Sucessão hereditária significa o ato pelo qual uma pessoa assume o lugar de outra, como se só existisse a sucessão causa mortis, mas é correto delinear a existência de sucessão causa mortis e sucessão intervivos.
O referido ramo do direito disciplina a transmissão do patrimônio do falecido aos seus sucessores.
Podemos demonstrar a sucessão que se oriunda de um ato entre vivos, representada aqui o comprador sucede ao vendedor, ou ainda, o donatário sucede ao doador. Os atos mencionados anteriormente serão regulados pelo Direto das Coisas e o Direto das Obrigações.
O estudo exclusivo das sucessões que deriva ou tem como causa a morte, ou ainda nos dizeres de Silvio de Salvo Venosa, a sucessão a causa morte, é este o tipo de sucessão aquela que ocorre quando os direitos e obrigações da pessoa que morre transferem-se para seus herdeiros e legatários.
A sucessão hereditária é um instituto obrigatoriamente presente em todos os Estados juridicamente organizados, com fundamentos principais encontra origem exatamente na ordem econômica.
Com o advento da propriedade individual, a sociedade passa a convencionar o termo sucessão, ainda sob fundamento religioso, e não econômico.
Temos o Direito Romano, onde a sucessão diferenciava-se em razão da posição ocupada pela família dentro da sociedade. O patrimônio era transferido em segundo plano, como um ato acessório apenas.
1.1 ESPÉCIES DE SUCESSÃO
1.1.1 Sucessão Universal e Sucessão Singular
A sucessão pode-se dar a título universal ou a título particular ou singular, dependendo do seu conteúdo.
A sucessão a título universal consiste quando o testador declara deixar aos herdeiros seus bens, em que se transmitem a totalidade do patrimônio, não importando o numero de herdeiros a que seja atribuída, com isso o herdeiro é chamado a suceder na totalidade dos bens.
A sucessão a título singular, ocorre, porém, quando, por meio de um testamento, o testador manifestando sua ultima vontade, deixa um bem determinado de seu patrimônio a um herdeiro.
Notoriamente a sucessão a título universal se dá por força de lei ou de disposição de última vontade, representada mediante o testamento, enquanto que a sucessão a título singular só se admite por disposição de ultima vontade.
Até que se realize a partilha dos bens, a herança pertence a todos os herdeiros indiscriminadamente, em regime de co-propriedade.
Artigo 680 – Distingui-se a instituição de herdeiro do legado. Na primeira, o titular tem o universum ius do autor da herança – a totalidade de seu patrimônio ou parte dele, abstrata e ideal.
1.1.2 Sucessão Legítima e Sucessão Testamentária
Sucessão causa mortis poderá ser legítima ou testamentária, levando-se em consideração a forma de como foi regulamentada.
Sucessão legítima ocorre quando o indivíduo morre sem que haja deixando testamento dispondo sobre sua vontade ou quando seu testamento caducar, ou foi julgado ineficaz, sempre se opera por força de lei.
Já a sucessão testamentária consiste em um ato praticado pelo individuo, no qual deixará exposta sua ultima vontade para ser realizada após sua morte. O documento necessário para expressar essa ultima vontade é denominado de testamento.
Somente terá efeito jurídico válido este documento no caso de ocorrer o evento morte do testador, ou seja, daquele que deixou sua vontade registrada por meio do testamento.
Sucessão legítima é sempre a título universal; a sucessão testamentária poderá ser universal ou singular, expondo sempre sobre a convivência e vontade do testador.
A sucessão testamentária a título universal consiste, porém em bens que são deixados de forma indiversa a um a ou mais pessoas.
Com a especificação do testador de quais bens são deixados a este ou aquele haverá a sucessão testamentária a título singular, ao mesmo tempo pode ocorrer que o autor da herança pode deixar todos o seu patrimônio para uma ou mais pessoas e distinguir um outro bem para outra pessoa.
Herança nada mais é do que o patrimônio do falecido que constitui um conjunto de direitos e obrigações que se transmite em razão da morte do autor da herança a uma pessoa ou a um conjunto de pessoas que sobrevivem ao falecido. O autor da herança é aquele que deixa seus bens em razão da morte.
Legado é a deixa testamentária a título particular, tem por objetivo uma coisa determinada, porém aquele que receberá o bem previamente determinado será chamado de legatário, assumindo a posição do autor da herança apenas na titularidade de bem ou bens determinados. Por referir-se de um bem ou bens individualizados, a sucessão se caracteriza por ser a título singular.
O herdeiro detém a posse imediata dos bens com a abertura da sucessão e responde pelas dividas deixadas pelo autor da herança, sendo que esta responsabilidade é unicamente responsabilizada até o limite dos quinhões herdados.
O legatário não tem posse imediata, com isso terá que pedir ao herdeiro a entrega da sua parte legada, e não responderá pelas dívidas do espólio, a não ser que o testador, ou seja, o autor de herança tenha determinado o contrário.
O bem deixado ao legado é de pura vontade do testador.
O legatário, que é o sucessor a título particular, não pode suceder em bem que seria atingido pelo pagamento dos débitos da massa hereditária, se salve a divida da herança.
O herdeiro é sucessor universal, tanto por meio de ordem legal ou por vontade do testador, já o legatário é sucessor singular e somente se constituirá através de testamento.
1.2 SUCESSÃO NECESSÁRIA
O Código Civil ora vigente traz como herdeiros necessários os descendentes, os ascendentes e o cônjuge sobrevivente, este último trazido pela legislação de 2002 do Código Civil.
Havendo herdeiro necessário, o testador estará limitando a dizer somente até a metade de seus bens, pois os herdeiros têm o direito a pelo menos 50% (cinqüenta por cento), da integralidade do patrimônio; os outros 50% (cinqüenta por cento), ficam ao critério do autor da herança, podendo dispor da cota parte do seu patrimônio em testamento para quem quiser conforme a sua vontade. Esta parte referida é chamada de porção disponível.
Artigo 1829 – A sucessão legítima defere-se em ordem seguinte:
I – aos descendentes, em concorrência com o cônjuge sobrevivente, salvo se casado este com o falecido no regime da comunhão universal, ou na da separação obrigatória de bens (art. 1640; parágrafo único); ou se, no regime da comunhão parcial, o autor da herança não houver deixado bens particulares; II – aos ascendentes, em concorrência com o cônjuge; III – ao cônjuge sobrevivente; IV – aos colaterais.
1.3 ABERTURA DE SUCESSÃO E TRANSMISSÃO DA HERANÇA
A transmissão do patrimônio aos herdeiros é o da morte do de cujus, o dia exato e a hora do óbito.
Aos herdeiros do de cujus se transfere todo o patrimônio no momento do parsamento, e não no instante da transcrição da partilha feito no inventario. O fisco só poderá cobrar o imposto causa mortis baseado nos valores do instante do óbito.
Maria Helena Diniz, esclareceu quanto ao direito à herança, apontando que embora seja uma garantia constitucional, conforme aventada no artigo 5º inciso XXX da Constituição Federal, com a declaração da morte, há a transmissão automática aos herdeiros.
Para a abertura da sucessão entenda-se morto o de cujus, o domínio e a posse da herança transmite-se, desde logo aos herdeiros e testamentários.
O processo da sucessão para o inventario se inicia no ultimo domicílio do falecido, onde se origina a sede jurídica da pessoa e do seu patrimônio.
O artigo 1785 do Código Civil determina o lugar da abertura da sucessão em relação ao ultimo domicílio do falecido.
Na falta do domicílio certo pelo autor da herança, o foro para dirimir questões judiciais será o da situação dos bens, e havendo bens em lugares distintos, será o lugar em que ocorre o óbito, conforme esculpido no artigo 96 do Código de Processo Civil.
Para a abertura da sucessão o prazo é de 30 dias, perante o juízo competente no lugar da sucessão, para instaurar o inventário do patrimônio hereditário para fins de liquidação de partilha da herança.
Ainda, ante a possibilidade do autor da herança possuir mais de um domicílio será aplicada a regra da prevenção, fixando-se dessa forma a competência.
A competência para a abertura do inventário e realização da partilha de bens situados no Brasil será sempre de autoridade judiciária brasileira.
1.4 OBJETO DA SUCESSÃO
O objeto da sucessão causa mortes é a herança, com o falecimento do autor herança recebem os herdeiros com a abertura da sucessão todos os seus bens deixados, ocorrem então a mutação subjetiva do patrimônio do cujus que transmite aos seus herdeiros ou que subjugam nas relações jurídicas do defunto ate os limites da herança deixada.
A herança é o conjunto de bens materiais, junto à direitos e obrigações que são transmitidos aos herdeiros legítimos e testamentários.
Conceitua Maria Helena Diniz.
Há direitos personalíssimos que se extinguem com a morte, como o poder familiar, a tutela, a curatela e os direitos políticos.
Há direitos e deveres patrimoniais que não passam aos herdeiros, por serem inerentes à pessoa do de cujus, como a obrigação de fazer infugível (CC, art. 247); o uso, o usufruto e a habitação, as obrigações alimentares.
E transmitindo ao herdeiro os bens e não a pessoa do autor da herança assume apenas a titulo das relações jurídicas patrimoniais do falecido, ou seja, do autor da herança.
2 DA VOCAÇÃO HEREDITÁRIA
O direito sucessório consiste basicamente na transmissão imediata da herança pertencente ao autor da herança, também denominado de cujus, aos herdeiros legítimos ou testamentários, conforme já visto e diferenciado anteriormente.
Entretanto, para que estes herdeiros possam receber legalmente seu quinhão da herança a que fazem jus, é preciso preencher um requisito imprescindível, ou seja, é necessário que tenham capacidade ou legitimação sucessora.
Assim, para que possam ser invocados a habilitar-se à sucessão, não basta apenas que os herdeiros clamem sua vocação hereditária ou o seu direito de herdar por testamento. Devem também provas sua capacidade e que não foram excluídos da sucessão.
A legitimação ou capacidade sucessória é diferente da capacidade civil. A incapacidade sucessória identifica-se com impedimento legal que impossibilita o herdeiro de assumir sua posição junto à sucessão.
Para entender melhor o assunto, é preciso compulsar a legislação civil que trata da matéria. Assim, dispõe o artigo 1789 do Código Civil, ditando como uma regra geral, que estão legitimadas a suceder as pessoas nascidas ou já concebidas no momento da abertura da sucessão.
Sob o ditame da lei civil, conclui-se que somente as pessoas vias (incluídas as já concebidas), ao tempo da morte da herança podem ser herdeiras ou legatárias.
Por certo, o Código Civil ainda traz uma exceção à regra acima alencada. O inciso I do artigo 1799 do aludido código mencionado que os filhos, ainda não concebidos, de pessoas indicadas pelo testador desde que vivas estas ao abrir-se a sucessão, também podem ser chamadas à sucessão testamentária.
No momento da transmissão da herança vigoram dois princípios. Um refere-se ao Principio da Coexistência, onde o sucessor e o de cujus devem coexistir no momento da morte, ao tempo da abertura da sucessão. E também o Principio de Saisine que prega que a transmissão da herança se dá no momento da morte, com a qual ocorre a abertura da sucessão.
Conforme a leitura do artigo 1798 do Código Civil ensina, já que menciona pessoas nascidas ou já concebidas em seu texto, a capacidade do nascituro é excepcional. E isto se explica porque somente poderá suceder-se, e somente se nascer com vida. Neste caso, há um estado de pendência da transmissão hereditária, recolhendo seu representante legal a herança sob condição resolutiva.
O herdeiro pode ainda, ser excluído da sucessão por indignidade (artigo1814, CC) ou por deserdação (artigo 1814, 1962 e 196, CC).
2.1 ORDEM DE VOCAÇÃO HEREDITÁRIA
A palavra “vocação” tem sua origem no latim vocatione, que significa o ato ou efeito de chamar alguém. Levando esta noção para a seara jurídica, a essa vocação é o ato de “chamar” os herdeiros citados na legislação civil, segundo uma ordem pré-estabelecida. Conforme visto anteriormente, ao falecer, a sucessão poderá ser dar por meio de testamento ou por meio legal.
Havendo falecimento, sem que haja testamento, é a lei que vai determinar a ordem pela qual serão chamados os herdeiros, a chamada ordem de vocação hereditária. O artigo 1829, do Código Civil de 2002, traz qual a ordem que deverá ser seguida:
Artigo 1829 – A sucessão legítima defere-se em ordem seguinte:
I – aos descendentes, em concorrência com o cônjuge sobrevivente, salvo se casado este com o falecido no regime da comunhão universal, ou na da separação obrigatória de bens (art. 1640; parágrafo único); ou se, no regime da comunhão parcial, o autor da herança não houver deixado bens particulares; II – aos ascendentes, em concorrência com o cônjuge; III – ao cônjuge sobrevivente; IV – aos colaterais.
A grande inovação trazida pelo Novo Código Civil trata da mudança de posição do cônjuge sobrevivente na ordem da vocação hereditária, o que será visto logo abaixo de forma minuciosa e em um capítulo a parte, dadas as grandes alterações.
É que, no Código Civil anterior, a ordem da vocação hereditária impunha o cônjuge sobrevivente o terceiro lugar, antecedido pelos descendentes e ascendentes.
2.2 DESCENDENTES
Os descendentes são filhos, netos, bisnetos, etc., porém os mais próximos excluem os mais remotos, salvo por direito de representação.
Os filhos sucedem por cabeça ou direito próprio, isto é, a herança é deferida a cada um, individualmente.
Já os outros descendentes sucedem-se a herança por cabeça ou estirpe onde ocorre o direito de representação conforme se achem ou não no mesmo grau.
Assim, exemplificando tendo quatros filhos herdeiros, todos recebem quotas iguais (sucessão por cabeça), mas se um deles faleceu e deixou dois filhos, netos do de cujus, há diversidade em graus, dar-se-á sucessão por estirpe (direito de representação), divide-se a herança em quatro partes iguais: três partes serão atribuídas aos filhos vivos e a ultima será deferida aos dois netos.
No entanto se todos os filhos faleceram deixando os netos do de cujus, estes receberão quotas iguais, por direito próprio, seguindo rigorosamente a sucessão por cabeça, isto é, a herança é deferida a cada um individualmente é um direito próprio, encontram-se todos no mesmo grau.
São quotas denominadas como avoengas, por serem transmitidas diretamente do avô para os netos.
Pela atual Constituição Federal artigo 227, § 6º não existem mais desigualdades entre filhos legítimos e filhos ilegítimos todos são iguais perante a lei, em graus de igualdade de herança.
Os filhos adotivos, os consanguíneos e mesmo os filhos havido fora do casamento, desde que seja sido reconhecido terão partes iguais da herança deixada pelo de cujus.
2.3 ASCENDENTES
É chamada a sucessão os ascendentes, na falta de herdeiros descendentes, artigo 1606.
Na classe dos ascendentes o grau mais próximo exclui o mais remoto sem distinção de linhas.
Em decorrência do falecimento do de cujus denominam-se em primeiro lugar pai e mãe do de cujus na falta dos descendentes, com isso a herança vai para os próprios genitores, que herdam em partes iguais o que o filho houver deixado.
Se no caso apenas sobrevive um dos genitores fica esta com a totalidade da herança.
Os genitores ao referir-se ao cálculo do imposto de transmissão causa mortis devem ser feito separadamente, pois a herança é transmitida a cada um dos genitores, que receberão sua cota por direito próprio.
Na ausência dos genitores do de cujus, herdarão os avós da linha paterna e materna na qual serão partilhados os bens sem qualquer distinção a origem destes.
Quando ocorre a ausência dos avôs materno e paterno convocar-se-ão os bisavós e trisavôs, na qual obedecerão as mesmas regras, de que os mais próximos excluem os mais remotos.
Entretanto, havendo igualdade em grau e diversidade em linha, a herança será dividida entre duas linhas meio pelo meio.
2.4 COLATERAIS
São chamados a suceder os colaterais até o quarto grau na falta dos descendentes, ascendentes, convivente na condição do artigo 1790, inciso III do Código Cível e também nas condições estabelecidas no artigo 1830 do Código Civil, sempre atendendo ao principio de que os mais próximos excluem os mais remotos.
Os parentes de terceiro grau que são os tios e sobrinhos excluídos estarão considerados os de quarto grau (primos, tios-avós e sobrinhos-netos).
O artigo 1840 do Código Civil considera o direito de representação concedido estritamente a filhos de irmãos que sempre concorrem com irmão do falecido, parentes mais afastados, a sucessão será sempre por estirpe, ou seja, ocorre no direito de representação, os filhos representam o pai na herança do avô. Exemplificando diz Maria Helena Diniz:
“O autor da herança deixa dois irmãos e dois sobrinhos, filhos de um outro irmão pré-morto, a herança será dividida em três partes iguais, cabendo as duas primeiras partes aos irmãos sobrevivos, a terceira aos sobrinhos, que a dividirão entre si”.
Em relação do de cujus os irmãos estão em segundo grau, aproximam-se do falecido pelo direito de representação, os sobrinhos e filhos de irmãos, excluindo os tios do finado que também se encontram no terceiro grau, porque já estes não existem o direito de representação que demonstra o artigo 1853 do Código Civil.
O artigo 1841 estabelece:
Concorrendo a herança do falecido irmãos bilaterais com irmãos unilaterais, cada um destes herdará metade do que cada um daqueles herdar.
