Unidade de Comando.
18. Poder:
• Segundo Etzioni, o poder é a capacidade de influenciar e modificar o comportamento alheio seja pela força física, força simbólica ou pela força do carisma do líder.
19. Autoridade formal e hierárquica:
• Refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.
• Segundo Max Weber, representa a probabilidade de uma ordem ou comando ser ou não obedecida, isto em função da posição hierárquica do líder em relação àquele(s) a quem foi dada a ordem.
• A autoridade formal é legitimada pela burocracia, ou seja, na competência técnica e legal.
20. Autoridade Informal (liderança):
• Legitimada pelos atributos de personalidade e por habilidades pessoais do líder.
21. Alicerce da autoridade formal:
• Recompensa: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são incentivados.
• Punição: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são coibidos.
22. Os três tipos de autoridade, segundo Max Weber:
• Tradicional (baseada na tradição e nos costumes).
• Carismática (baseada em atributos de personalidade).
• Burocrática ou racional (baseada na competência técnica e legal).
23. Os dois tipos de autoridade, segundo o conhecimento contemporâneo:
• Relações pessoais (baseada na política de relacionamento).
• Competência técnica (baseada no conhecimento competência de comando).
24. Hierarquia de Autoridade:
• Representam os estratos de autoridade existentes em toda organização humana, na qual os superiores comandam os inferiores.
25. Cadeia de Comando ou Hierarquia:
• É a linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se subordina a quem.
• É o conjunto de níveis de autoridade existentes em uma organização formal.
26. Níveis Hierárquicos:
• Estratégica: Responsabilidade da Alta Administração (Define a missão e os objetivos – gerais e específicos – da organização).
• Tática: Responsabilidade da Média Gerência (Define as estratégias de execução e coordenação).
• Operacional: Responsabilidade da Supervisão de 1ª Linha (Operacionaliza as estratégias anteriormente definidas).
27. Unidade de Comando:
• Princípio que define que um trabalhador deve ter apenas uma pessoa perante a qual ela é diretamente responsável.
Obs.: Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e tendência à maior participação dos funcionários.
28. Margem de Controle:
• Corresponde ao número de empregados que um gerente pode dirigir com eficiência e eficácia.
• Determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização.
• Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário.
• Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem contato mais estreito com os clientes. Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a margem de controle, mais eficiente a organização.
29. Centralização e Descentralização:
• O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização.
• Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos funcionários em relação às metas organizacionais.
• A descentralização representa a transferência, entre cargos ou departamentos, de toda uma atribuição ou atividade, assim como autonomia de decisão e responsabilidade sobre os resultados.
30. Formalização:
• Refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização.
• Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.
• Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.
31. Cargo:
• É a menor divisão do trabalho e representa uma posição, com um título, dentro da estrutura organizacional.
• Os cargos podem apresentar relações de subordinação, supervisão ou relações formais colaterais com outros cargos.
32. Organizar:
• É um processo de decisão com finalidade de dividir tarefas entre pessoas ou grupo de pessoas para melhor atingir um objetivo, atribuindo responsabilidades.
33. Funções Organizacionais:
• Representa um conjunto de atividades que contribuem para a missão da organização (Ex.: Mkt., R.H., P&D etc…)
34. Gerência Funcional:
• Administra uma parte especializada de um negócio ou de um empreendimento, e divide-se em:
35. Gerencia Funcional de Linha:
• Gerência cuja atividade está ligada diretamente à missão da organização e com o mercado (Marketing, Vendas, Produção, etc…).
36. Gerência Funcional de Staff:
• Gerência que desempenha atividade ou serviço de apoio interno à organização (Recursos Humanos, Jurídico, Contabilidade, Financeiro, etc…).
37. Gerência Geral:
• Gerência que administra todas as operações referentes a um determinado negócio ou empreendimento. Também podem ser de Linha ou de Staff .
38. Departamentos ou Seções:
• Partes do trabalho total, ao qual se atribuem responsabilidades de desempenhar uma função ou tarefa.
39. Autonomia:
• Poder de decisão conferido ao ocupante de um cargo.
40. Disciplina:
• É uma decisão auto-imposta e voluntária, a qual depende de atitude de cada pessoa, da informação que dispõe e da educação que recebeu.
41. Obediência:
• Corresponde a obrigação de se estar “respondendo” a decisão imposta por vontade alheia.
42. Delegação:
• Representa a transferência, entre pessoas, de parte das atribuições e autonomia para o ocupante de outro cargo, porém sem transferir responsabilidade sobre os resultados.
43. Atitudes:
• São predisposições pessoais a responder de maneira positiva ou negativa ao ambiente.
44. Tipos de Estruturas Organizacionais: (departamentalização em função de critérios pré-determinados)
• Organização por Função: Dep.RH, Dep. Mkt.
• Organização Territorial (localidade): Vendas filial SP, RJ e MG.
• Organização por Produto: fábrica de carros e fábrica de caminhões.
• Organização por Fases: montagem, pintura e acabamento.
• Organização por Cliente: produto X/cliente A e produto Y/cliente B.
• Organização Disciplinar (conhecimento/pesquisa): Escola – área de humanas e área de exatas.
• Organização por Período (turno): supervisor do turno A e supervisor do turno B.
• Organização Divisional (autonomia e responsabilidade): Divisão da América de Sul e Divisão da América do Norte. (ocorre quando existe uma descentralização)
• Organização por Projeto (atividades esporádicas, com começo meio e fim – força-tarefa): trabalho por encomenda, eventos e Pesquisa e Desenvolvimento.