O falecido deixa uma herança de R$ 240.000,00 a duas irmãs bilatérias e a dois irmãos unilaterais, os unilaterais receberão duas porções simples e os bilaterais duas porções dobradas, assim fica ao todo sei porções, ou seja, R$ 240.000,00 divide-se por seis que será no valor de R$ 40.000,00 a porção simples e a dobrada é no valor de R$ 80.000,00 que são o valor de R$ 40.000,00 + R$ 40.000,00, então a porção dobrada. Soma-se duas vezes o valor de R$ 40.000,00.
O artigo 1854 do Código Civil estabelece que os representantes possam herdar apenas o que herdaria o representado se vivo fosse.
Os sobrinhos herdam por estirpe, ou seja, privilégio de duplo grau consanguíneo em favor dos bilaterais, se o tio ou tios concorrem com filhos de irmãos unilaterais ou bilaterais, eles terão por direito de representação a parte que caberia ao pai ou à mãe.
O artigo 1842 relata que:
Não concorrendo à herança irmão bilateral, herdarão, em partes iguais, os unilaterais.
Na concorrência entres sobrinhos, a regra é a sucessão por cabeça, ou seja, a herança é deferida a cada um, individualmente e não por estirpe, que é o direito de representação, se todos foram bilaterais ou unilaterais, as quotas hereditárias serão iguais, perante o artigo 1843, parágrafo 3º.
Na concorrência de filhos de irmãos bilaterais com filhos de irmãos unilaterais, cada unilateral receberá a metade do que herdar o bilateral.
Os tios do de cujus são chamados depois dos sobrinhos e logo após os sobrinhos-netos, tios-avós e primos-irmãos do falecido, esses se encontram no quarto grau de parentesco, excluindo representação sucedendo-se assim por direito próprio.
A partilha da herança é sempre por cabeça, sem qualquer distinção entre os que são de linha simples e por linhas duplas, herdarão todos por partes iguais.
Pelo Código Civil atual haverá o direito sucessório entre adotado e parentes do adotado, visualizando que não há mais a dicotomia entre adoção simples e plena.
Não existindo descendentes, ascendentes, cônjuge pode o de cujus dispor de todos os seus bens em testamento, afastando os herdeiros colaterais.
2.5 CÔNJUGE – HERDEIRO NECESSÁRIO
O presente estudo focaliza sua atenção neste momento na inovação trazida pelo novo Código Civil dentro da matéria de Sucessão, notadamente referente à ordem da vocação hereditária. O novo panorama foi modificado com a inclusão do cônjuge sobrevivente no rol dos herdeiros necessários, alterando a antiga ordem que o colocava em terceiro lugar, antecedido pelos descendentes e ascendentes, independente do regime de bens adotados pelo casal.
Ante a novidade trazida, atualmente, o cônjuge sobrevivente, além de ser herdeiro necessário, concorre, na primeira ordem, com os descendentes.
Existe uma regra básica dentro da vocação hereditária que sempre deve ser observada no momento da convocação dos herdeiros, qual seja a de que os herdeiros mais próximos sempre excluem os herdeiros mais remotos.
Assim, com as alterações promovidas, o cônjuge sobrevivente concorre com os descendentes, dependendo do regime de bens escolhidos pelo casal, e com os ascendentes, independente do regime de bens adotado. Venosa explica a nova ordem de vocação.
A ordem de vocação hereditária fixada na lei vem beneficiar os membros da família, pois o legislador presume que aí residem os maiores vínculos afetivos do autor de herança. Hoje, o conceito de família deve ser revisto.
Há uma tendência de o âmbito familiar ficar cada vez mais restrito a pais e filhos, sendo bastante tênues, de modo geral, os vínculos com os colaterais.
Por outro lado, o próprio legislador vem dando guarida as legislação estáveis sem casamento, com reflexo no campo patrimonial, como faz o Código Civil de 2002.
Quando ao fato do legislador tiver dado ao cônjuge o direito de concorrência com descendentes e ascendentes, a convocação das classes é sucessiva, uma depois da outra, então não haveria mais relação preferencial entre as classes, na medida em que o legislador houve por bem determinar o chamamento do integrante da terceiro classe de forma concorrente de não sucessiva, com os integrantes da primeira e da segunda classe.
2.5.1 O cônjuge no ordenamento atual
O cônjuge somente seria chamado à sucessão, segundo as regras do antigo Código Civil, na falta de descendentes e ascendentes, e desde que não estivesse separado ou divorciado com sentença de trânsito em julgamento. Por meio da separação de fato o cônjuge não seria excluído da sucessão. Esta condição se dava em razão do cônjuge não ser herdeiro necessário, podendo ser afastado da sucessão por meio do testamento.
O cônjuge sobrevivente não fazia jus à herança, restando-lhe apenas o direito real de habitação na residência única da família, se casado no regime de comunhão universal de bens, ou então, se casado sobre outro regime de bens que não a comunhão universal, o direito de usufruto sobre a metade ou quarta parte da herança, conforme tivesse filhos ou não com o autor da herança.
O novo Código Civil inclui o cônjuge sobrevivente entre os herdeiros necessários, e altera substancialmente sua posição na ordem da vocação hereditária, passando este a concorrer desde então, com os descendentes nos regimes da separação convencional, e no regime.
Tratamento de água industrial é um processo de recuperação da qualidade da água utilizada pela indústria. O tratamento da água deve ser orientado por um profissional da área, como um engenheiro químico ou químico,ou Técnico Químico.
Freqüentemente, a água é utilizada pela indústria para diversas finalidades que vão desde a simples limpeza até no resfriamento de processos industriais. Esta água muitas vezes contém metais pesados ou outros produtos tóxicos ao meio ambiente e por isso a água necessita ser recuperada antes de seu lançamento na rede de esgotos ou nas vias fluviais.
A água é um elemento fundamental em praticamente todos os setores industriais.
Existem diversos métodos empregados no tratamento de água, entre eles:
• Floculação mecanizada • Decantação/Flotação • Filtração • Dosagem de produtos químicos e desinfecção • Abrandamento, desmineralização e polimento de condensado • Osmose reversa • Ultrafiltração
Floculação mecanizada
Fase do tratamento na qual formam-se os “flocos”, agregados de partículas em suspensão, a serem eliminados por posterior decantação ou flotação. Essa agregação de partículas é obtida com o auxílio de produtos químicos adicionados na “mistura rápida”.
Decantação/Flotação
A água “com flocos” passa pelo decantador ou flotador objetivando a eliminação dos flocos, por decantação ou flotação.
Filtração
Função: A água, quase isenta de flocos, passa aos filtros que eliminam flocos remanescentes e partículas em suspensão (não floculadas). Há grande variedade de filtros.
• Filtros de fluxo descendente de taxa de filtração normal ou de alta taxa • Filtros de fluxo ascendente de baixa e alta taxa de filtração • Filtros à gravidade (abertos) • Filtros à pressão (fechados) • Filtros à base de areia-antracita e carvao ativado, no caso de tratamento por fluxo tangencial.
Há variadas configurações de filtros e seus equipamentos funcionais (tubulações, válvulas, meio filtrante, fundo falso ou coletores, sistema de lavagem, etc.).
Os filtros podem ser de operação manual, semi-automáticos ou totalmente automáticos
Dosagem de produtos químicos e desinfecção: Produtos químicos são necessários para promover a floculação. Como essa se dá em condições adequadas de pH, temos:
• Produtos para correção do pH: hidróxido de cálcio e outros • Produtos floculantes: sulfato de alumínio, sulfato ferroso, polieletrólitos, etc.
A desinfecção é empregada em processos industriais que requerem água isenta de contaminação patogênica. Nesse caso são empregados agentes oxidantes como cloro e derivados, água oxigenada, ozônio, ultravioleta.
Abrandamento, desmineralização e polimento de condensado
Para a remoção de sais dissolvidos e sílica existentes na água geralmente é usada a troca iônica e/ou a osmose reversa.
Abrandamento e desmineralização são processos de redução da salinidade da água por troca iônica, a qual se processa através de “resinas de troca iônica”.
Para tanto, o sal e/ou sílica contidos na água devem ser “ionizáveis”. Compostos orgânicos não ionizáveis não são removidos.
Necessário em função da qualidade da água afluente aos trocadores iônicos. Normalmente usa-se filtração em leito de areia e/ou de carvão ativado. Outros meios filtrantes podem ser utilizados – antracito, granada, etc.
• Abrandamento
Utilizado para remoção dos sais catiônicos, de cálcio e magnésio determinantes da “dureza” da água. A água “dura” passa por leito de resina catiônica e os ions de Ca e Mg são permutados por ions Na. A resina é reativada, via de regra, com solução de cloreto de sódio.
• Desmineralização
Redução dos sais dissolvidos, catiônicos e aniônicos. Nesse caso são utilizadas resinas de troca iônica específicas para cations e anions. A reativação das resinas obtém-se por regeneração de sua capacidade de troca com soluções básicas (soda cáustica) e soluções ácidas (ácidos sulfúrico ou clorídrico). Para maior refinamento do processo pode ser adicionado ao sistema um “trocador de leito misto” (mixed bed) resultando água de mínima salinidade.
Desmineralização por troca iônica é o processo de remoção de minerais dissolvidos em soluções aquosas pelo emprego de compostos orgânicos ou inorgânicos insolúveis especiais conhecidos como “zeolitos” (minerais naturais) ou “resinas de troca iônica” (materiais orgânicos sintéticos).
No processo de troca iônica, qualquer substância a ser removida da solução (ou a sofrer troca) deve ser ionizável. Substâncias não-ionizáveis tais como os compostos orgânicos, estão, portanto, excluídas desse processo.
O termo restaurante (do Francês restaurer, restaurar) surgiu no século XVI, com o significado de “comida restauradora”, e se referia especificamente a uma sopa. O uso moderno da palavra surgiu por volta de 1765 quando um parisiense conhecido por Boulanger (padeiro em francês) abriu seu estabelecimento. O primeiro restaurante como o conheceu (com clientes escolhendo porções individuais em um cardápio, aguardando em suas mesas, com horários fixos) foi o “Grande Taverne de Londres”, fundado em 1782 por Antoine Beauvilliers, na Rua de Richelieu, em Paris, que permaneceu 20 anos sem rival.
Apesar das pousadas e tavernas serem conhecidas desde a antigüidade, estes estabelecimentos eram voltados a viajantes e, em geral, o povo das suas cidades raramente se alimentavam lá. O restaurante se firmou na França após a Revolução Francesa destituir a aristocracia, deixando um contingente de serviçais hábeis no trato com os alimentos, ao mesmo tempo em que muitos provincianos chegavam à cidade sem pessoas para cozinhar para elas, nem cartas de apresentação às famílias locais. O encontro desses dois públicos deu origem ao hábito de se fazer refeições fora de casa. Neste período, o chefe Antonin Carême, segundo muito o fundador da moderna culinária francesa, prosperou, se tornando conhecido como o “cozinheiro dos reis e o rei dos cozinheiros”.
Os restaurantes proliferaram rapidamente nos Estados Unidos, com a abertura do primeiro Jullien’s Restarator em Boston, em 1794, e espalharam-se posteriormente. Contudo, muitos continuaram com a abordagem habitual do serviço à francesa, providenciando uma refeição partilhada na mesa onde os clientes serviam-se eles própria, o que os encorajava a comer com rapidez. O estilo moderno formal de Jantar, onde os clientes são servidos com a comida já preparada num prato, é conhecido como Service à la russe, pois consta ter sido introduzido em França pelo príncipe russo Kurakin cerca de 1810, de onde se espalhou para Inglaterra e outros países. (http://www.peabirus.com.br/redes/form/post?pub_id=7601)
O restaurante não evolui das estalagens e tabernas. A seguir algumas definições:
• RESTAURANTE: Alimento ou remédio que tem a propriedade de restaurar as forças de uma pessoa doente ou esgotada. Consome extrato de perdiz, vinho, conhaque, licores, sucos de carne e etc. • RESTAURADOR: substantivo, aquele que restaura ou restabelece. • RESTAURATEURS: são pessoas habilitadas a preparar os verdadeiros consomes, chamados restaurantes ou caldo dos príncipes, e que têm o direito de comercializar todos os tipos de cremes, sopas de arroz e vermicelli, ovos frescos, maçarão, capão guisado etc.
Algumas curiosidades relacionadas ao restaurante:
Os copos começaram a ser usados no Séc. XVIII O primeiro livro, de vinho e o LIBER DE VINIS de ARNALDUS DE VILLANOVA, um médico espanhol ou catalão, que continha as seguintes dicas: vinho com língua de boi, bom para demência; vinho com alecrim tem qualidades maravilhosas, corrigi o apetite, anima a alma, retifica os tendões, embeleza o rosto e faz os cabelos crescer. A gorjeta surgiu nos cafés londrinos em 1690, reza a tradição que a palavra TIP (gorjeta) surgiu a partir das iniciais de TIP (To Insure Promptness, que significa em português – para garantir presteza) inscrito numa caixa de coleta no balcão. O chocolate chegou à Espanha vinda do México através de CORTÉS, os astecas valorizavam tanto o cacau que o utilizavam como moeda. LLOYDS era um famoso café de Londres que a partir de 1688 tornou-se ponto de encontro de proprietários e capitães de navios, e foi neste café que surgiu a designação de “garçons” para os funcionários de bar. O primeiro saca-rolhas surgiu em 1681, um certo N. GREW descreveu com uma espiral de aço utilizada para remover das garrafas seus tampões de cortiça, antes se chamava sacas-garrafa. Banquete (keipi, em grego), constitui uma forma específica de arte. Para cada banquete escolhem uma tomada, ou seja, o comensal encarregado de presidir a mesa e propor os brindes, enquanto os pratos eram servidos pelas mulheres da casa, que não podiam se sentar à mesa. O tomada marca o ritmo do consumo da bebida. Ninguém pode tocar no vinho antes do brinde, em geral precedido de um longo discurso poético, espirituoso ou heróico.
Tem ocorrido nas últimas décadas, a nível mundial, um aumento significativo de estabelecimentos públicos de alimentação (FURLANETTO et al., 1982).
Segundo EROA, 1993 e GUIMARÃES, 2000, a urbanização, industrialização, profissionalização das mulheres, elevação do nível de vida e de educação, acesso mais amplo da população ao lazer e diminuição do tempo disponível para a preparação dos alimentos, são fatores que modificaram os modos de vida e hábitos alimentares. Sendo assim, os consumidores preferem refeições mais convenientes, nos termos de facilidade e preparo fora de seus lares, especificamente em restaurantes do tipo Self-service (DAMASCENO et al., 2002).
Concordando com MAGNÉE, 1996, encontra-se por volta de 50.000 restaurantes no Brasil. Os restaurantes do tipo Self-service por quilo, tem sido um dos mais promissores e estima-se seu crescimento nos próximos anos de forma definitiva e continua, pois agrada a toda clientela.
Aparecem diversas fórmulas de Self-service desde os anos 50 na Europa, aqui no Brasil, entre três anos, houve um crescimento de 53,7% na área de alimentação coletiva chegando ao nível da média européia, onde em média, a cada sete refeições, cinco são realizadas fora de casa.
Restaurantes “Self-service”
Atualmente, os restaurantes Self-service possui dois tipos diferenciados, onde os alimentos são expostos conforme seja sua temperatura, em uma linha de balcões especiais, aquecidos, refrigerados e neutros. Neste tipo de restaurante o próprio cliente é que se serve, existindo assim dois tipos diferenciados:
a) Self-service simples ou por consumação: preço são fixo, auto-serviço e pratos quentes e frios em balcões, onde o cliente retira seu prato e se serve circulando pelos balcões, escolhendo entre as mais diversas sugestões. Dirija-se em seguida a um balcão-caixa onde é anotado seu consumo, prato mais sobremesa e bebida, reduzindo assim seu custo, pois não é necessário pesar (ROMÂO, 1996; SEBRAE, 1996). Como geralmente as pessoas têm “os olhos maiores que o estômago”, acaba havendo um grande desperdício, pois muita das vezes deixam comida em seus pratos, causando assim prejuízo para o restaurante, constatou assim MAGNÉE(1996). b) Self-service “por quilo”: Com o surgimento de novas balanças, em especial as eletrônicas o mercado por quilo veio á existir, mas deveria ser chamado por peso, porque dificilmente o consumidor ultrapassa a marca de um quilo (ROMÃO, 1996; SEBRAE, 1996). c) Foi criado certo padrão de mercado em restaurantes comerciais, com isso passaram a oferecer serviços parecidos, balcões sortidos, com muitos produtos, balcão térmico com esteiras rolantes, assim o cliente passou a ter maior liberdade de escolha, levando para a mesa apenas o que deseja comer. Mas restaurante tradicionais tiveram que adotar um novo modelo para atender a uma clientela mais reservada, servindo assim o “Self-service” no almoço e “a la carte” no jantar.
Fatores Positivos e Negativos
De acordo com QUEIROS et al.(2000), o consumidor prefere um restaurante do tipo self-service porque oferece a população uma refeição mais variada e barata, podendo consumidor os componentes do seu prato assim o quanto irá gastar. Isto proporciona aos clientes a possibilidade de escolha dos alimentos saudáveis e de acordo com seus hábitos alimentares. A necessidade de um responsável técnico habilitado na área de alimentação é fundamental, porque os clientes escolhem os alimentos dentre as opções que foram apresentadas pelo restaurante; com isso, prevalece a importância do conhecimento de quem o planejou e preparou.
Não podemos esquecer-nos da velocidade de atendimento, no caso de restaurante à la carte o cliente aguarda o atendimento do garçom, o preparo do pedido e o fechamento da conta. De modo geral, um restaurante self-service funciona como um fast-food onde pode se alimentar de modo rápido e relativamente mais barato, e teoricamente não se faz “hora na mesa”, estima-se uma rotatividade de cliente por cadeira de até 20 minutos (MAGNÈE 1996).