45. Tipos de Organizações por Projeto:
• Projeto puro: firma de engenharia ou de organização de eventos.
• Projeto autônomo: força-tarefa esporádica.
• Estrutura matricial: combinação de estrutura funcional e de projeto.
46. A Estrutura Matricial:
• A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de projetos.
• Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e a departamentalização funcional.
• A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplos projetos que são complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência.
47. Problemática da Estrutura Matricial:
• Comprometimento da unidade de comando, responsabilidade e autoridade.
• A eficiência e eficácia dessa estrutura dependerão da maturidade e do poder de negociação dos envolvidos.
• Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – os gerentes de departamentos funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito de unidade de comando.
• Pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress do funcionário. Dessa forma, a matriz tem obtido sucesso irregular.
48. A Estrutura Simples:
• De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo grau de departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena formalização e uma estrutura achatada.
• Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relações de responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização e a alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula.
• Essa estrutura é arriscada porque tudo depende de uma só pessoa.
49. A Burocracia Organizacional:
• Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandes organizações.
• Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamente especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões que seguem a cadeia de comando.
• A Estrutura Burocrática agiliza o desempenho eficiente de atividades padronizadas. Além disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentes menos talentosos (menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e experientes.
50. Desvantagem da Estrutura Burocrática:
• A especialização pode gerar disputas de competência ou conflitos entre subunidades à medida que suas metas anulam as metas da organização.
• Os burocratas resistem a mudanças e evitam assumir responsabilidade pelos resultados.
Obs.: Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos rígidas e mais empreendedoras por meio da descentralização da tomada de decisões, concepção do trabalho em equipes e desenvolvimento de alianças estratégicas.
51. Estruturas de Equipes:
• A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando uma estrutura de equipes.
• Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organização mais horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam, ao mesmo tempo, generalistas e especialistas.
52. Unidades Internas Autônomas:
• Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser as unidades internas autônomas.
• Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em unidades empresariais dotadas de seus próprios produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de desempenho, incentivo financeiros e sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser avaliadas tal como se fossem companhias independentes.
53. A Organização Virtual:
• É o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evolução da micro-eletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares.
• Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores.
• Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os riscos e custos de longo prazo são minimizados.
• As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração sobre componentes-chaves de seu negócio.
54. A Organização sem Fronteiras:
• É uma organização que existe apenas através de uma rede temporária ou aliança com outras companhias independentes para conjuntamente alcançarem objetivos particulares e comuns.
• A organização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a comunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
• Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os departamentos por equipes com poder de decisão.
• Equipes inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de desempenho de 360 graus desmantelam as fronteiras verticais.
• Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferências laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais.
• Globalização, alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomunicação superam as barreiras externas.
55. Organizações Adhocráticas:
• É uma estrutura organização que enfatiza a tomada de decisão descentralizada, extrema especialização horizontal, poucos níveis hierárquicos e administrativos, ausência virtual de controles formais e poucas regras, políticas e procedimentos escritos.
56. Job Enrichment:
• Consiste no enriquecimento do trabalho ou no enriquecimento de cargos, ou seja, é a estratégia para aplicar os princípios da administração participativa na estrutura dos cargos.
• É também a aplicação prática da teoria dos dois fatores de Herzberg (higiênicos e motivacionais).
57. Job Enlargement e Empowerment:
• É um conceito de gestão no qual as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus trabalhadores são as que estão mais bem posicionadas para competir em longo prazo.
• A técnica do job enrichment compreende a ampliação do cargo (job enlargement) e a potencialização do trabalhador (empowerment).
• Enriquecer um cargo é o mesmo que aumentar seu escopo, incrementar seu conteúdo motivacional e proporcionar ao trabalhador meios de se desenvolver, de maneira a fazer melhor uso de seu intelecto e sua capacidade de tomar decisões.
• Suas etapas consistem em: aumentar a amplitude das tarefas, de maneira que o ocupante do cargo assuma maiores responsabilidades; o cargo deve proporcionar maior profundidade e amplitude de conhecimentos para seu ocupante; e o ocupante do cargo deve dispor de poderes para tomar decisões importantes, mobilizar recursos e atuar dentro da organização conforme for necessário para resolver problemas.
58. Organograma:
• Quadro onde são apresentadas as posições na empresa e como estão organizadas.
• Fornece um quadro da estrutura de autoridade e da divisão do trabalho.
Capítulo III
As Organizações como Grupos de Pessoas
1. Cultura Organizacional:
• Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organização distinguindo-a das outras.
• Normas de conduta, crenças, hábitos e valores de um povo, em um determinado local e em um determinado momento histórico.
• Transmissível e renovável.
• Pode conflitar com a legislação oficial da organização.
• Pode definir aspectos da vida organizacional.
Obs.: É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso dispositivo para orientar e moldar o comportamento dentro da organização.
2. Características básicas que, em conjunto, compõe a Cultura de uma Organização:
• Inovação e Ousadia: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e a correrem risco.
• Atenção ao detalhe: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
• Busca de Resultados: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados.
• Concentração das Pessoas: o grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização.
• Orientação para Equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivíduos.
• Agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que contemporizadoras.
• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em oposição ao crescimento.
Obs.: Cada uma destas características existe em um continuum, variando muito de empresa para empresa.
3. Tipos de Culturas Organizacionais:
• Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa, porém, que não possa haver subculturas em toda cultura considerada.
• Cultura Forte: cultura cujos valores centrais são intensamente definidos e amplamente compartilhados, onde surgirá um alto grau de comunhão de valores no ambiente interno e de elevado controle comportamental.