As doenças veiculadas por alimentos (DVA’s) são grandes problemas de saúde pública de todo o mundo, especialmente no Brasil, um país em desenvolvimento. Muitas das vezes as doenças podem ser severas, e as fontes de infecções são hambúrguer, fast-foods e alimentos de Self-service, onde acontecem riscos de contaminação por microorganismos, o que pode ser atribuído ao rápido prepara manipulação e procedimentos inadequados durante o processamento e exposição (RIBEIRO, CARVALHO e PILON, 2000; FRANCO e LADGRAF, 1993; REGO, 1993).
Como os alimentos de restaurantes tipos Self-service são expostos por muito tempo em balcões, a temperatura/tempo são critérios fundamentais, então são necessários balcões especiais, sendo considerado dentro de sistemas de qualidade como um dos mais importantes pontos críticos de controle (ABERC, 2000). Contaminação microbiológica e física acontece com mais freqüência em alimentos expostos ao ar, á poeira, enfim ao próprio cliente. A causa mais conhecida tem sido refrigeração inadequada, muitas vezes aliada com a preparação dos alimentos muito antes de serem servida, conservação em temperaturas quentes ou frias é fundamental.
BOM/RÁPIDO/BARATO resume aos restaurantes do tipo self-service. É claro que o preço final da refeição, em qualquer tipo de serviço, vai ser determinado pelos custos diretos (matéria-prima, descartáveis, produtos de limpeza e mão-de-obra) e os custos indiretos que dependem de cálculos e estimativas (combustíveis equipamentos de proteção individual, utensílios e material administrativo, aluguel, água, energia elétrica, manutenção de equipamentos, etc.). Também interfere na produção de qualquer tipo de alimento fatores como: a política de compras da UAN, padrão de cardápios, produtividade de mão-de-obra, o giro do estoque, qualidade da matéria prima, o nível de tecnologia de alimentos e equipamentos, etc. (JURAN, 1991; TEXEIRA et al., 1990; KIMURA, 1998; MEZOMO, 1994). Não podemos esquecer que a limpeza e a higiene são fatores importantes, na verdade são obrigações de qualquer tipo de atividades de alimentação coletiva.
Levando em consideração as condições mais críticas, às quais os alimentos estão sujeitos, principalmente durante a distribuição, salientamos alguns critérios de segurança para o sistema Self-service
A temperatura de exposição de alimentos básicos em um restaurante Self-service foi investigada, e a pesquisa feita por BRUGALLI et al., (2000), constatou que e o arroz e feijão presentes nos balcões aquecidos encontravam-se em temperaturas por vezes muito superiores a 60°C, o que assegura suas qualidades microbiológicas, porém alterações organolépticas, porque acontece perda de umidade, além de gastos desnecessários de energia elétrica. Agora outros alimentos como a carne, polenta, massa, couve, entre outros, não estavam em temperaturas ideais, estavam em temperaturas inferiores a 60°C. Com este tipo de resultado apontamos a necessidade de monitoramento dos equipamentos e das instalações, porque a maioria das vezes é servida muitas refeições em estabelecimentos inadequados.
Outros restaurantes não utilizam adequadamente os equipamentos de refrigeração e de aquecimento para economizar energia elétrica (LIVERA et al. (1996). O que prejudicamos nós consumidores. Devemos tomar cuidado com todos os tipos de alimentos oferecidos em restaurantes, desde saladas como alface, tomate, repolho, acelga, entre outros mostram resultados de amostras analisadas que antes da higienização estavam fora dos padrões estabelecidos pela legislação. Outros alimentos muito perigosos são os à base de creme de maionese caseira, demonstram contaminação por coliformes fecais em maionese, salpicão, salada de frango, contaminação por Staphylococcus aureus.
Falta de Programa de Educação Alimentar no Self-service
Alimentação normal deve ser quantitativamente suficiente, qualitativamente completa, além de harmoniosa em seus componentes e adequada à sua finalidade e ao organismo a que se destina (SCHILLING, 1995; SÁ, 1984). A apresentação de uma variedade de alimentos exposta nos balcões refrigerados e quentes nos restaurantes Self-service remete à falsa afirmação que os indivíduos que optam por estes serviços serão sempre nutridos. Cada indivíduo tem direito na escolha da composição do prato, ai vai de cada pessoa escolha de alimentos saudáveis.
Manipuladores de alimentos, departamentos de Saúde e Serviços Humanos construíram uma figura que recebeu o nome de Pirâmide dos Alimentos, pela sua forma triangular, que foi dividida em quatro níveis, orienta melhor sobre as quantidades proporcionalmente ideais, para uma dieta normal. Porque para muitas pessoas comer fora de casa significa, muitas vezes, comer em exagero e ter uma dieta sem equilíbrio.
Os pratos nos restaurantes dão água na boca, são bem decorados e com um sabor delicioso, mas na maioria das vezes, são ricos em calorias e gorduras saturadas e pobres em fibras. O segredo para fugir das tentações, mesmo fora de casa, está na escolha do cardápio, levando em consideração a educação alimentar, o que pode ser facilitado diante da variedade de opções em um restaurante Self-service.
Mesmo escolhendo um restaurante tipo Self-service não há garantias de que seu organismo estará sendo suprido de suas reais necessidades de nutrientes essenciais. Há um consenso entre os profissionais da área de alimentação que muitas doenças poderiam ser prevenidas, se a população tivesse acesso à alimentação (fato que ocorre no Self-service), mas que a mesma deve estar balanceada, do ponto de vista nutricional. Mas, para que isto seja garantido, os órgãos governamentais precisam incluir nas leis, a obrigatoriedade de realização de campanhas educativas pelos estabelecimentos, principalmente os que têm serviço Self-service.
Cardápio para servir 60 pessoas
• Feijão • Arroz • Carne suína (leitoa caipira no tacho) • Carne de frango (caipira) • Costela com mandioca • Torresmo • Farofa • Abobora com carne seca (cabotiã) • Mandioca frita • Ovo caipira (frito) • Polenta
Salada
• Tomate • Alface • Cebola • Repolho • Cenoura
Ingrediente de cada Alimento
Feijão
• 2 kg ½ de feijão (douradinho) • 4 cabeça de alho grande • 1 kg de pele de suíno salgado • 3 colheres de sopa de sal (somente parta massar) • 300 ml de óleo
Modo de preparo:
• Pele suína: após o abate de suíno separo a carne da pele com gordura, retiro a gordura da pela pára o torresmo e salgo a pele, para 10 kg de pele adicionamos 3 kg de sal. Colocamos em seguida da salga o mesmo no sol por dois dias, recolhemos, embalamos e congelamos. Antes de colocar para cozinhar no feijão temos que ferventar com água duas vezes. • Feijão: deixo o feijão de molho por 1h30min, escorro a água, lavo e coloco em uma panela de pressão de 12 litros, adiciono a pele suína já ferventar e deixo cozinhar por 30 minutos, tiro a pressão e reservo. Amasso o alho com o sal, frito em outra panela com o óleo, quando o alho ficar amarelo, misturo com o feijão na panela de pressão e deixo ferver por 5 á 10 minutos.
Arroz
• 7 kg ½ de arroz • 10 cabeças de alho grande • 1 lata de 900ml de óleo • 4 colher de sopa de sal • 100 ml de azeite
Modo de preparo: amasso o alho com 3 colheres de sopa de sal, lavo o arroz por duas vezes com água corrente. Em uma panela de 30 litros aqueço o óleo e frito o alho, mais não preciso deixar tão amarelo como o do feijão, porque se isso acontecer o arroz fica muito amarelo. Quando o alho estiver frito adiciono o arroz e deixo fritar por uns 5 minutos, adiciono água ambiente até cobrir o arroz e ficar com mais uns 4 dedos acima de água, quando secar se preciso for adicionar mais um pouco de água, quando estiver faltando uns 5 minutos para servir acrescente o azeite em cima.
Carne suína
• 12 kg de carne suína (caipira) • 2 latas de óleo de 900ml cada • 20 cabeças de alho • 6 colheres de sopa de sal • 4 pimentas vermelhas
Modo de preparo: corto a carne suína em pedaços pequenos (5 a 8 cm). Fritamos em dois tachos de 15 litros cada, fazemos assim para não corrermos risco da carne ficar mal frita. Adicionamos em cada tacho a metade do óleo e do alho amassado com todo o sal. Deixamos fritar até o alho ficar bem dourado, acrescentamos então a carne suína e a pimenta cortada e pedacinhos. Deixamos fritar por mais ou menos umas 2 horas, o ponto é quando a carne estiver bem douradinha, as 2 horas que estiver fritando o fogo têm que estar baixo para cozinha e depois fritar.
Costela com mandioca
• 10 kg de costela bovina • 4 kg de mandioca • 8 cabeça de alho grande • 4 colher de sopa de sal • 100 ml de óleo • 2 pimenta doce • 1 masso de cheiro verde • 2 sazon • 1 colher de café de colorau (caseiro)
Modo de preparo: corto a mandioca em cubinho (8 a 10 cm), descasco, corto no meio e tiro o talinho, lavo e reservo. Corto a costela em pedaços pequenos também (8 a 10 cm). Amasso o alho com todo o sal, em uma panela de 20 litros adiciono o óleo e o alho e deixo fritar até o alho ficar douradinho, acrescenta o colorau e imediatamente coloque a costela e deixe refogar até perder todo o sangue (10 á 15 minutos), adiciono a mandioca e deixo refogar por mais uns 5 minutos, acrescento então água até cobrir os ingredientes, colo a tampa e quando pegar pressão pode desligar. Por ultimo acrescento o sazon, pimentão e cheiro verde.
Torresmo
• 5 kg de toicinho de suíno
Modo de preparo: ao separarmos o toicinho da pele, cortar o mesmo em tirinhas da espessura de um dedo, embalamos e congelamos. No momento de preparo descongelamos e colocamos em panela de 10 litros e deixamos em fogo normal fritar até a separação da gordura e do torresmo, vai estar bem douradinho, separamos com papel toalha pára ficar sequinho. Não adicionamos sal, cada um coloca a seu gosto.
Farofa
• 2 kg de farinha de mandioca • 400 g de bacon • 500 g de calabresa • 600 g de milho • 8 cenouras médias • 500 g de azeitonas • 1 masso de cheiro verde • 2 cabeça de alho • 5 cebolas • 100 ml de óleo • 2 colheres de sopa de sal
Modo de preparo: pique em cubinhos a calabresa e o bacon, corte as azeitonas, o cheiro verde e as cebolas, rale as cenouras e lave o milho, amasse o alho com todo o sal coloque em uma panela o óleo o bacon e a calabresa, deixe refogar por uns 5 minutos, acrescente então a cebola e o alho e refogue por mais uns 5 minutos, adicione a cenoura, o milho e as azeitonas refoguem por mais uns 5 minutos, acrescente a farinha de mandioca e mistura bem, por ultimo coloque o cheiro verde e misture novamente.
Abobara com carne seca
• 4 abobora média (cabotiã) • 500 g de carne seca • 1 cabeça de alho • 1 colher de sopa de sal • 100 ml de óleo • 1 masso de cheiro verde • 1 pimenta doce • 2 pimenta vermelha
Modo de preparo: corte a carne seca em tirinhas, coloque-a para ferventar em água, após ferver-la escorra toda a água e reserve-a. Descasque e corte a abobora, em uma panela grande coloque o óleo, o alho e a carne seca para fritar até o alho ficar douradinho acrescentem então a abobora e água até cobrir os ingredientes, deixe cozinhar até abobora ficar no ponto de amassá-la, coloque por ultimo então a pimenta vermelha, a pimenta doce e o cheiro verde.
Mandioca frita
• 4 kg de mandioca • 2 caldo de galinha • 2 latas de óleo de 900 ml
Modo de preparo: corte e descasque a mandioca, coloque em uma panela de pressão de 8 litros, cubra com água, coloque o caldo de galinha e deixe cozinhar por 30 minutos, escorra a água e frite em óleo bem quente até ficar douradinha.
Ovo caipira
• 30 ovos • 1 lata de óleo de 900 ml
Modo de preparo: quebre o ovo e frite em uma frigideira com óleo bem quente. Vai do gosto do consumidor, fazemos bem passado, mal passado e ao ponto.
Frango caipira
• 10 frangos caipiras • 15 cabeças de alho • 300 ml de óleo • 1 colher de sopa de colorau (caseiro) • 2 colheres de sopa de sal • 5 caldos de galinha • 2 massos de cheiro verde • 2 pimentas doce • 2 pimentas vermelha
Modo de preparo: corte o frango em pedaços normais, amasse o alho com o sal, em uma panela de 40 litros coloque o óleo e o alho e frite até ficar douradinho, coloque o colorau e imediatamente coloque o frango refogue por uns 5 minutos e coloque água um pouco menos de cobrir a carne, coloque os caldos de galinha deixe cozinhar por uns 40 minutos á 1 hora, o ponto é quando a carne estiver macia acrescente então a pimenta doce picada, a pimenta vermelha e o cheiro verde e desligue o fogo.
Obs.: o frango caipira, fazemos apenas aos sábados ou por encomendas.
Polenta
• 1 kg de fubá • 6 cabeça de alho • 100 ml de óleo • 1 colher de sal • 3 caldo de galinha • 1 masso de cheiro verde • 1 colher de café de colorau • 3 litros de água
Modo de preparo: amasse o alho e frite em uma panela grande com alho, coloque o colorau e imediatamente a água, em seguida acrescente o fubá e o caldo de galinha. Nunca pare de mexer, quando começar ferver e incorporar coloque ½ masso de cheiro verde, misture e coloque no recipiente que irá servir, o restante do cheiro verde espalhe por cima da polenta.
Obs.: a polenta, fazemos apenas aos sábados ou por encomendas.
Saladas
• 5 pés de alface • 2 repolho ralados • 6 cenouras raladas • 6 kg de tomate • 1 kg de cebola
Sobremesas
Doce de abobora (Menina de pescoço)
• Q abobora grande (15 kg) • 4 kg de açúcar cristal • 1 pacote de cravo • ½ pacote de canela
Modo de preparo: descasque e corte a abobora, coloque em uma panela grande a metade do açúcar e deixe dourar, acrescente a abobora e 1 litro de água, o resto do açúcar, o cravo e a canela, tampe e deixe cozinhar por 2 horas o ponto é quando abobora desmanchar e o açúcar virar uma calda.
Obs.: Está quantia de doce consigo servir em dois a três dias.
Doce de leite
• 5 litros de leite • 1 kg ½ de açúcar
Modo de preparo: coloque em um tacho o leite e o açúcar, deixe no fogo alto por mais ou menos 1h 30min, o ponto é quando estiver vendo o fundo do tacho. Retire do fogo e bata com a batedeira até esfriar, batendo percebe o ponto, ele muda de cor, fica clarinho, unta uma pedra de mármore com manteiga e despeja o doce, deixe esfriar e corte em cubinhos.
Quando fizer frango caipira, tenho que acrescentar sempre R$ 8,00 a mais a cada frango. Mas na semana e aos sábados o almoço para caminhoneiros continua R$ 12,00, já por encomenda é R$ 15,00.
Custo da sobremesa
• Doce de abobora
Obs.: Esta quantidade de doce da para servir umas 120 pessoas (3 dias de trabalho).
• Doce de leite
Obs.: Está quantidade também da para servir 120 pessoas (3 dias de trabalho).
Na história da humanidade a sociedade ao longo do tempo tem dividido espaço com as mais variadas drogas. Sendo algumas drogas de origem natural, outras de origem laboratorial, elas ocasionam efeitos nocivos sobre o Sistema Nervoso Central (SNC) do indivíduo. Os efeitos do uso geram alterações na mente, no físico e no modo de agir. Sabemos que muitos seres humanos estão insatisfeitos com seu estado físico ou mental, fato este que os levam a buscar modificações de sua percepção, sensação ou estado emocional nas drogas, hora com intuito relaxante, ou por puro prazer.
Sendo o homem possuidor de grande racionalidade que o permite tomar decisões, percebemos com o decorrer do tempo que nem sempre essa racionalidade é utilizada como uma forma de se tornarem as melhores decisões que o permitam sobreviver.
As drogas que antes eram utilizadas na realização de ritos religiosos ou por médicos na cura de doenças, tem sua utilização deturpada pelo uso de forma indevida pelo homem. Hoje as drogas são caracterizadas como um dos males do século XX, aumentando-se a cada dia sua diversidade.
Atualmente, o consumo das drogas é cada vez mais freqüente, e as substâncias são mais diversificadas e com maior quantidade de componentes que podem levar o indivíduo à dependência química mais rapidamente.
Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), os motivos que podem levar alguém a provar ou usar ocasionalmente drogas são:
– Curiosidade; – Influência de amigos, sociedade e publicidade de fabricantes de drogas lícitas; – Sensação imediata de prazer; – Facilidade de acesso; – Desejo ou impressão de que elas podem resolver todos os problemas, ou aliviar ansiedades; – Fuga, estimulação, relaxamento; – Ficar acordado, dormir; – Emagrecer, engordar; – Aliviar dores, tensões, angústias, depressões;
São razões muito diversas que podem levar ao uso abusivo das drogas. Mesmo com drogas aceitas, toleradas ou até mesmo incentivadas pela sociedade, como é o caso da bebida alcoólica, é possível em alguns casos chegar à dependência química pelo uso abusivo, seja substância lícita ou ilícita.
É aí que está o perigo de toda droga, seja medicamento, álcool ou outro tipo de substância psicoativa, por essas e outras razões atribui-se grande importância à prevenção do uso de drogas e a devida importância que deve ser dada nas atividades físicas que podem ser desenvolvidas no processo de tratamento da dependência química.
Os profissionais ligados à saúde, como é o caso do professor de Educação Física, devem estar constantemente atualizados, tendo uma base para comprovar o que aplica para aquelas pessoas que aderem à prática de atividades físicas com o intuito de modificar hábitos para melhorias relativas à saúde (COSSENZA, 1996).
Atividade Física pode ser determinada como sendo o conjunto de ações que um indivíduo ou grupo de pessoas pratica envolvendo gasto energético e alterações orgânicas, através de exercícios que envolvam movimento corporal, com aplicação de uma ou mais capacidades físicas, associado à atividade mental e também social, onde este indivíduo terá como resultado benefícios à sua saúde, melhorando sua capacidade cárdio-respiratória, seu nível de força, flexibilidade, tônus muscular, entre outras, tudo isso dependendo do tipo de atividade e da intensidade, freqüência e duração da mesma. Além de diminuir os riscos de doenças como diabetes, hipertensão, controle de estresse, etc. (BARBANTI, 1990)
OBJETIVO
O objetivo inicial deste projeto de pesquisa foi avaliar a importância da atividade física no tratamento para dependência química em comunidade terapêutica, porém, o estudo foi direcionado para a avaliação do perfil dos indivíduos que se encontram em tratamento para dependência química em Comunidade Terapêutica (CT), tendo como fundamento principal a elaboração de atividades específicas para que sejam aplicadas ao determinado grupo de estudo. O objetivo foi assim definido devido às atividades terapêuticas adotas pela CT, tendo que ser alterado o direcionamento no decorrer da pesquisa. Assim, o objetivo das presente pesquisa foi avaliar o perfil do grupo de estudo e eleborar atividades físicas que possam ser aplicadas aos mesmos de forma mais incisiva na otimização do tratamento, observando ainda o conhecimento e a importância que estes dão à prática de atividades físicas e sua influência no processo de recuperação.
Os benefícios do esporte para a saúde e o bem-estar são gerais, mas é principalmente importante para dependentes químicos, que têm um repertório de sensações de prazer reduzidas. Observa-se que o círculo de amizades dos usuários de drogas normalmente também é de pessoas dependentes. A atividade física pode ajudar a recuperar o prazer por uma atividade não relacionada à droga.
JUSTIFICATIVA
A prática de atividade física proporciona a modificação e aperfeiçoamento da percepção, do pensamento, da motivação, sendo estes aspectos a base de regulação dos movimentos motores.
Essa melhora do aspecto psicomotor do indivíduo pode ser atingido por meio de orientações psicológicas de treinamento, estabilização e otimização do comportamento, ocasionando uma regeneração psicológica (auto-estima, auto-conhecimento, auto-confiança), e por conseqüência a otimização da comunicação ou convívio social e profissional.
A prática de atividades físicas contribui em larga escala para o desenvolvimento da personalidade, proporcionando àqueles que praticam, saúde, bem-estar, autodeterminação e responsabilidade social (com o grupo e com a sociedade como um todo).
Sabendo-se que a droga faz parte de nossa realidade desde muito tempo, o beber socialmente ou fazer uso de medicamentos sem prescrição médica, por isso tornou-se algo comum. As pessoas sabem quais os males ocasionados pelo uso das drogas, mas não têm consciência desses males por falta de estímulo de suas capacidades físicas e psicológicas, capacidades estas que são fundamentais para que atuem mais participativa e conscientemente da sociedade, pois a reações psicofísicas (ansiedade, medo, raiva, entre outras) serão constantes no cotidiano, não podendo desta forma agir como se nada estivesse ocorrendo, mas sim utilizar as capacidades psicológicas que possui para enfrentar uma situação adversa (SAMULSKI, 2002).
Ao utilizar o corpo, o indivíduo trabalha a mente por ter que pensar como irá realizar os movimentos, se irá se antecipar controlando fatores internos de modo a otimizar as condições táticas e psicológicas para a realização da ação ou se irá agir de forma retroativa, ou seja, analisar e avaliar as ações anteriores de modo a possibilitar um feedback positivo para a regulação das ações futuras sob os aspectos motor, técnico e psicológico (SAMULSKI, 2002).
É essa uma das razões que a prática de atividade física pode contribuir para o desenvolvimento das habilidades psicológicas das pessoas que se encontram em tratamento para a dependência química, pois faz se importante que esses indivíduos tenham um cuidado especial em relação à mudança no estilo de vida, e a freqüência da prática de atividades físicas podem contribuir no sucesso do tratamento, e pode ainda, despertar a afeição à prática esportiva, que atualmente é considerada de fundamental importância na vida de todas as pessoas. Enfatizando ainda que a elaboração de um programa de atividades a serem desenvolvidas deve ser de acordo com o histórico pessoal e familiar das pessoas que serão submetidas à prática proposta.
MATERIAIS E MÉTODOS
Inicialmente foi aplicado um questionário, que segue anexo, para avaliar o perfil do grupo de estudo, e diversos fatores foram levados em conta.
O questionário preenchido pelos indivíduos da pesquisa forneceu um quadro claro do perfil do indivíduo.
O questionário foi aplicado quarenta e oito indivíduos do sexo masculino na faixa etária de vinte à cinqüenta nove anos de idade, que realizam atualmente tratamento para dependência química em duas comunidades terapêuticas, sendo uma em Jaboticabal e outra em Campinas, interior de São Paulo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARBANTI, Valdir J. APTIDÃO FÍSICA: Um convite à saúde. São Paulo: Manole, 1990.
COSSENZA, Carlos Eduardo. Personal Training. Rio de Janeiro, Sprint, 1996.
COUTINHO, Walmir. Enciclopédia do emagrecimento. São Paulo: Goal editora, 2001.
FREUDENRICH, Craig C. Como funciona o cérebro. Traduzido por HowStuffWorks Brasil. Disponível no site <http://www.hsw.com.br/cerebro2.htm>. Acesso aos 28/05/2007.
GUEDES, D. P.; GUEDES, J. E. P. Exercício na promoção da saúde. Londrina: Midiograf, 1995.
JACOB, Stanley W.; FRANCONE, Clarice Ashworth & LOSSOW, Walter L. Anatomia e fisiologia humana. 5ª Edição. Rio de Janeiro: Editora Guanabara Koogan S.A., 1990.
MERCK. Manual Merck de Saúde para a Família. Secção 6: Doenças do cérebro e do sistema nervoso. Capítulo 59: Biologia do sistema nervoso. Disponível no site < http://www.manualmerck.net/?url=/artigos/%3Fid%3D85%26cn%3D823>. Acesso aos 28/05/2007.
MERCK. Manual Merck de Saúde para a Família. Secção 6: Doenças do cérebro e do sistema nervoso. Capítulo 70: Doenças dos nervos periféricos. Disponível no site < http://www.manualmerck.net/?url=/artigos/%3Fid%3D85%26cn%3D823>. Acesso aos 28/05/2007a.
MIDIO, A. F. Glossário de toxicologia. São Paulo: Rocca, 1992.
ROBERGS, Robert A. & ROBERTS, Scott O. Princípios Fundamentais de Fisiologia do Exercício para Aptidão, Desempenho e Saúde. São Paulo: Phorte Editora, 2002.
SAMULSKI, D. M. Psicologia do Esporte. 1ª ed. Barueri-SP: Manole, 2002.
SERRAT, Saulo Monte. Drogas e Álcool: prevenção e tratamento. Campinas: Editora Komedi, 2001.
VILELA, Ana Luisa Miranda. Divisão do Sistema Nervoso. Anatomia & Fisiologia Humanas. Disponível no site <http://www.afh.bio.br/nervoso/nervoso3.asp#divisao>. Acesso aos 28/05/2007.
Entrevista com Capitão Marco Antônio Esteves Serpa
O idioma sempre foi uma das principais dificuldades enfrentadas em missões de paz das Nações Unidas. Sua correta utilização é fundamental para o bom contato com a população local e no planejamento e execução de operações militares com contingentes estrangeiros. O Exército brasileiro mantém no Haiti um grupo de militares especializados em línguas.
O Capitão Marco Antônio Esteves Serpa, 44, é formado pela Escola de Administração do Exército (Exames), com graduação em Letras. Integra o Quadro Complementar de Oficias(QCO), e chefia a Seção de Língua Estrangeira do Colégio Militar de Porto Alegre (CMPA). No Haiti, é responsável pela seção de intérpretes do batalhão brasileiro.
Defesa net entrevistou o Capitão Serpa, que mostra uma face desconhecida das operações do Batalhão Haiti, mas de primordial importância na MINUSTAH, onde operam forças de 12 diferentes países. Também é a oportunidade de mostrar o trabalho do Quadro Complementar de Oficiais.
Defesa net – Como é composta a Seção de Intérpretes do Batalhão Haiti?
Capitão Serpa: Nossa seção é composta por oito militares; quatro para inglês e outros quatro para francês. Há um oficial responsável para cada idioma, apoiado por três auxiliares subtenentes e sargentos.
Defesa net – Qual a importância da Seção de Intérpretes?
Capitão Serpa: O trabalho realizado na Seção de Intérpretes é fundamental pois atende todo o Batalhão Haiti e seu Estado-Maior. Toda a documentação que vem da ONU está em inglês e cabe a nós traduzir. Da mesma forma, os que saem devem ser passados ao inglês, o idioma oficial em missões das Nações Unidas. Nosso pessoal de francês realiza um trabalho mais diferenciado; atua na área de compras, trato com autoridades locais e acompanhamento de comitivas militares e civis brasileiras que chegam ao Haiti e, também, realizam a clipagem das notícias veiculadas sobre a MINUSTAH nos principais jornais do país. Além dos oito militares de nossa Seção temos ainda seis intérpretes locais; haitianos que estudaram no Brasil e nos auxiliam no contato com a imprensa e a comunidade. Eles nos apóiam em todas as nossas ações, inclusive, fazem a locução de mensagens, que são veiculadas numa viatura especial equipada com sistema de som e usada em operações psicológicas.
Defesa net – Quando surgiu o convite para participar da missão?
Capitão Serpa: Cerca de um mês antes do embarque do 4º contingente eu recebi uma ligação do gabinete do Comandante do Exército perguntando se eu gostaria de participar da missão de paz no Haiti. Aceitei a missão, e uma semana após, me desloquei a Caraguatatuba e Caçapava (SP) onde recebi a preparação básica. Foi tudo muito rápido; entre o telefonema e a minha chegada ao Haiti, não se passaram mais de 30 dias.
Defesa net – Já participou de operações militares como intérprete no Haiti?
Capitão Serpa: Eu participei da primeira grande operação do 4° contingente – operação Barba Branca – em Cite Milita ire. Junto conosco havia alguns militares da Jordânia e eu estava como oficial de ligação entre as duas forças. No início de janeiro, foi montada uma outra operação conjunta em Porto Príncipe. Tropas jordanianas deveriam entrar em Cité Soleil, fazer um cerco e vasculha mento enquanto a tropa da Cia. de Engenharia do Brasil montava barreiras físicas para proteger o checkpoint jordaniano. Nessa operação – onde morreram um capitão e um sargento jordanianos – eu fazia a ligação, já que toda a comunicação era realizada em inglês. Permaneço sempre na retaguarda dando suporte ao comandante. Essa foi a minha mais importante missão real.
Defesa net – Qual o seu equipamento de proteção e que arma carrega?
Capitão Serpa: Para minha proteção utilizo capacete, colete à prova de balas e carrego uma pistola 9 mm. No Haiti estou realizando exercícios de tiro para me manter preparado.
Além do Capitão Serpa, estão em serviço no Haiti um assessor jurídico e um responsável em informática, todos oficiais QCO formados na Exames.
Defesa net – Você é professor do CMPA. Como foi essa mudança da sala de aula, tendo em frente crianças e adolescentes, para um teatro de operações real, sendo um canal de comunicação por onde passam informações vitais?
Capitão Serpa: Foi uma experiência nova. Embora sendo um oficial do Exército, até então não me via nessa situação, já que sou um professor de linha não combatente e que trabalha em colégio. Mas quando aceitei a missão eu sabia da sua natureza. Todos somos voluntários, essa é a primeira condição. Ninguém pode reclamar de estar no Haiti, de passar trabalho e correr risco de vida. Sair de dentro de um colégio e partir numa missão expedicionária à outro país, entrar em combate real, colocar em prática todos os conhecimentos relativos a minha formação militar e humanista torna ainda mais significativa essa experiência.
Defesa net – Qual a grande lição que você traz do Haiti?
Capitão Serpa: A maior lição que trago do Haiti é de vida. O haitiano, mesmo com tantas necessidades, da miséria e das doenças, é um povo feliz. A melhor roupa que uma criança tem é seu uniforme escolar. Estão sempre bem arrumadas e com um sorriso estampado no rosto. As meninas andam sempre enfeitadas com tranças nos cabelos. As escolas são limpas e bem cuidadas. A educação é o alicerce da grandeza de qualquer país, por isso o haitiano leva a sério. Para ele, educação significa esperança.
O Capitão Serpa foi entrevistado durante o mês de março, em Porto Alegre, enquanto fazia o seu arejamento da missão de paz no Haiti.
EsAEx
Criada em 5 de abril de 1988, a ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO (EsAEx) está sediada na cidade de Salvador-BA e tem como objetivo principal preparar recursos humanos, no campo da administração militar, contribuindo para o aprimoramento dos procedimentos administrativos no âmbito da Força Terrestre.
O CURSO DE FORMAÇÃO DE OFICIAIS DO QUADRO COMPLEMENTAR (CFO/QC), realizado na EsAEx, capacita alunos de ambos os sexos para desempenhar e assumir as responsabilidades e funções de oficial do Exército, de acordo com as suas áreas de formação, e em qualquer parte do território nacional, sempre em atenção aos interesses da Instituição.
O Exército, durante o curso, fornece ao aluno alimentação, salário, alojamento e instrução, compatíveis com o posto de primeiro-tenente. A carreira do oficial do Quadro Complementar está estruturada do posto inicial de primeiro-tenente até o de tenente-coronel.
O CFO/QC tem a duração aproximada de oito meses. Durante este período são ministradas instruções militares básicas, que objetivam formar o oficial, e instruções específicas, que visam adaptar os conhecimentos profissionais dos alunos às necessidades da Força Terrestre.
O requisito para ingresso é de estar formado em curso superior e ser aprovado em prova de seleção.
Os contos de fada são a fórmula mágica capaz de envolver a atenção das crianças, despertando-lhes sentimentos e valores intuitivos, que clamam por um desenvolvimento justo, tão pleno quanto possa vir a ser, o do prestigiado intelecto. Em essência, os contos de fada podem ser vistos como pequenas obras de arte, capazes que são de envolver as crianças em seu enredo, de instigar a mente e comovê-las com a sorte de seus personagens. Causam impactos no psiquismo porque tratam das experiências cotidianas, e permitem que as crianças se identifiquem com as dificuldades ou alegrias de seus heróis, cujos feitos narrados expressam, em suma, a condição humana frente às provações da vida. Neste processo, cada criança representa suas próprias lições dos contos de fadas, que ouve sempre consoante ao seu momento de vida, e extrai das narrativas, ainda que inconscientemente, o que de melhor possa aproveitar para aí ser aplicado.
As histórias de fada atuam então, no emocional da criança e sua contribuição está em auxiliá-la a tomar decisões para a sua independência, acomodar os seus sentimentos de ambivalência, e lhe dar esperanças que seus esforços poderão lhe conduzir a um final feliz. Oferecendo significado em tantos níveis diferentes enriquece a existência da criança de tantos modos que nenhum livro pode fazer justiça à multidão e diversidade de contribuições que esses contos dão à vida da criança. Para as crianças estes contos são muito mais significativos que outros quaisquer, pois são plenos de significados, com estruturas simples, histórias claras e personagens bem definidos em suas características pessoais (facilitando a identificação deles em bom ou mau, feio ou bonito etc.), e assim atingem a mente da criança, entretendo-a e estimulando sua imaginação, como nenhum outro tipo de literatura talvez seja capaz de fazer, além de facilitar a expressão de idéias.
Os contos de fadas são sempre atuais, muito embora estejam atrelados à realidade sócio-econômica da Europa medieval. Satisfazem porque mapeiam impulsos e temores conscientes e inconscientes e delineiam experiências reais. Lidam com problemas universais, atacam idéias preconcebidas e defendem causas perdidas. Analisando a questão desse contexto fica claro o porquê da preferência por estes tipos de estórias, pois para as crianças as respostas dadas pelos contos de fada são sugestivas, ou seja, permitem que cada criança direcione sua imaginação e criatividade. Deixam à fantasia da criança o modo de aplicar a ela mesma o que a estória revela sobre a vida e a natureza humana. A curiosidade, embora castigada, é incentivada. Mostram o despertar erótico, a iniciação sexual, a esperteza e a malícia. É feminista, abrindo espaço para a mulher comunicar suas idéias. Ao mesmo tempo em que defendem aspirações tradicionais, minam estes ensinamentos convencionais.