4. Fatores Negativos de uma Cultura Forte:
• Em função do processo de seleção e socialização organizacional, definido para fortalecer a cultura organizacional vigente, estes acabam por criar uma barreira real à obtenção de diversidade da força de trabalho e ao aproveitamento de seus benefícios.
• A cultura forte exerce considerável pressão para que os funcionários se conformem. Elas limitam a gama de valores e estilos aceitáveis, criando um dilema: contratar indivíduos heterogêneos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem para o local de trabalho e abdicar de comportamentos e habilidades heterogêneas oriundas da diversidade cultural.
5. Subculturas Organizacionais:
• Cultura Dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma maioria de membros da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos referindo à cultura dominante.
• Subculturas: miniculturas dentro de uma organização, normalmente definidas por nomes de departamentos e separação geográfica. Essa subcultura incluirá os valores centrais da cultura dominante além de outros exclusivos aos membros do departamento em questão.
Obs.: Valores Centrais: valores básicos ou dominantes aceitos em toda a organização.
6. Cultura Organizacional & Cultura Nacional:
• Cultura Organizacional: cultura voltada especificamente para a organização.
• Cultura Nacional: diz respeito a similaridades e diferenças entre os países.
Obs.: Pesquisas demonstram que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionários que a cultura de sua organização.
7. Origem e Formação da Cultura Organizacional:
• Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser. Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos fundadores a todos os membros da organização.
8. Transmissores da Cultura Organizacional:
• Histórico da organização.
• Rituais Organizacionais.
• Símbolos Materiais.
• Linguagem Organizacional.
9. Fatores de Manutenção da Cultura Organizacional:
• Práticas de seleção.
• Comportamento da alta Administração.
• Métodos de Socialização Organizacional.
10. Socialização Organizacional:
• Representa o processo formal pelo qual uma pessoa passa a conhecer a cultura da organização na qual irá trabalhar.
• Processo que adapta os funcionários à cultura da organização.
• Pode se dar por intermédio de um passeio pela organização e seus departamentos ou pela exibição de um vídeo institucional, dentre outras formas e possibilidades para se transmitir a cultura predominante e muitas vezes desejadas dentro da organização.
11. Etapas para uma Socialização Organizacional:
1. Pré-ingresso: etapa de aprendizagem que ocorre no processo de socialização antes de um novo funcionário entrar para a organização (ex: durante o processo de seleção).
2. Confronto: etapa no processo de socialização, na qual um novo funcionário percebe como é realmente a organização e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir (ex: durante o período de experiência).
3. Metamorfose: etapa no processo de socialização, na qual o novo funcionário se ajusta aos valores e normas de seu grupo de trabalho (ex: ao longo de sua atuação profissional).
12. Fator que provoca a necessidade de mudança da Cultura Organizacional:
• Culturas Forte, estáveis e permanentes podem caracterizar resistência as mudanças ambientais, a qual pode inviabilizar a existência da própria organização.
• Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração possa fazer para mudá-la, particularmente no curto prazo.
• Mesmo sob as condições mais favoráveis as mudanças culturais, frente às constantes e inesperadas mudanças ambientais, precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou meses.
13. Condições favoráveis que facilitam a Mudança Cultural:
• Quando da ocorrência de uma crise grave.
• Quando da rotatividade na liderança da organização.
• Quando a organização é nova e/ou pequena.
• Quando a cultura da organização é fraca.
14. Passos para uma Mudança Cultural:
1. Realizar uma analise cultural para identificação de divergências entre a cultura presente e a cultura desejada.
2. Esclarecimento aos funcionários, por parte da administração, com relação ao quanto a sobrevivência da organização esta relacionada à necessidade de mudanças culturais.
3. Apresentar a nova visão e os novos padrões de comportamento desejados.
4. Apresentar rapidamente novas histórias, símbolos e rituais, para substituir aqueles que eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionários os valores agora desejados na organização.
5. Mudar os processos de seleção e socialização e os sistemas de avaliação e recompensa, para apoiar os funcionários a esboçarem os novos valores perseguidos.
15. Situações que Promovem Ajuste Cultural:
• Quando de fusões organizacionais (quando duas organizações ou mais se unem constituindo uma terceira).
• Quando de um Joint-Venture (quando duas organizações ou mais se unem em uma atividade de risco).
• Quando de uma aquisição (quando uma organização é adquirida por outra).
16. Clima Organizacional:
• Representa a forma como uma pessoa ou grupo de pessoas sente e interpreta o ambiente ao qual encontram-se submetidos.
• Varia de pessoa para pessoa.
• Motiva ou desmotiva.
• É influenciado pela Cultura Organizacional.
• São percepções subjetivas e sentimentos quanto a determinadas propriedades objetivas das organizações (hierarquia, salário, regulamentos etc.).
• Pode resultar em um comportamento de cooperação, indiferença ou hostilidade em relação à administração e à organização.
• Representa um elemento para tentar compreender se a organização e suas práticas administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas.
17. Grupos Formais:
• São criados pela administração para atender necessidades operacionais da organização.
18. Grupos Informais:
• Corresponde a um conjunto de pessoas que se unem por motivos de interesses, amizade ou por compartilharem os mesmos valores.
• Surgem de forma espontânea quando as pessoas convivem por certo tempo.
• Influenciam o desempenho das pessoas que atuam nas organizações formais.
• Surgem de necessidades pessoais de reconhecimento, filiação e estima.
• Produzem uma identidade social àqueles que a eles pertencem.
• Desempenham funções de ataque e defesa pessoal.
19. Elementos que constituem as organizações formais:
• Objetivos.
• Tecnologia.
• Recursos.
• Estrutura.
20. Elementos Informais das organizações:
• Atitudes.
• Sentimentos.
• Amizades.
• Conflitos.
• Valores e Normas de Conduta.
21. Possíveis influências das Normas de Conduta predominantes nas organizações:
• Qualidade e quantidade da produção.
• Disposição para colaborar ou não com a administração.
• Comportamento ético.
• Forma correta de se vestir.
• “O horário em que as pessoas vão realmente trabalhar”.
Capítulo IV
As Organizações como Sistemas
&
Suas Inter-relações com o Ambiente
1. Sistema:
• Representa um conjunto de elementos ou recursos que, ao pertencerem a um mesmo ambiente, se relaciona (interagem) de forma interdependente (de influência mútua), provocando um ou mais resultados (positivos ou negativos).
2. Elementos Componentes de um Sistema:
• Entrada ou insumo (input).
• Processamento ou transformador (throughput).
• Saída, resultado ou produto (output).
3. Tipos de Sistemas:
• Sistemas Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que o circunda.
• Sistemas Abertos: apresentam relação de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.
4. Retroalimentação, Feedback ou Equilíbrio Dinâmico:
• Capacidade adaptativa dos sistemas abertos de se ajustarem constantemente às condições impostas pelo ambiente.
• Evita a entropia (auto destruição) do sistema.
• Representa um processo homeostático (“equilíbrio da temperatura do corpo”), também chamado de entropia negativa.
5. A Complexidade do Sistema Organizacional:
• É a base do enfoque sistêmico na administração e indica um grande número de problemas e variáveis com as quais a organização e seus administradores devem enfrentar.
6. As Organizações como Sistema Aberto:
• Todas as organizações são sistemas abertos compostos de recursos que perseguem objetivos.
• As organizações são sistemas Sociotécnicos (compostos por elementos mecânicos e orgânicos/sociais)
7. Características das Organizações como Sistemas Abertos:
• Apresentam comportamento probabilístico e não-determinístico.
• São partes de um sistema maior e constituída de partes menores.
• Apresenta interdependência das partes.
• Possui um processo de Homeostasia ou “Estado Firme”.
• Apresentam fronteiras e limitações com o ambiente.
• Possui um processo de Morfogênese (capacidade de mutação).
8. Premissas mais importantes do Enfoque Sistêmico:
• A natureza do sistema é definida pelo observados.
• O observador tem que enxergar sistemicamente (visão integrada) o problema e suas variáveis.
9. Eficiência e Eficácia:
• Representa os principais critérios para medir e avaliar o desempenho das organizações e de seus administradores.
10. Competitividade:
• Representa a capacidade das organizações de serem mais eficazes que seus concorrentes.
• Fator de sobrevivência organizacional e de perpetuação de seu negócio.
11. Principais Vantagens Competitivas:
• Qualidade.
• Custo Baixo (eliminação de desperdício, racionalização do trabalho e redes de processos).
• Velocidade (redução de tempo de ciclo e chegada ao mercado).
• Inovação.
• Flexibilidade.
12. Eficiência:
• Relação entre recursos disponíveis e sua melhor utilização, com menor emprego de tempo e custos.
• Relação entre esforço e resultado.
• É a antítese do desperdício.
13. Eficácia:
• Relação entre os objetivos pretendidos e sua efetivação
• É um conceito de sucesso, desempenho e sobrevivência.
• Pode variar em função do ambiente a que pertence a organização.
• Varia com o tempo, pois o ambiente é mutável.
14. Critérios de Eficácia Organizacional:
• Parâmetros financeiros (lucratividade organizacional).
• Produtividade.
• Crescimento (participação de mercado).
• Satisfação do cliente.
• Qualidade e diminuição de custos pertinentes.
• Flexibilidade e velocidade de resposta aos interesses de seus stakeholders.
• Crescimento e satisfação dos funcionários.
• Aceitação social (imagem e reputação).
15. Efetividade:
• Constância de resultados e desempenho.
16. Produtividade:
• Relação entre recursos utilizados e resultados obtidos.
• É empregada para avaliar a eficiência de um sistema.
• É um sinônimo de eficiência.
17. Stakeholders:
• São as pessoas e as organizações que exercem influencia direta sobre o desempenho das organizações.
• São os grupos internos ou externos a organização que possuem algum interesse nela, normalmente incluem funcionários, clientes, gerentes, dirigentes, investidores, concorrentes, fornecedores, credores, acionistas, mídia, órgãos governamentais, determinados grupos ou entidades sociais, etc…
18. Ambiente:
• Forças e instituições externas a organização que podem afetar o seu desempenho.
• O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização é que ele cria em certeza potencial.
19. Incerteza Ambiental:
• Caracteriza o mundo que a maioria das organizações enfrenta atualmente.
• Uma vez que a incerteza é uma ameaça a eficácia de uma organização, a administração tentará limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, publicidade, planejamento, formação de lobbies, benchmarking e criação de empreendimentos conjuntos com outras empresas.
20. Dimensões Ambientais que Promovem Incertezas:
• Capacidade Ambiental: refere-se ao grau em que o ambiente pode sustentar o crescimento organizacional.
• Velocidade de Mudança: refere-se ao grau de mudança imprevisível criando um ambiente dinâmico.
• Complexidade Ambiental: refere-se ao grau de heterogeneidade e concentração entre os elementos/variáveis ambientais.