Desafiam idéias estabelecidas e levantam questões na mente do público. Apresentam uma justiça poética: o filho mais novo, mais tolo, mais desvalorizado pela família e pela comunidade é quem se casa com a princesa. Falam de medos, de amor, da dificuldade de ser criança, de carências, de auto descobertas, de perdas e buscas, da vida e da morte. Alia-se a isso o fato de que os significados mudam de acordo com a necessidade ou o desejo do leitor. São sempre atuais, também, porque se envolvem o maravilhoso partindo de uma situação real; lidam com emoções; passa-se em tempo e lugar indefinidos; as personagens são simples e vivenciam situações diferentes, resolvem conflitos nos quais buscam a cumplicidade da criança através do imaginário em que bruxas e fadas atuam como elementos mágicos.
De acordo com Warner (1999, p.311), “o conto de fadas, enquanto forma, lida com limites” e tais limites são “muitas vezes impostos pelo medo: um de seus temas fundamentais trata de um protagonista que parte para descobrir o desconhecido e vence seus temores”.
Para Bettelheim (1980), os contos de fadas são os mais indicados para ajudar as crianças a encontrar um significado na vida, pois, ao estimular a imaginação, desenvolver o intelecto, harmonizar-se com suas ansiedades e tornar claras suas emoções, são enriquecedores, satisfatórios e ajudam a aliviar as pressões conscientes e inconscientes.A fantasia facilita a compreensão das crianças, pois se aproxima mais da maneira como vêem o mundo, já que ainda são incapazes de compreender respostas realistas. Não esqueçamos que as crianças dão vida a tudo. Para elas, o sol é vivo, a lua é viva, assim como todos os outros elementos do mundo, da natureza e da vida. Falar sobre literatura infantil é sem dúvida, falar sobre a imaginação.
A partir dos cinco anos, a criança percebe que os contos de fadas não fazem parte da realidade externa, mas deixa-se seduzir por eles porque se harmonizam com sua realidade interna. Ela sabe que “a verdade dos contos de fadas é a verdade de nossa imaginação” (Bettelheim, 1980, p.148).
Pretende-se neste trabalho demonstrar a importância dos contos de fadas, tanto para o desenvolvimento do imaginário como para a aprendizagem. Pois através dos contos de fadas a criança aprende o valor do respeito da bondade, a sensação de tristeza, de alegria, etc. Resgata o percurso histórico da literatura infantil e dos contos de fadas, demonstrando como se desenvolveu ao longo dos anos. Este estudo e pesquisa estruturam-se em três partes:
A primeira refere-se ao percurso histórico da literatura infanto-juvenil, relatando a origem e a história dos contos de fadas. Na segunda parte relata a influência dos contos de fadas no desenvolvimento infantil. E na terceira parte fala da criança e o cognitivo relacionado ao seu desenvolvimento e aprendizagem.
E a quarta, por fim, irá tratar da pesquisa das representações sociais da importância dos contos de fadas para o crescimento e desenvolvimento infantil harmônico e holístico.
Como trabalho de Iniciação científica terá a intenção de revelar as representações dos contos de fadas dos docentes da educação infantil e sua importância para o desenvolvimento da criança; não somente como contribuição para o aprendizado da leitura e escrita, e além do entretenimento e prazer para a criança, mas a sua importância para o desenvolvimento psíquico, contribuindo para a resolução de problemas internos, constituição da subjetividade e de uma personalidade sadia.
O objetivo central da pesquisa a ser realizada é recolher as representações sociais do professor de Educação Infantil, sobre os contos de fadas. Para atingir esse objetivo central, selecionamos as seguintes questões a serem pesquisadas: a análise do percurso histórico da literatura infanto – juvenil com a origem da literatura infantil; a história dos contos de fadas e sua relação com o imaginário infantil; a valorização dos contos de fadas em prol do desenvolvimento do imaginário infantil; a criança, o cognitivo, a aprendizagem e o seu desenvolvimento associadas às contribuições da teoria das Representações Sociais para melhor compreensão do pensamento dos educadores que se dedicam a este segmento de ensino.
ABORDAGENS METODOLÓGICAS
Em um primeiro momento, nossa pesquisa se direcionará a uma extensa revisão bibliográfica, em banco de teses, dissertações, artigos e livros editados sobre os contos de fadas. Para Alves-Mazzotti dois aspectos são tradicionalmente associados à revisão da bibliografia pertinente a um problema de pesquisa: a análise de pesquisas anteriores sobre o mesmo tema e ou sobre temas correlatos e a discussão do referencial teórico. Estes são orientados pelo paradigma do pesquisador. O paradigma que será utilizado é o do Construtivismo social em abordagens fenomenológicas.
Em um momento seguinte, adotar-se-á a aplicação de um questionário perfil com o objetivo de conhecer melhor os educadores que serão pesquisados. (iniciais, idade, formação acadêmica, tempo de experiências na educação de crianças, formação continuada)
Depois será aplicada a teoria das representações sociais em sua abordagem processual e estrutural. As RS concernem aos conhecimentos do senso comum. A pesquisa em RS constitui um trabalho de contextualização, que sistematiza pertenças, vivências, valores, comunicações. Não são análises neutras e assépticas. Traduzem as relações indivíduos e sociedade, mundo material e simbólico, dissociações entre o subjetivo e o objetivo, o qualitativo e o quantitativo, o coletivo e o individual. Os grupos sociais são responsáveis pela criação e circulação das representações de determinados objetos e atitudes. Atende ao conhecimento prático e à maneira como os atores sociais apreendem as ocorrências do dia a dia. É produto e processo de uma realidade externa É constantemente transmitido pela tradição, educação e comunicação social.
Possuem a objetivação (nomeação das representações e a ancoragem (relações desta forma nos contextos sociais e ideológicos em que elas aparecem – leitura e reflexão dos teóricos da educação) como referencias de interação e interdependência entre a estrutura social, cultural e os aspectos mentais. A ancoragem relaciona-se dialeticamente à objetivação. O reconhecimento do núcleo central (base comum das representações representa os valores) e dos elementos periféricos (parte operacional das representações) é a abordagem estrutural proposta por Abric e grupo de Midi.
Considerando a relevância deste conhecimento recorro-me a Alves-Mazzotti (1994), e ao estudo das representações sociais que é um caminho para atingir este propósito, na medida em que pesquisa justamente como se formam e como funcionam os sistemas de referência que utilizamos para classificar pessoas, grupos sociais e acontecimentos da vida cotidiana. Por suas relações com a linguagem, a ideologia e o imaginário social constituem elementos essenciais à análise dos mecanismos que interferem na eficácia do processo educativo. O nosso relacionamento com os fatos do cotidiano constrói universos consensuais onde novas representações são elaboradas e comunicadas. Formam teorias do senso comum que constroem a identidade grupal e o sentimento de pertencimento do indivíduo ao grupo.
Conforme Madeira, (1991) o processo de construção de significado se dá com base em atributos culturais que se inter-relacionam e que são inerentes a uma determinada sociedade, circunscritas a um espaço e tempo históricos. A compreensão de subjetividades requer que se busque relacioná-la às condições sociais em que estas foram produzidas procurando ir além da mera descrição de fatos. A realidade cotidiana possui um caráter intrínseco que é interpretada pelos homens e subjetivamente dotada de sentido para eles. Ela se constrói no pensamento e na ação de homens comuns.
Madeira, (1991) e Jodelet (2001) citam que as representações sociais relacionam-se ao senso comum mostrando que os indivíduos vão construindo e atribuindo sentidos aos objetos de sua experiência desenvolvendo uma forma de pensamento social que se funda na cultura,ao mesmo tempo, que a atualiza.
As representações sociais estão tanto na vida das pessoas quanto no mundo. Alcançar a representação social é um exercício de interpretação que se dá ao objeto. È preciso um olhar antropológico, em perspectiva integradora (Jodelet, 2003). Na sociedade a partir do conhecimento mais amplo permite ir e vir de um olhar entre os grupos específicos e o conjunto da sociedade.
Para Alves Mazzotti (2005) a teoria das Representações Sociais é adequada para analisar e justificar as praticas docentes porque investiga como se forma e como funciona os sistemas de referência que utilizamos para classificar pessoas, grupos sociais e acontecimentos do dia -a- dia .
A segunda parte será formulada de acordo com as estratégias sugeridas por Abric (1994, 1989) Flament (1989, apud CAMPOS, 2003) e Vergés (2005) dentre outros em uma abordagem estrutural. Nesse quadro teórico dizer que uma representação social é conhecida corresponde a dizer que seu núcleo central e seu sistema periférico são conhecidos.. A pesquisa em Representações Sociais assume a perspectiva estrutural a partir da equipe de Aix-em-Provence e seus colaboradores segundo a qual as representações são vistas como um sistema sociocognitivo particular composto de dois subsistemas: o núcleo central e o sistema periférico. Este corresponde à base comum, consensual das representações que resulta da memória coletiva. Seus fundamentos são os valores associados ao objeto representado. O sistema periférico refere-se aos outros elementos gerando uma flexibilidade ancorada a uma realidade imediata.
É o sistema periférico que permite a elaboração de representações relacionadas à história e às experiências pessoais do sujeito. Para Abric (1994) é preciso reconhecer os componentes da RS que são: conteúdo, estrutura e seu núcleo central. Sugere três etapas: levantamento do conteúdo da representação; pesquisa da estrutura e do núcleo central (NC) a organização do conteúdo em um sistema de categorias, subsistema temático identificando as relações e a hierarquia entre os elementos componentes e a verificação da centralidade que são elementos inegociáveis. Conhecido o conteúdo da RS restam para completar a análise construir uma argumentação sobre como estes componentes se relacionam ao contexto, às atitudes, aos valores e às referências dos sujeitos.
Para atender a este objetivo será pedido que nomeiem quatro palavras que melhor caracterizam a importância dos contos de fadas para o desenvolvimento do imaginário infantil. Estas palavras serão colocadas em uma planilha do Excel e serão computadas a sua frequência e seu peso, relacionados à sua ordem de aparição (vermelho para a primeira evocação, azul para a segunda evocação, verde para a terceira evocação e amarelo para a quarta evocação). Será calculada a média ponderada destas aparições e a sua ordem média. Depois elas serão colocadas em um gráfico de dispersão onde serão determinados o seu núcleo central e seus elementos periféricos.
Para finalizar será realizada uma entrevista conversacional gravada com a concordância dos sujeitos, com o objetivo de melhor aprofundar e articular as redes de sentido que modelam diferentes objetos correlatos. Estas entrevistas transcritas integralmente serão analisadas em suas enunciações objetivando a identificação de valores e modelos presentes no processo discursivo tendo em vista pertenças e referências.
O número de sujeitos a serem entrevistados será de 10% dos professores pertencentes a uma escola pública e a uma escola particular na comunidade de Barbacena que se dedicam à Educação Infantil.
BIBLIOGRAFIA
ALVES-MAZZOTTI, A.J. Representações Sociais: aspectos teóricos e aplicações à educação. Em Aberto, Brasília, DF, ano 14, nº61, jan./mar.1994.
——————————. GEWANDSZNAJDER F. O método nas Ciências Naturais e Sociais. Pesquisa Quantitativa e Qualitativa. São Paulo. Ed. Pioneira-Thomson Leraning, 2001.
ABRIC, J:C:A Abordagem estrutural das Representações Sociais. In: MOREIRA, S, P, OLIVEIRA. D.(Orgs) Estudos Interdisciplinares de Representação Social
BERGER, P E LUCKMANN, T.A. A construção social da realidade: tratado de sociologia do conhecimento. Petrópolis, Vozes, 2002,22ªEd.
___________________________Os fundamentos do conhecimento na vida cotidiana. Tratado de Sociologia do conhecimento. Petrópolis: Vozes, 22ªedição, 2002.
BETTELHEIM (1980), BRANDÃO, Zaia (org.) A crise dos paradigmas e a educação. São Paulo: Cortez, 1994.
FARR, Robert. Representações sociais: a teoria e sua história. IN Textos em Representações Sociais. 7ªed. GUARESCHI, Pedrinho A. JOVCHELOVITCH, Sandra. Petrópolis: Vozes, 2002.
GATTI, Bernadete A. A construção da pesquisa em educação no Brasil. Brasília: Líber, 2002.
JODELET, D. Representationes sociales: contribuición a um saber sociocultural sin fronteras. In: Educação e Cultura Contemporânea. Vl, n2(ag /dez.2004) RJ. Universidade Estácio de Sá,Mestrado em Educação 2004.
____________Seminário sobre representações Sociais IN: Programa de Mestrado em Educação da Universidade Estácio de Sá, Mestrado em Educação, 2001.
JOVCHELOVITCH, S. (Org.) Textos em Representações Sociais. 2 ed.Petrópolis, RJ: Vozes, 1995.;
MADEIRA, M.. Representações Sociais: pressupostos e implicações. Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos, Brasília: n.171, v.72, maio/agosto,1991.
_______________Representações Sociais e educação.: importância teórico-metodológica de uma relação. IN MOREIRA, A.S.P. (Org.) Representações Sociais: teoria e prática. João Pessoa EDUFPB, 2001.
________________JODELET, D.Representações Sociais da AIDS: a busca de sentidos..Natal,EDUFRN,1998.
MOSCOVICI, S. Representações Sociais: investigação em psicologia social. Petrópolis, Vozes, 2003.
SÁ, C.P. Construção do objeto de pesquisa em representações sociais. Rio de Janeiro: Eduerj, 1998.Warner (1999, p.311).
O crime de descaminho precisa ser visto sob um novo paradigma, adequado à realidade atual e ao sistema jurídico contemporâneo. Nesse sentido, é preciso seja concebido não como um instrumento de punição aos que eventualmente atravessam as fronteiras com mercadoria sem o pagamento dos tributos devidos, mas como uma importante ferramenta de incremento das receitas públicas e de proteção do mercado contra a concorrência desleal produzida pelos sonegadores. Mas não só isso. É premente a necessidade de que seja amoldado às modernas normas que regem os crimes tributários em geral, as quais privilegiam o pagamento dos tributos e a pacificação social, sobretudo com o instituto da extinção da punibilidade pelo pagamento. Contudo, a ininteligência legislativa nesse campo tem levado a que doutrina e jurisprudência se dividissem sobre a possibilidade e conveniência de extinguir-se a punibilidade daqueles que efetuassem o pagamento dos tributos sonegados.
Muitas são as posições também quando a discussão é sobre a quais crimes se aplicaria este favor legal, qual seria o momento correto para o pagamento, bem como sobre como proceder em caso de parcelamento dos débitos. Longe de ser pretensioso, objetiva o presente trabalho jogar luzes em tão nebuloso tema, que não tem recebido a merecida atenção por parte dos operadores do Direito. Assim, por considerar a solução que melhor atende à finalidade das normas penais tributárias, será defendida a possibilidade de aplicação da extinção da punibilidade pelo pagamento ao crime de descaminho.
Palavras-chave: Descaminho. Direito Penal Tributário. Crimes Tributários. Extinção da Punibilidade pelo Pagamento.
SUMÁRIO
1- Introdução 2- O delito de descaminho 2.1- Breve histórico 2.2- Características gerais 2.2- Objetividade jurídica 3- O caráter utilitarista do Direito Penal quantos ao crimes tributários 3.1- Fundamentos do Direito Penal e a ”ratio essendi” das leis penais tributárias 3.2- Efeito intimidativo da pena e estímulo ao pagamento 4-Extinção da punibilidade pelo pagamento 4.1- Conceito de extinção da punibilidade 4.2- Evolução legislativa e jurisprudencial no sistema jurídico brasileiro 4.3- Pagamento e parcelamento 4.4- Analogia em “bonam partem” em relação ao crime de descaminho 5- Conclusão Referências Bibliográficas
1- Introdução
O Código Penal Brasileiro (Decreto-lei n° 2.848, de 1940) prevê em seu artigo 334, os delitos de contrabando e descaminho. Embora os conceitos e a estrutura formal desses tipos penais não tenham sofrido alterações significativas desde a edição do Código, adquirem eles, atualmente, grande importância, principalmente em decorrência das mudanças impostas pela globalização e pelo avanço tecnológico. Ademais, a criação de um conjunto de normas que regem a penalização dos ilícitos tributários impõe a premente necessidade de adequação do descaminho ao sistema jurídico atual.
A evidenciar a importância do tema, podemos citar também a crescente preocupação por parte da fiscalização tributária em coibir as fraudes aduaneiras. Segundo dados divulgados pela Radiobrás em 04/03/09 , no ano de 2008 ocorreram 15.688 autuações da Receita Federal do Brasil envolvendo descaminho, número três vezes maior que em 2007 (5.043 autuações) e quase sete vezes mais elevado que em 2006 (1.916 autuações).
Nessa senda, o presente trabalho abordará a problemática da extinção da punibilidade pelo pagamento quanto ao crime de descaminho. Essa questão é extremamente controversa tanto na doutrina quanto na jurisprudência, e grande parte dessa polêmica deve-se à instabilidade legislativa nesse campo, que ora permite a extinção da punibilidade pelo pagamento, e ora revoga o favor legal.
Ao longo de cinco capítulos, o tema está dividido da seguinte forma: primeiro, será feita uma breve resenha histórica sobre o delito de descaminho, e uma descrição geral sobre as características deste crime, com ênfase na sua objetividade jurídica. Após, serão detalhados os fundamentos clássicos do Direito Penal, ao mesmo tempo que será demonstrado o caráter simbólico e pragmático com que é utilizado para punir aqueles que praticam crimes tributários. Serão debatidas, ainda, a histórica resistência dos cidadãos aos tributos e a vantagem de estimular o contribuinte a pagar o que deve.