Obs: Dependendo do grau de intensidade das dimensões acima citadas, o ambiente pode apresentar-se mais ou menos incerto.
21. Influências do Ambiente Organizacional:
• Influências Tecnológicas.
• Influências Sociais.
• Influências Econômicas.
• Influências Políticas.
• Outras.
22. As Dimensões do Ambiente Organizacional:
• Ambiente Imediato (interfere na eficácia organizacional): mercado, cliente, concorrente, fornecedores, distribuidores, sindicatos, etc.
• Macroambiente (interfere em todas as organizações): tecnologia, ecologia, legislação, economia, demografia, cultura, etc.
23. Tipos de Ambientes:
Ambiente externo:
• Ambiente Geral ou Macro-ambiente: ambiente que afeta todas as organizações, independentemente de tamanho, ramo, estrutura, etc.
Econômico
Social
Político ou Organizacional
Legal
Tecnológico
Cultural
• Ambiente Operacional ou Micro-ambiente: ambiente de implicação específica no desempenho de organização
Clientes
Concorrentes Diretos
Fornecedores
Distribuidores
Concorrentes Indiretos (substituto)
Mão – de – obra disponível
Ambiente Interno:
• Ambiente de implicação imediata e específica na administração da organização.
Recursos Financeiros
Recursos Materiais / Produção
Recursos Tecnológicos
Recursos Humanos
Estrutura Organizacional
Administração do Mix de Marketing
24. Ambientes que influenciam o funcionamento das organizações:
• Ambiente Externo (abrangência ampla, direta e/ou indireta)
• Ambiente Interno
• Ambiente Cultural
• Ambiente Ético de Negócios
Obs.: Todos os ambientes citados são mutáveis e variam com a época, o local e a cultura
25. Os Ambientes Externos de Negócios:
• Fatores Sociais:
Status Demográfico e Tendências (idade, sexo, migração, etc…).
• Ética no Trabalho e Valores Culturais (Importância dada ao trabalho por cada indivíduo):
Interfere diretamente na dedicação, lealdade e comprometimento dos envolvidos.
Obs.: Podem variar em função do estilo ou da qualidade de vida desejado.
Podem variar em função das necessidades familiares.
Podem variar em função das oportunidades de crescimento profissional e pessoal.
• Valores Culturais:
Variam em relação a:
Diferentes Regiões.
Diferentes Países.
• Fatores Políticos:
Legislação (ambiental, trabalhista, aduaneira, etc…).
• Fatores Econômicos:
Economia (recessão, estabilidade ou crescimento econômico).
Concorrência e fornecedores.
Clientela (atentar à utilidade de lugar, utilidade de tempo e utilidade de forma dos produtos ou serviços; definir mercado-alvo; perfil demográfico; comportamento do consumidor e o perfil psicográfico).
• Fatores Tecnológicos (efeitos rápidos e dramáticos nos negócios):
Processo Inovador (como a tecnologia é desenvolvida na empresa pela área de P&D, de forma evolutiva ou revolucionária).
Processo de Transferência de Tecnologia (gera um processo de inovação e resistência, para diminuir a resistência de ser introduzida de forma progressiva ou incremental).
Tecnologia de Ponta (atentar à real necessidade da mesma, sua relação custo/benefício e sua afinidade com o processo atual).
26. Tecnologia:
• Aplicação de conhecimento à produção de um bem ou à prestação de um serviço.
• Objetivo (competitividade, sobrevivência e perpetuação do negócio).
• Como obter tecnologia.
Comprando.
Trocando.
Desenvolvendo.
Imitando.
27. Tipos de tecnologia:
• Tecnologia de produto (projeto do produto).
• Tecnologia de Processo (como fazer).
28. Mudanças provocadas pela tecnologia:
• Mudanças nas relações de tempo e espaço.
• Mudanças no perfil dos Recursos Humanos.
• Transformação dos negócios e no fluxo de trabalho.
29. Os Ambientes Internos de Negócios (os Recursos Organizacionais):
• Recursos Financeiros (Lucros Retidos, Capital de Terceiros e Capital Social).
• Recursos Físicos.
• Recursos Humanos (recrutamento, treinamento, alocação e manutenção).
• Recursos Tecnológicos.
30. Sondagem Ambiental:
• Triagem de grandes quantidades de informação para detectar tendências emergentes, monitoração das ações dos demais e criação de um conjunto de cenários.
31. Ferramentas de Sondagem Ambiental:
• Inteligência Competitiva: ferramenta de sondagem ambiental que procura informações básicas sobre os concorrentes.
• Desenvolvimento de Cenários: ferramenta que visa a criação de uma visão consistente sobre como tende a ser o futuro.
• Previsão de Resultados Quantitativos: ferramenta que utiliza um conjunto de regras matemáticas aplicadas a uma série de dados passados para prever resultados futuros.
• Previsão de Receita: ferramenta que utiliza o estudo sobre como serão as receitas futuras da organização.
• Previsão Tecnológica: ferramenta que utiliza a previsão de mudanças na tecnologia e no quadro temporal em que as novas tecnologias tenderão a ser economicamente viáveis.
• Previsão Qualitativa: ferramenta que utiliza o uso de avaliação e opiniões de indivíduos experientes na previsão de resultados futuros.
• Benchmarking: ferramenta que utiliza a prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.
Capítulo V
O Administrador e o Empreendedor
1. Administrador:
• Profissional pago para gerenciar pessoas e tomar decisões organizacionais, envolvendo recursos disponíveis na mesma, para efetivação de seus objetivos.
• O administrados não é necessariamente um empreendedor.
2. Empreendedor:
• Pessoa com iniciativa e propensão para assumir riscos, com facilidade para identificar oportunidades de negócios.
• Pessoa com grande interesse/necessidade de empreender/realizar.
• Pessoa criativa e com feeling para iniciar negócios e identificar oportunidades.
3. Espírito Empreendedor:
• Processo de iniciar um negocio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas.
4. Fatores que Incentivam Novos Empreendedores:
• Mudanças recentes na economia, gerando novas oportunidades de negócios.
• A redução drástica do quadro de pessoal das organizações contemporâneas (Downsizing).
• Indenizações oriundas de demissões, aposentadoria precoce, indenizações decorrentes de Planos de Demissão Voluntária (PDV).
• Interesse dos funcionários em se tornarem autônomos.
• Crescentes opções de franquias, as quais possuem taxa de fracasso menor do que a abertura típica de um negócio próprio (devido ao apoio fornecido pelo franqueador em termos de marketing, operações e administração).
5. Como os Empreendedores Identificam Oportunidades:
• Identificando necessidades sociais.
• Observando deficiências em produtos ou serviços já existentes no mercado.
• Observando tendências.
• Derivando oportunidades em função de sua ocupação atual.
• Procurando outras aplicações para produtos ou serviços já existentes no mercado.
• Explorando hobbies.
• Lançando moda.
• Imitando o sucesso alheio.
6. Fatores a serem Considerados na Escolha do Negócio:
• Sazonalidade.
• Efeitos da situação econômica.
• Controle governamental.
• Dependência de elementos (matéria-prima) de disponibilidade e custo incerto.
• Ciclo de vida do setor (expansão, estagnação ou retração).
• Lucratividade.
• Mudanças que estão ocorrendo no setor.
• Efeitos da evolução tecnológica.
• Grau de imunidade à concorrência.
• Atração/afinidade pessoal com o negócio.
• Barreiras à entrada.
7. A importância do Empreendedor na Formação da Riqueza do País:
• A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população. Por esse motivo, acredita-se que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas sócio-econômicos de um país é a liberação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para produzir esses bens e serviços.
8. Fatores inibidores do potencial Empreendedor:
• Preocupação quanto ao abandono de uma carreira bem-sucedida (status).
• Medo ou falta de disposição para assumir riscos.
• Falta de capital inicial.
• Falta de incentivo.
9. Campos onde há Oportunidades:
• Energético.
• Alimentício.
• De reciclagem de materiais e controle da poluição.
• Da tecnologia da informação.
• Educação.
• Saúde.
• Nanotecnologia.
• Biotecnologia.
• Macro-engenharia.
Capítulo VI
Tendências e Mudanças no Mundo da Administração
10. Mudança:
• Representa a transição de um estado para outro (por exemplo: de conforto e estabilidade para incerto e instável, e vice-versa).
• Refere-se a tornar as coisas diferentes.
• Alteração do status quo.
11. Tipos de Mudanças:
• Mudança Planejada: são as atividades de mudança que são intencionais e orientadas por metas.
• Mudança de Primeira Ordem: mudança linear, que não implica em nenhum desafio fundamental na premissa sustentada pelos funcionários sobre o mundo ou sobre como a organização pode melhorar suas operações.
• Mudança de Segunda Ordem: mudança multivisional, em múltiplos níveis, descontinua e radical, que envolve uma reconsideração das premissas sobre a organização e o mundo no qual ela opera.
12. Mudança e Política:
• Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, em sua essência, uma atividade política.
13. Administração da Mudança:
• É um desafio que está diante de todas as organizações contemporâneas, e é o modo como as organizações administram as mudanças em seu ambiente organizacional será o que inevitavelmente distinguirá a vitória da derrota em um mundo em constante mudança.
• As organizações que conseguirem explorar a mudança poderão capitalizar as oportunidades ilimitadas geradas por ela.
14. Inovação Organizacional:
• A inovação estimula as oportunidades e o crescimento organizacional.
• A inovação é um tipo especial de mudança.
• A inovação diz respeito a uma idéia nova aplicada a criação ou melhoria de um produto processo ou serviço.
15. Os Gerentes como Agentes de Mudança:
• Pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração no processo de mudança.
• Líder transformacional que reformulam as organizações e conseguem com que os funcionários participem e acompanhem as mudanças.
• Individuo que pode demonstrar liderança visionária e qualidade carismática.
16. O que os Gerentes podem Mudar:
• A Estrutura Organizacional: implica fazer uma alteração nas relações de autoridade, nos mecanismos de coordenação, no redesenho de cargos ou em variáveis estruturais semelhantes.
• A Cultura Organizacional: implica na reformulação dos valores centrais da organização.
• A Tecnologia: envolve modificações no modo como o trabalho é processado e nos métodos e equipamentos utilizados.
• O Ambiente: implica alterar o espaço e a disposição do local de trabalho.
• As pessoas: envolve mudança de atitudes, habilidades, expectativas, percepções ou comportamento dos funcionários.
17. Perspectivas Futuras da Administração:
• Mudanças Rápidas e Inesperadas (no campo do conhecimento e no nº populacional)
• O Crescimento das Organizações Nacionais e Multinacionais
• Mudanças nas Atividades e Processos Produtivos (exige mão-de-obra qualificada)
18. Fatores que Provocarão Impacto nas Organizações do Futuro:
• Crescimento das Atividades Organizacionais e sua Complexidade Administrativa.