Depois, tratar-se-á da extinção da punibilidade pelo pagamento, com a evolução legislativa deste instituto e da forma como foi interpretado ao longo dos últimos anos pelos tribunais. Serão questionados também a abrangência do conceito de pagamento para fins penais, o procedimento em caso de parcelamento da dívida e o momento apropriado para o pagamento. Ademais, será discutida a aplicação do instituto da analogia no Direito Penal, examinando-se a possibilidade de aplicá-la para estender o favor legal da extinção da punibilidade pelo pagamento ao crime de descaminho. Ao cabo, partindo das premissas postas, chegaremos a derradeira conclusão deste trabalho.
2- O delito de descaminho
2.1- Breve histórico
Impossível falar-se em descaminho sem adentrar na evolução histórica do crime de contrabando. Isso porque, tradicionalmente, sempre houve uma grande confusão entre os dois delitos, sendo que a fraude aduaneira, conduta típica do descaminho, até recentemente esteve embutida no conceito de contrabando. Apenas hodiernamente houve uma distinção unívoca entre as duas infrações.
Em relação a sua origem etimológica, Prado (2007, p. 352-353) leciona que contrabando provém do latim contra, que denota o sentido de oposição, contrário; e de bandum, ou bannum, que significa édito, ordem, decreto. Assim, contrabando exprimiria a idéia de ação contrária às ordenações, notadamente a infringência às leis tributárias e financeiras, mas também a violação do monopólio na fabricação e venda de determinados produtos, que muitos Estados adotaram como fonte de renda.
Nessa primeira acepção, portanto, o contrabando consistia na conduta de atravessar, com mercadorias, os limites territoriais estabelecidos na época, sem o pagamento das taxas devidas. Com o advento dos monopólios estatais e com a evolução da intervenção estatal na economia, na fabricação e comercialização de determinados produtos, contrabando passou a abranger também a fabricação, importação e venda de tais produtos.
Feitas estas considerações iniciais, importa nesse momento registrar que a repressão ao contrabando remonta à Antiguidade. Segundo Fragoso (1965, p. 1170-1171), “já no direito romano encontramos punida a violação ao monopólio do sal, e no curso da Idade Média penas severíssimas (confisco, mutilação, morte) foram editadas para outros casos de contrabando (inobservância do monopólio do tabaco e exportação sem licença de moedas, trigo, peles, legumes etc), especialmente se o crime fosse praticado em quadrilha, à mão armada ou por reincidente”.
Aqui no Brasil, as primeiras referências ao contrabando e ao descaminho são encontradas nas Ordenações do Reino, sendo estes apenados com o confisco e o perdimento da coisa (em dobro, metade para que denunciasse o fato), ou mesmo com o degredo ou a morte.
Consoante os ensinamentos de Costa Jr. (2007, p. 1062-1062), o Código do Império incluía o contrabando entre os delitos contra o tesouro público e a propriedade. O Código de 1890, no repertório dos crimes contra a Fazenda Pública. E o Anteprojeto de Reforma da Parte Especial, entre os delitos contra a ordem econômica, financeira e tributária.
Já no nosso atual Código Penal, o Decreto-lei nº 2848, de 1940, o legislador, seguindo a tradição, incluiu as infrações penais em questão no capítulo atinente aos “crimes contra a Administração Pública”. A redação, própria daquela época (a parte especial do Código Penal não foi modificada pela reforma de 1984), bem denota a confusão exposta no início deste trabalho, fazendo crer que contrabando e descaminho são sinônimos e abarcando ambas condutas sob um único tipo penal.
2.2– Características gerais
O descaminho consiste em iludir, no todo ou em parte, o pagamento de direito ou imposto devido pela entrada, pela saída ou pelo consumo de mercadoria, ou seja, o imposto de importação, o imposto de exportação e o IPI, o antigo imposto de consumo, respectivamente. O verbo iludir tem aqui o sentido de frustrar o pagamento, ou, simplesmente, deixar de pagar o tributo devido (BALTAZAR JÚNIOR, 2007, p. 126).
Por ser um crime material, e não meramente formal, exige para sua consumação a efetiva supressão ou redução dos tributos devidos. Dessa forma, caso não seja devido tributo, em razão de imunidade, isenção ou não-incidência, não haverá crime. É o caso, e.g., da importação de papel destinado à impressão de livros, jornais e periódicos, que goza da imunidade prevista no artigo 150, VI, d da Constituição Federal.
Nascimento (1960, p. 147) enumera as seguintes hipóteses de descaminho: a) na diferença de qualidade, quantidade ou peso da mercadoria; b) adulteração e falsificação de documentos; c) apresentação de despachos falsos; d) falsas declarações verbais; e) falta dos manifestos originais; f) despacho e desembaraço de mercadorias estrangeiras como já nacionalizadas em outro posto alfandegário; g) substituições de mercadorias por outras sujeitas a alíquotas menores.
Podemos incluir nesse rol também a hipótese mais frequente de descaminho, que é a simples introdução ou expedição de mercadoria sem os devidos trâmites aduaneiros e, consequentemente, sem o pagamentos dos impostos devidos. Note-se que a lei não exige a existência de fraude, pois refere apenas “iludir o pagamento”, e não a fiscalização. Caso contrário, bastaria ao agente omitir-se, valendo-se da deficiência ou da inoperância da fiscalização para evitar o pagamento dos tributos.
2.3– Objetividade Jurídica
O crime de descaminho possui objetividade jurídica substancialmente diferente da do crime de contrabando. Nada obstante a confusão do legislador, bem anotada por Noronha (1962, p. 441), que inadvertidamente rotulou ambas condutas com a disjunção “ou”, quando deveria ter usado a conjunção “e”, é sabido que a divergência histórica hoje está superada.
O contrabando é um delito propriamente contra a Administração Pública, consubstanciado no ato de importar ou exportar mercadoria proibida, ao passo que o descaminho é um crime contra a Administração Fazendária (ou, em sentido lato, contra as finanças públicas), concretizado na ação de importar ou exportar mercadorias sem os pagamentos das taxas e impostos devidos.
Da mesma forma, distintos são os bens jurídicos protegidos pelos referidos tipos penais. No que tange ao delito de descaminho, o bem tutelado, além do prestígio da Administração Pública, é o interesse econômico-estatal. Busca-se proteger o produto nacional e a economia do país, quer na elevação ou na diminuição (ou isenção) dos impostos de importação e exportação, ora para fomentar o abastecimento interno, ora para estimular a entrada de divisas no território nacional, e, ainda, suprir necessidades vitais do Estado (PRADO, 2007, p. 354).
Por outro lado, no crime de contrabando são resguardados interesses estatais mais amplos, como a proteção à saúde, à segurança pública, à moralidade pública, e, ainda, a tutela ao produto nacional, beneficiado pelas barreiras alfandegárias. De forma mais sucinta, Tiago do Carmo Martins (2006, p. 46-47), define que o bem jurídico protegido no descaminho é a incolumidade pública.
Dessa forma, não resta nenhuma dúvida que o descaminho é um ilícito fiscal, um crime tributário, e, como tal, guarda evidente similitude com a conduta típica de outros delitos fiscais previstos posteriormente na Lei nº 4.719/65 e, mais recentemente, na Lei nº 8.137/90.
Na verdade, o descaminho é um tipo de sonegação fiscal material e exige, portanto, a efetiva supressão ou redução de tributo devido, da mesma forma que os crimes arrolados no art. 1º da Lei 8.137/90, porém é especial em relação a este, pois os tributos aqui iludidos o são em relação à exportação e à importação de mercadorias. Isso significa que, caso não existisse a previsão legal própria de punição do crime de descaminho, este seria enquadrado como um crime de sonegação fiscal comum.
Não procede a alegação de que a proteção de que o bem jurídico protegido pelo descaminho seria mais amplo do que o dos demais crimes tributários. A indústria nacional e a livre concorrência são igualmente tutelados nos delitos tributários em geral, afinal, o sonegador estará prejudicando os demais concorrentes em ambos os casos, sendo a única diferença o fato (irrelevante) de serem os produtos nacionais ou importados.
Por todo o exposto, indubitável que o crime de descaminho ofende precipuamente os interesses fazendários do Estado, e apenas secundariamente os interesses da indústria nacional contra a concorrência desleal de produtos estrangeiros, tal como os demais crimes tributários, merecendo, por essa razão, o mesmo tratamento a estes reservado.
3 – O caráter utilitarista do Direito Penal quanto aos crimes tributários
3.1- Fundamentos do Direito Penal e a “ratio essendi” das normas penais tributárias
O Direito, como objeto cultural, carrega consigo valores colhidos da sociedade em determinado espaço-tempo e se exterioriza por meio de uma linguagem. O Direito surge das necessidades fundamentais das sociedades humanas, que são reguladas por ele como condição à sua própria sobrevivência.
Nesse contexto, o Direito Penal é identificado como o ramo do Direito que tem por escopo proteger os bens jurídicos mais importantes da vida social, através da sanção mais grave que há no sistema, que é a pena. Porém, é preciso ter sempre em mente a lição preconizada por Andrade Filho (2001, p. 17):
Como criação humana, o direito tem as virtudes e os defeitos do ser humano. O reconhecimento dessa circunstância é de fundamental importância para o conhecimento das normas de direito positivo, [especialmente daquelas] que dispõe sobre ilícitos relacionados ao descumprimento de obrigações de índole tributária.
Segundo leciona Damásio de Jesus (2005, p. 5-6), o Direito Penal regula as relações do indivíduo com a sociedade. Quando o sujeito pratica um ilícito, estabelece-se uma relação entre ele e o Estado. Surge, então o jus puniendi, que é o direito que tem o Estado de atuar sobre os delinquentes na defesa da sociedade contra o crime. Assim, o direito de punir um indivíduo exsurge toda vez que o agente pratica um crime (ou contravenção), que segundo a teoria clássica, concretiza-se em um fato típico, ilícito e culpável.
Para Capez (2008, p. 1-2), a missão do Direito Penal é proteger os valores fundamentais para subsistência do corpo social, e essa proteção é exercida “não apenas pela intimidação coletiva, mais conhecida como prevenção geral e exercida mediante difusão aos possíveis infratores do temor da sanção penal, mas sobretudo pela celebração de compromissos éticos entre os indivíduos e o Estado, pelos quais se consiga o respeito às normas, menos por receio de punição e mais pela convicção de sua necessidade e justiça”. Eis aqui o fundamento ético do Direito Penal.
Por outro lado, o Direito Penal não pode preocupar-se apenas com o resultado da ação, mas, sobretudo, deve buscar evidenciar o desvalor do resultado com o desvalor da ação que gerou esse evento. Tanto assim que o fato do agente arrepender-se após praticar um crime, e agir para que a sua ação não tenha qualquer resultado (retorno ao status quo ante) não exclui o crime, sendo cabível aqui apenas a aplicação de um instituto redutor de pena, qual seja o arrependimento posterior, disciplinado no art. 16, do Código Penal.
Entretanto, a criação de tipos penais para punição de crimes relacionados à evasão fiscal marcou o surgimento de um novo ramo dentro do Direito Penal, que utiliza as mesmas regras gerais deste, e, por isso, não se estrutura como ciência jurídica autônoma, mas que por outro lado possui características próprias. A essa nova ramificação atribuiu-se a denominação de Direito Penal Tributário.
Segundo Andrade Filho (2001, p. 35), “havendo crime, incidiriam as normas do Direito Penal Tributário, que dizem respeito ao conjunto de normas jurídicas que tutelam o patrimônio do sujeito ativo da obrigação tributária e que prescrevem penas privativas de liberdade e multa, sempre que o descumprimento de tais obrigações se der por meio de artifícios fraudulentos, segundo a descrição contida na lei, e que estejam presentes os elementos que informam a culpabilidade”.
Assim, desde o advento da Lei nº 4.729/60, que introduziu a punição aos denominados crimes tributários no sistema jurídico brasileiro, verifica-se uma visível preocupação do legislador com o resultado da ação, e não com a conduta em si do sonegador. O art. 2º da lei acima referida, por exemplo, previa a extinção da punibilidade do agente se este efetuasse o pagamento antes do início da fiscal no âmbito administrativo, o que evidenciava a intenção do legislador em receber os tributos defraudados, e não de punir os sonegadores.
Pelo exposto, identifica-se aqui um emprego utilitarista e simbólico do Direito Penal. O combate à evasão fiscal é feito não pelo temor da pena que possa ser imposta àqueles que sonegam, mas pela possibilidade destes efetuarem o pagamento daquilo que sonegaram e, assim, verem-se livres da sanção penal. Há uma prevalência dos interesses fazendários estatais sobre o jus puniendi deste mesmo Estado, o que dá ampla margem para a criação de políticas criminais despenalizadoras.
Não se entrará aqui na discussão sobre o acertamento, do ponto de vista ideológico, da decisão legislativa de utilização do Direito Penal com fins meramente utilitaristas. Impende registrar apenas que, do ponto de vista pragmático, é indiscutivelmente a melhor solução, porquanto é a que melhor atende o aspecto finalístico da norma, de resguardar os interesses fazendários. Afinal, a justiça pública, que processaria e condenaria eventuais contribuintes faltosos, funciona às custas do erário e tem um alto custo, da mesma forma que os estabelecimentos prisionais onde as penas seriam cumpridas, e, desta forma, a aplicação da sanção penal apenas geraria maiores ônus aos já combalidos cofres públicos.
3.2– Resistência aos tributos e estímulo ao pagamento
Historicamente, a instituição de tributos sempre representou um traço de dominação, sendo os povos dominados obrigados a pagar impostos aos dominadores. O tributo sempre teve o caráter comum de só ser pago por obrigação e mediante a imposição de duríssimas sanções, muitas vezes a pena capital. Muito embora o Estado moderno tenha uma concepção muito menos maniqueísta, é fato que os tributos, nada obstante devessem reverter integralmente em proveito da sociedade, são frequentemente desviados em proveito de uma classe política dominante, o que gera um sentimento de injustiça e uma repulsa ao pagamento de impostos. A esse respeito, com muita propriedade escreveu Hector Villegas (1974, p. 19-20, apud ANDRADE FILHO, 2001, p. 31-23):
Durante muito tempo, houve resistência ao tributo, por ser ele considerado fruto de desigualdade, privilégio e injustiça. O cumprimento das obrigações tributárias representava um sinal tangível de submissão e servidão do indivíduo ao Estado. Daí porque renomados tratadistas consideram o tributo como um mal, desinteressando-se do estudo da evasão, ou permanecendo indiferentes diante dela, havendo mesmo quem chegasse a estimulá-la. […] Muitos – que se horrorizariam se lhes fosse proposto cometer um crime comum – se interessam em conhecer as manobras para iludir a legislação tributária, não excluindo a possibilidade de praticá-las. Isto leva a que conhecidos infratores dessa matéria – longe de serem repudiados pelos círculos sociais onde vivem – sejam bastante invejados pelo êxito econômico que os acompanha, sendo muitos os que aguardam oportunidade propícia para imitá-los.
Ademais, é consabido que os contribuintes brasileiros estão hoje em dia submetidos a uma escorchante carga tributária, sendo plausível que adotem medidas legais para abrandá-la, acorrendo ao Poder Judiciário, por exemplo, para que prevaleça a correta interpretação das leis tributárias, ou mesmo evitando de praticar o fato gerador, explorando alguma lacuna ou obscuridade da lei. Nesse quadro, é preciso que o legislador crie condições para que o sujeito passivo da obrigação tributária adimpla suas obrigações, ou seja, é preciso estimular o pagamento.
Por outro lado, aqueles que se opõem à extinção da punibilidade do pagamento, como Luciano Feldens (2002, p. 190-200), alegam que as medidas despenalizadoras estimulam a sonegação, bem como criam um tratamento desigual entre os que podem e os que não podem pagar, privilegiando os primeiros. Entretanto, é preciso dizer que é um equívoco acreditar que apenas o efeito intimidativo da pena seja capaz de fazer com que todos satisfaçam as suas obrigações tributárias.
Segundo Machado (2002, p. 232), “o efeito intimidativo é diretamente proporcional à certeza de que, apanhado no cometimento delituoso, a punição não ocorrerá”. Dessa forma, por uma série de razões, entre as quais a deficiente fiscalização por parte dos órgãos administrativos e a proteção que o sistema jurídico oferece aos acusados de cometimento de crimes, frequentemente delinquentes não são sequer processados pelos crimes que cometeram, e, se processados e condenados, dificilmente são encarcerados.
Da mesma forma, não procedem as alegações de estímulo à sonegação e tratamento desigual entre os contribuintes. Novamente Machado (2002, p. 233-235) bem esclarece que o estímulo à evasão somente existe à medida que a fiscalização tributária seja ineficiente. Ademais, “um aperfeiçoamento da fiscalização, somado à possibilidade de pena prisional para os que não pagarem, é o melhor desestímulo à sonegação”. Quanto à isonomia, é importante frisar que, aquele que não puder realizar o pagamento para extinguir a sua punibilidade, pode efetuar o parcelamento, e ter sua punibilidade suspensa até a quitação integral do débito.
Por fim, vale mais uma vez lembrar que a extinção da punibilidade tem o fito de incentivar o contribuinte a efetuar o pagamento. Todavia, se ele souber que, mesmo pagando, continuará sob ameaça da pena privativa de liberdade, não terá nenhum interesse em integralizar o pagamento.