• Concorrência Mais Aguda.
• Sofisticação da Tecnologia.
• Escassez de Recursos Naturais.
• Globalização da Economia e Internacionalização dos Negócios.
• Formação de Blocos Econômicos.
• A Formação, em 1995, da OMC (Organização Mundial do Comercio).
• Fim das Práticas Protecionistas.
• Automatização de Processos Produtivos e Administrativos.
• O Desemprego dos Desqualificados.
• As Organizações serão mais cobradas pela Sociedade, pelos Governos e pelos Ambientalistas.
• Preocupação com a Ecologia e a Qualidade de Vida (e outras como crescimento desordenado das cidades, aumento de violência e problemas viários).
• Preocupação com a Qualidade e com os Clientes.
• Aplicação Efetiva do Código de Defesa do Consumidor.
• Redução da Hierarquia Organizacional.
• As Organizações terão de lidar com a Administração da Incerteza.
10. Fatores que Provocam Resistências à Mudança:
• Fatores de Resistência Individual:
o Hábitos: alterações em rotinas exigem esforços.
o Segurança: medo de perder a suposta segurança obtida.
o Fatores Econômicos: medo de redução de remuneração.
o Medo do Desconhecido: a mudança provoca sentimento de incerteza e insegurança.
o Medo da Perda do Controle da Informação: a mudança gera novas informações e processos, agora desconhecidos.
• Fatores de Resistência Organizacional:
o Inércia Estrutural: incapacidade de mudança estrutural.
o Foco limitado de Mudança: incapacidade de mudanças sistêmicas.
o Inércia de Grupo: protecionismo de grupos com interesses contrapostos.
o Ameaça à Especialização: medo quanto a mudanças na estrutura e nas relações entre cargos e funções (novas exigências de qualificações).
o Ameaça às Relações Estabelecidas de Poder: medo da perda de poder dentro da organização.
o Ameaças às Relações Estabelecidas de Recursos: medo da perda de recursos organizacionais.
11. Etapas para Superar a Resistência a Mudança:
• Avaliar o Clima para Mudança: representa um fator importante para a prontidão para mudar.
• Definir Estratégias para Reduzir a Resistência:
o Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer mudança importante.
o Dê à mudança o feitio adequado a organização.
o Apresente a mudança como significativa e necessária e, ao mesmo tempo, vincule-a a aspectos valorizados da identidade organizacional.
o Introduz a mudança em uma série de pessoas de alcance médio.
o Tome o caminho de menor resistência.
o Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.
• Reduza a Resistência:
o Eduque e comunique aos funcionários sobre a importância da mudança.
o Envolva o funcionário no processo de mudança, incentivando-o a participar.
o Apóie e oriente o funcionário durante o processo de mudança.
o Negocie com os envolvidos quando necessário.
o Manipule, quando necessário, os envolvidos no processo de mudança.
o Empregue mecanismos de coerção sobre os resistentes a mudança se necessário.
12. Problemas Inerentes às Organizações Tradicionais:
• Fragmentação do Trabalho: a fragmentação baseada na especialização cria “Paredes e Chaminés” que separam funções diferentes em feudos independentes e freqüentemente em guerra.
• Ênfase Exagerada na Competição: impede a cooperação entre as pessoas e departamentos.
• O Imediatismo: desvia a atenção da administração para a resolução de problemas, em lugar de concentrá-la na criatividade.
13. Administração Participativa:
• É uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações.
• Consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventuais distribuidores ou concessionários da organização.
14. Vantagens de uma Administração Participativa:
• Aproveita o potencial de contribuição intelectual das pessoas, contribuindo para aumentar a qualidade das decisões administrativas, a satisfação e a motivação das pessoas.
• Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração participativa contribui para aprimorar a competitividade das organizações.
15. Principais Ferramentas da Administração Participativa:
• Informação: através da qual a organização procura aprimorar os canais de comunicação com funcionários, clientes e outras pessoas que têm algum tipo de relacionamento ou interesse na organização (ex.: comunicação com clientes -SAC, comunicação com funcionários – jornais internos e caixas de sugestões, comunicação visual – quadros de aviso, redução das comunicações simbólicas – uniformes, refeitórios e escritórios padronizados).
• Envolvimento do processo decisório: evolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho.
• Equipes autogerenciadas: grupo de pessoas com um objetivo, que pode decidir como fazer para alcançá-lo e que trabalha dentro de uma área de autonomia definida de comum acordo com a administração.
• Participação na direção ou co-gestão: compreende a representação institucional dos funcionários na administração da empresa e em casos que a administração de um empreendimento de qualquer natureza é partilhada com outras pessoas ou instituições que não aquelas vinculadas diretamente ou permanentemente à estrutura de direção ou propriedade da empresa.
• Participação nos resultados: mecanismo de recompensa através do qual os funcionários beneficiam-se dos resultados de seu esforço.
16. Principais Mudanças nas Dimensões Organizacionais para a Implementação de Administração Participativa:
• Mudança comportamental: mudanças nos valores, hábitos, atitudes e condutas de toda a organização.
• Mudanças na estrutura organizacional: mudanças no sistema de normas e procedimentos hierárquicos (job enrichment, empowerment, job enlargement).
• Mudanças de interfaces: aumento nas interfaces/relacionamentos entre funcionários, clientes, fornecedores, parceiros e a própria direção da organização.
17. Benchmarking:
• É uma técnica que consiste em fazer comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócio ou outro, que façam algo de maneira peculiarmente bem feita.
• Segundo Webster, o Benchmarking representa um processo contínuo de medição e padronização, de abrangência ampla, para o adequado desenvolvimento de produtos, serviços e/ou procedimentos.
• Caracteriza-se como um processo de mudança organizacional através da “imitação” e aprimoramento do desempenho observado em outras empresas.
• A essência do Benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de ganhar vantagens competitivas.
18. Etapas de um Benchmarking:
• Determinar em quais funções praticá-la.
• Identificar as principais variáveis de desempenho para mensurar-se.
• Identificar as melhores empresas do setor.
• Mensurar o desempenho dessas melhores empresas.
• Mensurar o desempenho da empresa em questão (a sua própria).
• Especificar programas e ações para preencher os hiatos.
• Implementar e monitorar os resultados.
19. Em um Processo de Benchmarking é Importante:
• Identificar as melhores empresas de cada setor, segmento ou atividade específica.
• Analisa tanto os concorrentes diretos como os indiretos.
20. Tipos de Benchmarking:
• Interno
• Competitivo (externo direto)
• Funcional (externo indireto)
• Genérico (funções semelhantes em todas as empresas)
21. Reengenharia (Michael Hammer & James Champy – anos 90)
• É um esforço organizado, conduzido de alto a baixo de uma companhia, com o objetivo de rever e, tanto quanto possível e necessário, reformular completamente seus principais processos de trabalho, de forma a conseguir melhorias anormalmente expressivas no que diz respeito ao aumento de produtividade, à qualidade dos processos ou produtos e à eficácia do atendimento ao cliente.
• Consiste em uma técnica administrativa que visa a redefinição de processos ou produtos desatualizados e/ou adaptá-los às mudanças com ousadia, criatividade, inovação, educação e comprometimento dos funcionários.
22. Cuidados na implantação de um processo de Reengenharia, segundo Michael Hammer:
• A alta gerência não pode limitar o alcance da Reengenharia.
• A iniciativa não pode ocorrer de baixo para cima na hierarquia organizacional.
• Não se deve reformular todo o processo de uma só vez.
• Uma pessoa ou equipe deve executar todos os passos de um processo (job enlargement e empowerment)
• As atividades que ocorram em paralelo não podem parar e sim serem executadas simultaneamente.
• As pessoas que executam um processo devem tomar as suas próprias decisões e se auto gerenciar (job enrichment).
• As informações devem ser coletadas de uma só vez e direto da fonte.
• Deve-se quebrar paradigmas.
• Não se deve retroceder diante de resistências das pessoas às mudanças.
23. Crítica à Reengenharia:
• Um dos principais focos da Reengenharia é o downsizing, ocasionando uma eliminação dos músculos da empresa ao invés das gorduras, fator principal de traumas climáticos e perda de flexibilidade organizacional.
24. Learning Organization:
• Segundo Peter Senge (1990), são Organizações que Aprendem, que desenvolvem a capacidade continua de adaptar-se e mudar.
• São empresas que aplicam na capacidade de aprender das pessoas e no desenvolvimento constante dos grupos em todos os níveis organizacionais, transformando-se em uma comunidade de aprendizes.
25. As Cinco Disciplinas da Organização de Aprendizagem:
• Domínio pessoal (autocontrole, autoconhecimento e base espiritual): as pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinas-padrão que utilizam para resolver problemas ou realizar seus trabalhos.
• Modelos mentais (em que acreditamos como certo e nossas atitudes diante dessas crenças): as pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e departamentais para trabalhar juntas e realizar a visão comum da organização.
• Objetivo comum: existe uma visão compartilhada, entre a alta gerência e operariado, coma qual todos concordam.
• Aprendizagem em grupo: as pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras verticais e horizontais) sem medo de critica ou punição.
• Raciocínio sistêmico (A QUINTA DISCIPLINA): os membros da organização consideram todos os processos, as atitudes, as funções e as interações da organização com o ambiente como parte de um sistema de inter-relações.
26. Transformando a Empresa em uma Organização que Aprende:
• Estabeleça uma Estratégia: a administração precisa explicitar seu compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua.
• Redesenhe a Estrutura Organizacional: achatar a estrutura, eliminar ou combinar departamentos e aumentar o uso de equipes interfuncionais para reforçar a interdependência e reduzir as fronteiras entre as pessoas.
• Reformule a Cultura Organizacional: encoraje, nos valores centrais da organização, o risco a franqueza e o crescimento.
27. Novos Paradigmas da Administração:
• Downsizing (diminuição de tamanho): em busca de maior eficiência na utilização de seus recursos e redução de custos, as organizações achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuíram seus quadros, afetando definitivamente as estruturas hierárquicas e as perspectivas para o desenvolvimento de carreira.
• Terceirização: consiste em uma estratégia para diminuição do tamanho da organização e redução de custos com tarefas ditas secundárias, significa colocar para fora, demitir e contratar quem era empregado.
• Multi-especialização: em busca de maior eficiência, as organizações procuraram tornar sua força de trabalho menos especializada, substituindo o operário especializado por outro polivalente ou multifuncional.
• Organização Virtual: é o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela evolução da micro-eletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares.
As Organizações Virtuais atuam nas seguintes dimensões:
Dimensão Virtual (no ambiente on-line).
Dimensão Real (o produto, o fornecedor e o cliente são reais).
Dimensão Sem Fronteiras (não existe relação de distância e tempo).
• Trabalhador Virtual ou Teletrabalho: funcionários (assalariados ou contratados) que, a partir de qualquer local, pode trabalhar sem estar fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas. Sempre que necessário, ele com