4 – Extinção da Punibilidade pelo Pagamento
4.1- Conceito de Extinção da Punibilidade
Extinguir a punibilidade significa fulminar o jus puniendi do Estado em relação a determinada pessoa, acusada de cometer um delito. As causas comuns de extinção da punibilidade estão no artigo 107 do Código Penal, e são a morte do agente; a anistia, graça ou indulto; a abolitio criminis; a prescrição, decadência ou perempção; a renúncia do direito de queixa ou o perdão aceito, nos crimes de ação privada; a retratação do agente e o perdão judicial. Entretanto, há casos outros previstos em leis esparsas, aplicáveis a determinados tipos de delitos, como é o caso da extinção da punibilidade pelo pagamento, aqui objeto de análise.
4.2- Evolução Legislativa e Jurisprudencial
A possibilidade de extinguir-se a punibilidade do agente que pratica crimes tributários sofreu diversos reveses ao longo dos últimos anos. Tal foi a instabilidade legislativa nesse campo que Neto (1997, p. 174-175) com inteira razão asseverou que “o fato não traduz apenas falta de técnica, mas representa um traço do Estado brasileiro, que legisla em excesso, confunde e mistura as matérias que disciplina, causando um caos de inteligibilidade aos destinatários. É uma característica de autoritarismo e falta de democracia, pois impede a compreensão clara da ordem jurídica pelos cidadãos”.
O instituto da extinção da punibilidade pelo pagamento no direito brasileiro tem surgimento com a própria Lei nº 4.729/65. Com efeito, o artigo 2º desta lei preconizava a extinção da punibilidade dos crimes nela previstos “quando o agente promover o recolhimento do tributo devido, antes de ter início, na esfera administrativa, a ação fiscal própria”.
O que a lei previa, então, era que somente a denúncia espontânea, estipulada no artigo 138 do Código Tributário Nacional , extinguiria a punibilidade. Essa previsão estava em perfeita harmonia com o sistema tributário, eis que a denúncia espontânea de qualquer infração tributária isenta o contribuinte de quaisquer penalidades. Por outro lado, efetuado o pagamento após o início da ação fiscal, já não poderia cogitar-se da extinção da punibilidade no âmbito criminal, embora fosse possível considerar o pagamento uma forma de arrependimento, do qual decorre a redução da pena.
Apenas dois anos após, foi publicado o Decreto-lei nº 157/67, que estabeleceu que o pagamento, mesmo após o início da ação fiscal, seria capaz de extinguir a punibilidade de eventuais delitos cometidos, desde que a quitação englobasse a multa e todos os acréscimos legais, que envolviam, à época, quantias que poderiam chegar a 300% (trezentos por cento) do valor do tributo sonegado.
O dado mais importante que deve ser registrado aqui, todavia, foi a extensão da extinção da punibilidade a outros delitos que não os previstos na Lei nº 4.729/65. O §2º do artigo 18 do referido diploma legal tinha a seguinte redação: “Extingue-se a punibilidade quando a imputação penal de natureza diversa decorra ter o agente elidido o pagamento de tributo, desde que ainda não tenha sido iniciada a ação penal, se o montante do tributo e multas for pago ou depositado na forma deste artigo”.
Não demorou a ser questionada nos tribunais o aspecto do alcance desta norma, pacificando-se a jurisprudência no sentido de ser possível a extinção da punibilidade em relação ao contrabando e ao descaminho. Nesse sentido, foi publicada a Súmula nº 560 do Supremo Tribunal Federal, com o seguinte verbete: “A extinção da punibilidade pelo pagamento do tributo devido estende-se ao crime de contrabando ou descaminho, por força do art. 18, §2º, do Decreto-lei nº 157/67”.
A orientação acima, com a chancela da corte suprema, vigorou até a entrada em vigor do Decreto-Lei nº 1.650/78, que adstringiu a extinção da punibilidade pelo pagamento em relação aos crimes de contrabando e descaminho. Esta norma estava correta em relação ao crime de contrabando, pois, conforme anteriormente exposto, este não é fraude aduaneira, nem tem relação com os delitos tributários, configurando apenas a violação a uma norma proibitiva de importação ou exportação de determinadas mercadorias. Contudo, falhou o legislador ao proibir o agente acusado de descaminho de efetuar o pagamento dos tributos iludidos para livrar-se da sanção penal.
Pouco tempo depois o Decreto-lei nº 1.650/78 foi declarado inconstitucional pelo extinto Tribunal Federal de Recursos e acabou sendo revogado. Em seu lugar, foi publicada a Lei nº 6.910/81, que fez idêntica restrição. Não tendo a lei efeitos retroativos, passou a Súmula 560 do STF a ter eficácia residual em relação aos fatos anteriores ao advento da Lei 6.910/81.
Posteriormente, foi publicada a Lei nº 8.137/90, que, vindo à tona em período econômico e politicamente conturbado, pretendia dar uma resposta aos anseios da sociedade. Essa lei, além de criar tipos penais específicos de crimes contra a economia e as relações de consumo, deu nova definição aos denominados delitos contra a ordem tributária. E, novamente, o legislador não olvidou a possibilidade de o agente extinguir a sua punibilidade efetuando o pagamento dos tributos devidos, inclusive acessórios, antes do recebimento da denúncia. Era o que dispunha o artigo 14 do referido diploma legal.
Para Machado (2002, p. 225), “esse dispositivo albergava razoável, senão a melhor solução legislativa, posto que evitava o constrangimento do sujeito passivo da obrigação tributária, preservando o direito deste ao questionamento administrativo, e preservava também os interesses do Fisco, garantindo o recebimento integral do crédito tributário que a Administração a final tivesse como efetivamente devido”. Mesmo assim, teve breve existência, vigorando apenas até o final de 1991.
Neste período, veio a lume a Lei nº 8.383/91, que expressamente revogou o art. 2º da Lei 4.729/65 e o art. 14 da Lei 8.137/90, excluindo do mundo jurídico a extinção da punibilidade pelo pagamento. Era a implantação do denominado terrorismo fiscal. Não demorou muito, porém, e voltou a prevalecer o bom-senso do legislador que, no art. 3º da Lei nº 8.696/93, restabeleceu o pagamento do tributo como causa de extinção da punibilidade. Todavia, esse mesmo bom-senso não esteve presente no chefe do poder executivo, que vetou o mencionado dispositivo.
Apenas dois anos depois, veio à tona o artigo 34 da Lei nº 9.249/95, que fez ressurgir no mundo jurídico a extinção da punibilidade pelo pagamento, desde que este fosse integral (incluindo todas as obrigações acessórias) e efetuado antes do recebimento da denúncia. Esse dispositivo, ressaltando novamente a ininteligência legislativa, determinou aplicar-se a causa especial de extinção da punibilidade aos crimes das leis nº 4.729/65 e 8.137/90. Contudo, é sabido que esta última legislação regulou inteiramente a matéria versada na primeira, de forma que aquela foi tacitamente revogada por esta.
O referido artigo foi inúmeras vezes objeto de arguições incidentais de inconstitucionalidade promovidas pelo Ministério Público, porém sempre inexitosas, garantindo o Poder Judiciário a higidez constitucional do dispositivo. Da mesa forma, bem andou a jurisprudência ao firmar-se no sentido de permitir a aplicação do favor legal aos sonegadores de contribuição previdenciária, delito previsto à época no artigo 95, d da Lei 8.212/91, fundamentando-se na analogia in bonam partem. Todavia, este mesmo bom senso não teve o Judiciário ao tratar do descaminho, sendo raros os julgados em que se admite a extinção da punibilidade pelo pagamento em relação a este crime.
4.3– Pagamento e parcelamento
O pagamento, para efeito de extinção da punibilidade, deve ser interpretado em sentido bastante amplo. Dessa feita, embora o pagamento seja apenas uma das formas de extinção do crédito tributário, todas as demais modalidades de extinção do crédito devem ser admitidas para fins penais. Afinal, se o crédito já estiver extinto, como poderá o agente efetuar o pagamento para valer-se do favor legal? Todavia, é um erro considerar o perdimento das mercadorias descaminhadas como sinônimo de pagamento, pois a pena de perdimento é uma sanção administrativa e sequer se equipara às formas de extinção do crédito, nem é incompatível com o pagamento.
A extinção do crédito tributário, por seu turno, é regulada pelo artigo 156 do Código Tributário Nacional , e, dentre as modalidades previstas em lei está a transação. Dessa forma, houve uma enorme controvérsia jurisprudencial acerca do parcelamento do débito, mesmo que não fosse realizado o pagamento de nenhuma parcela. Algumas turmas do Superior Tribunal de Justiça seguiram o entendimento de que o simples parcelamento seria uma forma de transação, e, portanto, instrumento hábil a extinguir a punibilidade.
Contudo, a orientação preconizada pelo STJ criava uma solução equivocada, pois não atendia aos anseios do Fisco, ao exigir tão somente a formalização do parcelamento, e nem à necessária repressão do aparelho penal. Dessa forma, diversos fraudadores, descobertos pela fiscalização tributária, efetuavam o parcelamento do débito, livrando-se do processo penal e de uma possível condenação, porém jamais chegavam a adimplir as condições acordadas, servindo esta lacuna legal como incentivo à evasão fiscal.
Por sorte, as legislações que sobrevieram, como a Lei nº 9.964/00 (Refis I), a Lei nº 10.684/03 (REFIS II, também conhecido como PAES), e até mesmo a recentíssima Lei nº 11.941/09, regulamentando os programas de regularização de créditos federais, deram novo tratamento à matéria penal, sovertendo o entendimento anteriormente esposado.
Primeiro, a lei do Refis I inovou ao prever a suspensão do processo penal (e consequentemente da pretensão punitiva) enquanto o contribuinte estivesse vinculado ao parcelamento. Esta providência foi extremamente importante, pois, por um lado, possibilitou àqueles que não possuem condições financeiras a oportunidade de pagar, e, assim, verem extinta a punibilidade dos seus crimes, e, por outro, definiu que apenas o cumprimento integral do acordo extinguiria a punibilidade do agente, impedindo o denominado “parcelamento de ocasião”. Vale frisar que, por expressa determinação legal, a formalização do ajuste deveria ocorrer antes do recebimento da denúncia.
Já a Lei 10.684/03, mantendo a suspensão do processo e da prescrição penal enquanto não rescindidos os parcelamentos, e a extinção da punibilidade quando totalmente adimplido o pacto, silenciou quanto à necessidade da formalização ser concretizada antes do recebimento da denúncia. Isso levou a que doutrinadores como Moraes (2006, p. 93-94), concluíssem pela possibilidade do agente efetuar o parcelamento em qualquer fase do processo. Ademais, sendo lei mais benéfica ao réu, possui aplicação retroativa.
Da mesma forma, a Lei 11.941/09 manteve a disciplina da matéria nos moldes das legislações anteriores, determinando, somente, que se o parcelamento for realizado antes do recebimento da denúncia, essa somente poderá ser aceita na superveniência de inadimplemento da obrigação objeto da denúncia.
Nessa vereda, fica mais uma vez evidenciado o maior interesse do Estado em receber seus créditos, ainda que de forma parcelada, em vez de punir eventuais fraudadores. É a adoção de uma política penal-tributária que privilegia a realização da receita, funcionando como um grande estímulo à regularização fiscal e ao pagamento dos tributos sonegados.
Por fim, cabe registrar que essas mesmas leis que disciplinam os programas de parcelamento, restringem a aplicação do favor legal apenas aos crimes previstos nos artigos 1º e 2º da Lei nº 8.137/90 e nos artigos 168-A e 337-A do Código Penal. Entretanto, pelas mesmas razões expostas no item 2.3 do presente trabalho, entendemos que é possível a sua extensão a todos os crimes tributários, inclusive o descaminho, não se justificando a diferenciação feita pela lei.
4.4– Analogia em “bonam partem” em relação ao crime de descaminho
A analogia consiste em aplicar a uma hipótese não prevista em lei a disposição relativa a um caso semelhante (JESUS, 2005, p. 50). A analogia é identificada como a expressão moderna do brocardo latino “ubi eadem ratio ibi eadem jus” (em tradução livre, onde houver o mesmo fundamento, deve ser aplicado o mesmo direito). Como corolário do princípio da legalidade, proíbe-se o uso da analogia para fundamentar ou agravar a pena (“nullum crimen sine lege stricta”). Porém, seu uso é plenamente aceito quando o for para beneficiar o réu, justificando-se no princípio da equidade.
Segundo Toledo (2000, p. 26), a analogia pode ser considerada sob o aspecto da lei ou do direito. No primeiro caso, “parte-se de um preceito isolado; no segundo, parte-se de um conjunto de normas, extraem-se delas o pensamento fundamental ou os princípios que as informam para aplicá-los a um caso omisso, semelhante ao que encontraria subsunção natural naquelas normas ou princípios”.
Este último é exatamente o caso em questão. Sem dúvida, devem ser aplicados ao descaminho, por uma questão de equidade e justiça, as normas e os princípios que regem os demais crimes tributários. A diferenciação feita pela lei não encontra justificativa plausível. De forma brilhante, expôs Dantas (1953, p. 46-47 apud DELMANTO, 2002, p. 678) que um dos requisitos do devido processo legal é o de que “a diferenciação feita na lei seja natural e razoável, e não arbitrária ou caprichosa”, abrindo-se “ao Poder Judiciário a porta por onde lhe vai ser dado examinar o próprio mérito da disposição legislativa”.
Portanto, tal como já fez ao aplicar analogicamente o artigo 34 da Lei 9249/95 aos crimes previdenciários, deverá o Poder Judiciário estender ao crime de descaminho a possibilidade da extinção da punibilidade pelo pagamento, como forma de estimular a quitação dos tributos sonegados, pois “ubi eadem ratio ibi eadem jus”.
5- Conclusão
No que respeita à questão posta no princípio deste trabalho, há convir que o crime de descaminho, ainda com a redação original da data da edição do Código Penal Brasileiro, necessita ser revisto à luz dos modernos princípios informadores do Direito Penal Tributário.
Para se chegar à conclusão, é preciso extrair as premissas existentes no desenvolvimento do texto:
1) o crime de descaminho não é propriamente um crime contra a Administração Pública, mas um delito tributário, pois atenta, essencialmente, o interesse fazendário do Estado; 2) o Direito Penal é utilizado no campo tributário com fins utilitaristas e promocionais, com o escopo de impelir o contribuinte a pagar o que deve; 3) a possibilidade da extinção da punibilidade pelo pagamento é, do ponto de vista pragmático, a solução que melhor atende aos interesses do Fisco, pois, além de estimular a quitação, evita (enormes) gastos com a movimentação da máquina judiciária para processar o sonegador; 4) pagamento deve ser entendido como sinônimo de extinção do crédito tributário, e o parcelamento suspende a prescrição da pretensão punitiva até o adimplemento total do acordo, quando então restará extinta a punibilidade; 5) por uma questão de equidade e justiça, deve-se estender a aplicação do favor legal a todos os crimes tributários, com fundamento na analogia “in bonam partem”.
A questão que deve aqui ser posta não é meramente da possibilidade de utilizar (ou não) a analogia em relação ao descaminho, mas sim de buscar uma interpretação no aspecto finalístico da norma. Se o intento é de receber os tributos sonegados, deve-se aplicar a norma de forma que ela tenha a máxima efetividade em relação a este fim. E outro não é o interesse do Estado senão o de receber aquilo que tem direito.
Esta mesma fórmula já foi adotada pelo Direito Penal, por exemplo, quando previu a possibilidade da extinção da punibilidade do agente que praticasse o crime (já revogado) de sedução. Ocorrendo o casamento entre agente e vítima, não mais subsistia o interesse do Estado em puni-lo. Da mesma forma, esta é solução (acertadíssima) preconizada pelo Anteprojeto do Novo Código de Processo Penal , que prevê a possibilidade de composição dos danos civis entre agente e vítima, com efeitos de extinção da punibilidade, desde que o crime tenha sido praticado sem violência ou grave ameaça à pessoa. Afinal, deve ser considerada a vontade da vítima, que muitas vezes prefere ter seu dano reparado à ver o agressor sendo punido, com o propósito da pacificação social.
Por todo o exposto, imperativa a necessidade do reconhecimento de que é aplicável ao descaminho a possibilidade da extinção da punibilidade através do pagamento dos tributos sonegados.
Referências Bibliográficas
ANDRADE FILHO, Edmar Oliveira. Direito Penal Tributário: crimes contra a ordem tributária e contra a previdência social. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
BALTAZAR JÚNIOR, José Paulo. Crimes Federais. 2. ed. Porto Alegre: Livraria do Advogado, 2007.
CAPEZ, Fernando. Curso de Direito Penal: parte geral: volume 1. 6. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
COSTA JR., Paulo José da. Comentários ao Código Penal. 9. ed. São Paulo: DPJ Editora, 2007.
FELDENS, Luciano. Tutela Penal de Interesses Difusos e Crimes do Colarinho Branco: por uma relegitimação da atuação do Ministério Público: uma investigação à luz dos valores constitucionais. Porto Alegre: Livraria do Advogado, 2002.
FRAGOSO, Heleno Cláudio. Lições de Direito Penal: artigos 293-359 – 4ª Vol. São Paulo: José Boshatsky Editor, 1965.
HUNGRIA, Nelson. Comentários ao Código Penal: volume IX. 2. ed. Rio de Janeiro: Forense, 1959.
JESUS, Damásio Evangelista de. Direito Penal, volume 1: parte geral. 28. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.
MACHADO, Hugo de Brito. Estudos de Direito Penal Tributário. São Paulo: Atlas, 2002.
MARTINS, Tiago do Carmo. Contrabando e descaminho e o princípio da insignificância. Revista Dialética de Direito Tributário nº 135. São Paulo: Dialética, 2006.
NASCIMENTO, Vicente Pinto de Albuquerque. O contrabando em face da lei. Rio de Janeiro-São Paulo: Freitas Bastos, 1960.
NETO, André Nabarrete. Extinção da Punibilidade nos crimes contra a Ordem Tributária. Revista Brasileira de Ciências Criminais nº 17. São Paulo: Revista dos Tribunais, 1997.
NORONHA, Edgard Magalhães. Direito Penal: dos crimes contra a saúde pública a disposições finais – 4º Volume. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 1962.
PRADO, Luiz Régis. Curso de Direito Penal Brasileiro: parte especial, artigos 289 a 359-H, Volume 4. 3. ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2004.
PRADO, Luiz Régis. Direito Penal Econômico: ordem econômica, relações de consumo, sistema financeiro, ordem tributária, sistema previdenciário e lavagem de capitais. 2.ed. São Paulo: Revista dos Tribunais, 2007.
TOLEDO, Francisco de Assis. Princípios básicos de Direito Penal. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2000.T
INTRODUÇÃO PARTE I 1. INFORMAÇÕES GERAIS DA EMPRESA 1.1 Identificação da empresa 1.2 Níveis de Autoridade e Organograma 1.3 Cultura Organizacional 1.4 Clima Organizacional 1.5 Descrição da Comunicação 1.6 Fluxo das informações 1.7 Arranjo Físico e Instalações 1.8 Fluxo dos Principais Produtos da Empresa PARTE II 2. PLANEJAMENTO 2.1 Missão da empresa 2.2 Análise do Ambiente Interno 2.3 Planejamento Estratégico 2.4 Planejamento Tático 2.5 Planejamento Operacional PARTE III 3. ORGANIZAÇÃO 3.1 Centralização e descentralização 3.2 Manualização e Formulários PARTE IV 4. LIDERANÇA 4.1 Sistema Administrativo X e Y 4.2. Controle na Empresa 4.3 Controle Organizacional 4.4 Controle Departamental 4.5 Controle Operacional 4.6 Avaliação de Desempenho Individual 5. CONCLUSÃO 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Introdução
Este trabalho é voltado às informações administrativas do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo, o conteúdo trata das informações gerais da Instituição (identificação, histórico, hierarquia, organograma, cultura e clima organizacional, os tipos e fluxo de informações, etc…).
O objetivo deste é relatar o estágio realizado junto a Comissão de Julgamento de Licitações, retratando assuntos relacionados ao processamento e julgamento das licitações que constituem os seguintes princípios básicos: a legalidade, a impessoalidade, a moralidade, a igualdade, a publicidade, a probidade administrativa, a vinculação ao instrumento convocatório, o julgamento objetivo e os que lhes são correlatos. Estas licitações são promovidas pela Administração nas suas diversas modalidades, e são regidas pela Legislação vigente, no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios – Lei n. º 8.666, de 21-06-93, republicada em 06 de julho de 1994, contendo as alterações efetuadas pela Lei 8.883, de 08/06/94 e posteriormente alterada pela Lei 9.648, de 27/05/98.
Aplica-se aos órgãos da administração direta, aos fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente por qualquer dessas esferas.
PARTE I
1. Informações Gerais da Empresa
1.1 Identificação da Empresa
Razão Social: Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo
Endereço: Campus Universitário, s/n – Monte Alegre
Natureza Jurídica
O Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo – HCFMRP-USP, a que se refere as leis n.º 1.467, de 26 de dezembro de 1951, e n.º 3.274, de 23 de dezembro de 1955, é uma entidade autárquica com personalidade jurídica e patrimônio próprios, sede e foro na cidade de Ribeirão Preto, com autonomia administrativa e financeira dentro dos limites traçados pelo Decreto-Lei Complementar n.º 7, de 6 de novembro de 1969.
O HCFMRP-USP vincula-se à Secretaria do Governo, Decreto n.º 26.920 de 18.03.1987, para fins administrativos e associa-se à Universidade de São Paulo para fins de ensino, pesquisa e assistência ou seja, prestação de serviços médico – hospitalares à comunidade.
Ramo de Atividade
O HCRP, por meio das unidades que o compõe, tem por finalidade: servir de campo de ensino e treinamento a estudantes de cursos de graduação e pós-graduação da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (FMRP) da Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (EERP) e de escolas superiores de “curriculum” relacionado com as ciências da Saúde; servir de campo de ensino e treinamento para profissionais relacionados com a assistência médico – hospitalar; prestar assistência médico – hospitalar; proporcionar meios para o desenvolvimento de pesquisas científicas; realizar cursos especiais no campo da medicina e da saúde e realizar programas de reabilitação de pacientes. Mantém Residência Médica e Cursos de Aprimoramento e também dispõe de uma escola para formação de profissionais de nível médio na área de saúde – Centro Interescolar.
Para desempenho de suas atividades institucionais, o HCFMRP-USP dispõe de três prédios: um situado na área central da cidade, onde funciona a Unidade de Emergência (UE) e outros dois situados no Campus Universitário: HC – Campus e o Hemocentro. O Hospital é composto por: ambulatórios, unidades de internação, laboratórios e serviços especializados, administração, unidades de apoio, etc. Em 2000 contou com 4.284 servidores, 501 médicos residentes, 76 aprimorandos e 248 docentes da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto – USP, que prestam serviços em nossas unidades. Somente são admitidos servidores após concurso público (Informações: Centro de Recursos Humanos. Os programas de promoção à saúde incluindo a prevenção e o ensino não são executados exclusivamente nas dependências do Hospital.
O HCFMRP-USP e a FMRP-USP dão apoio profissional, financeiro, logístico e administrativo ao Hospital – Dia 9 de Julho, a Maternidade Mater e à um conjunto de Postos de Saúde, dentre os quais pode-se mencionar, o Centro Médico Social e Comunitário Vila Lobato, Centro de Saúde Escola “Joel Domingos Machado” e Centro Médico Social Comunitário Pedreira de Freitas em Cássia dos Coqueiros (SP). Também participa e coordena várias campanhas educativas e preventivas. Atualmente, o HCFMRP-USP vem investindo em Telemedicina, baseada no Projeto Internet 2. A área de atuação do Hospital concentra-se basicamente no município de Ribeirão Preto, entretanto, ante as suas características de “Hospital Regional” e atualmente integrado ao Sistema Único de Saúde, a nível terciário, são atendidos pacientes das várias cidades da região, chegando inclusive, a ultrapassar as fronteiras do Estado de São Paulo e até mesmo do país.
Dos cerca de 35 hospitais da região de Ribeirão Preto, distribuídos em 21 cidades, o HCFMRP-USP absorve aproximadamente 20% da demanda de internações. Em 2000 o HCFMRP-USP realizou 524.574 consultas e procedeu 34.075 internações.
O Hospital presta à população serviços com tecnologia de ponta, tais como: Serviço de Fertilização Assistida, Transplante de Medula Óssea, Transplante Renal, Transplante de Fígado, Cirurgia Bariátrica (para obesos) Centro de Ciências da Imagem, Centro de Cirurgia de Epilepsia, Unidade Especial de Terapia de Doenças Infecciosas e Centro Integrado de Estudos de Deformidade da Face. Além destes, o HCFMRP-USP também oferece os serviços de Clínica Civil (Particular) / Convênios – FAEPA, Centro Regional de Hemoterapia – Hemocentro, Organização de Procura de Órgãos, Sistema Estadual de Transplantes, Banco de Olhos, Centro de Cirurgia Ambulatorial, Programa de Reconstrução da Mama, Programa de Saúde da Família, Serviço de Oncologia, Ambulatório de Acidentes de Exposição Ocupacional entre outros.
Nível sócio-econômico e cultural da população atendida: classe média baixa, 90% dos pacientes atendidos são provenientes do SUS.
O Hospital das Clínicas dispõe de recursos provenientes do Governo do Estado de São Paulo e receita do Governo Federal pela prestação de serviços prestados ao SUS
O hospital atende praticamente a todas as especialidades médicas; dispõe de normas administrativas para regulamentar a política a instituição e de manuais operacionais, na maioria não atualizados, de todos os setores. Cabe ressaltar que o HC implanta Programa de Qualidade no Hemocentro – já com certificação ISO 9002 e no Laboratório Central de Patologia Clínica, cuja auditoria de certificação foi realizada no mês de maio p. p. .Criou também recentemente, o CENTRO INTEGRADO DA QUALIDADE, com atribuições de implantar o manual de Acreditação, segundo diretrizes do Ministério da Saúde, em todo o Hospital.
Conta ainda com áreas especializadas como: Centro de Cirurgia de Epilepsia (referência nacional), Transplante de Medula Óssea, Transplante Autólogo, Centro de Reprodução Assistida (única disponível para os pacientes do SUS), Unidade Especial para tratamento de pacientes com AIDS – UETDI, CTI’s neonatal e pediátrico, Centro de Controle de Intoxicações, Unidade de Queimados, Serviço de Trauma, Serviço de Oncologia, Serviço de Dermatologia (referência nacional para hanseníase)
Histórico da Empresa
A 24 de setembro de 1948, Lei N.º 161, a Assembléia Legislativa criava no interior do Estado, subordinados à Universidade de São Paulo, vários estabelecimentos de ensino superior, dentre eles a Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto.
Entre a promulgação da Lei e a criação da Faculdade, anos se passaram sem que nada de concreto se realizasse. Em 1951 a cidade uniu-se em bloco e decidiu reclamar a instalação da Faculdade de Medicina ao então governador do Estado Lucas Nogueira Garcês.
Decidida a implantação, a Lei N.º 1.467 de 26/12/51 dispôs sobre a Organização e Finalidades da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto e, em seu artigo 17 estabelecida: “A Reitoria da USP providenciará o início imediato do plano de construção dos edifícios do bloco de laboratórios, do Hospital das Clínicas, da Escola de Enfermagem. Nascia aí o H.C.F.M.R.P..
Em janeiro de 1952, na antiga ex – residência da rainha do café, Iria Alves Ferreira, à rua Visconde de Inhaúma (ao lado da Catedral) e usando por especial deferência da Diretoria da Faculdade de Odontologia e Farmácia (FOF) nas dependências desta, iniciou o funcionamento da Faculdade de Medicina.
Entre as instalações da Rua Visconde de Inhaúma, instalações da FOF e a chegada a Monte Alegre decorreu algum tempo. Pretendia-se mudar a Faculdade de Medicina para um local definitivo.
Fernando Costa montara uma Escola Prática de Agricultura em Monte Alegre, mas observador como nunca o Prof. Zeferino vinha acompanhando seu desenvolvimento. Não funcionava nos moldes previstos, pois os alunos originavam-se das zonas rurais para aprenderem as práticas agrícolas, formavam-se, mas não retornavam às suas origens, ou seja para a agricultura. Permaneciam na cidade exercendo as mais diversa funções, menos a da prática agrícola.
Através desta realidade Zeferino tentava justificar ao Governo a impraticabilidade da referida Escola e aproveitava para conceituar a necessidade do aproveitamento da área de Monte Alegre para a Faculdade de Medicina.
Em 23 de dezembro de 1955, através da Lei 3.274 é criado o Hospital das Clínicas de Ribeirão Preto e inicia suas atividades em 31 de junho de 1956.
Enquanto a Faculdade de Medicina funcionava com suas primeiras turmas, outro passo era dado: assinatura de Convênio com Dona Sinhá Junqueira, para cessão das instalações da “Maternidade Sinhá Junqueira” para funcionamento do HCRP.
Essas instalações possuíam no primeiro pavimento: consultórios, laboratórios, internato, administração e vestiários; segundo pavimento: enfermarias de Clínica Médica com 36 leitos; terceiro pavimento: enfermarias de Clínica Cirúrgica com 30 leitos, Recuperação e Centro Cirúrgico; quarto pavimento: enfermarias de Clínica Obstétrica com 18 leitos, enfermarias de Pediatria com 22 leitos e Berçários com 26 leitos.
Mediante auxílio do Conselho Estadual de Assistência Hospitalar a “Fundação Maternidade Sinhá Junqueira”, foi construído novo edifício anexo ao bloco principal, ampliando-se o número de leitos para 300, que, após algumas adaptações, conseguiu-se elevar para 365.
O Hospital possuía uma área total de 12.000m, incluindo ambulatórios e serviços gerais. Tendo em vista a qualidade dos serviços prestados, especialmente o alto padrão dos Professores e Assistentes da Faculdade de Medicina e da Escola de Enfermagem, o crescimento demográfico da população assistida, as facilidades de comunicações ampliando a abrangência geográfica do hospital, a necessidade de desenvolvimento de novas tecnologias e especialidades, a ampliação da área física passou a ser vista como um caminho lógico.
Baseado nesses fatores e, sobretudo, na possibilidade de um melhor aproveitamento dos recursos humanos disponíveis, o corpo diretivo do Hospital e da FMRP-USP elaborou um plano de construção de sua sede junto ao “campus” universitário, seguindo a idéia de integração escola – hospital e possibilitando, deste modo, uma melhor motivação por parte dos alunos, quer das cadeiras básicas, quer das cadeiras clínicas.
Em 1962, o projeto estava pronto e o Hospital passou a executá-lo dentro de um plano plurianual e, também, plurigovernamental. Os documentos do contrato foram concluídos em agosto de 1963 e revistos em abril d 1974. A construção do novo prédio havia sido iniciada logo depois e interrompida após, apenas, dois anos de trabalho. Consequentemente, o que existia em 1974 era uma estrutura inacabada, com treze andares de concreto armado.
Através de um trabalho perseverante o Professor Dr. Carlos Eduardo Martinelli, que assumira a Superintendência do Hospital em dezembro de 1971, reiniciou as demarches para o término da obra (pois encontrava-se na estrutura de concreto), sendo que após exaustivas gestões junto ao Governo do Estado, em 04/10/74 retoma o trabalho de conclusão da Sede Própria.
Neste intervalo, termina o Convênio com a Fundação Maternidade Sinhá Junqueira e a Direção do Hospital, preocupada em instalar uma Unidade de Emergência e Queimados, une esforços para conseguir do Governo do Estado a compra do Edifício da Fundação Maternidade Sinhá Junqueira. Em 1976 o Governador do Estado sensibilizado pela importância da solicitação, desapropria o prédio e o cede definitivamente ao Hospital.
Em 12/12/77 iniciam-se nas novas instalações em Monte Alegre, as atividades de ambulatório e, em 16/01/78 as atividades de internação.
Transferidas as instalações para o Campus, o Hospital iniciou as reformas das antigas instalações para abrigar a Unidade de Emergência e Unidade de Queimados.
O Hospital conta atualmente com três prédios: dois situados no Campus da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HC – CAMPUS e o HEOMOCENTRO) e outro na área central da cidade, onde funciona a Unidade de Emergência (UE).
Física e territorialmente, ocupa uma área de 110.000 m² construídos em sua sede no Campus Universitário. Funciona atualmente com 815 leitos, entre Campus e UE, e, atualmente, opera com sua capacidade máxima de ocupação.
Atende, em média, cerca de 2.500 pacientes por dia em seus ambulatórios – gerais e especializados. Conta com 4.284 funcionários entre as categorias técnicas e administrativas, bem como com 825 médicos – contratados e residentes nas diversas unidades e especialidades, entre docentes e professores.
Seu ambulatório conta com aproximadamente 300 salas para atendimento à pacientes, sendo 154 consultórios médicos, 18 salas de enfermagem/orientação, 03 consultórios odontológicos, 16 salas de Serviço Social, além de salas de administração de medicamentos, repouso, coleta de material de exames, vacina, quimioterapia, raio-X e outros. Toda sua estrutura ambulatórios, unidade de internação, laboratórios, administração e outros – é colocada a disposição da FMRP-USP e da EERP-USP, para ensino de graduação, pesquisa e assistência.
1.2 Níveis de Autoridade e Organograma
Organograma da Instituição
Organograma da Comissão de Julgamento de Licitações
Níveis de Autoridade
O organograma do HCRP apresentado mostra a alta administração, os órgãos de assessoria, e os departamentos. É válido salientar que cada departamento tem suas subdivisões, tornando o organograma complexo. Nele está representado toda a relação de hierarquia entre as unidades representadas, e a inter-relação que estas unidades possuem entre si.
Para efeitos da organização técnico e científica que é o HCRP, a unidade básica é o serviço. Estes serviços são agrupados em Divisões e constituídos por Seções que poderão ser divididas em setores, e além dessas unidades também têm as unidades médicas especializadas, que são dotadas de certa autonomia funcional, e cuja formação também depende da deliberação do Conselho Deliberativo do Hospital.
Os órgãos assessores do Hospital funcionam junto ao Conselho Deliberativo e à Superintendência, cuja função é extremamente consultiva e também de orientação. Dentro desta estrutura pode-se dizer que fazem parte da alta administração: o Conselho Deliberativo, a Superintendência e a Diretoria Clínica, que representam o centro da tomada de decisões ao planejamento, organização geral e delegação de autoridade.
O Hospital por ser uma organização complexa em termos administrativos, quando analisado o seu organograma percebe-se uma distribuição da autoridade bem como da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Sendo que os níveis hierárquicos acima dos demais níveis tem um peso de decisão maior. O nível de departamentos e divisões tem seus diretores, que subordinam setores, seção e cada uma destas possuem um chefe que por sua vez tem uma certa autonomia para delegar poderes a alguns servidores.
De acordo com a Teoria Administrativa pode-se considerar pelo organograma, o Hospital como sendo uma organização com departamentalização funcional, onde agrupa-se atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro do Hospital (depto). apoio médico, depto. administrativo, depto. técnico, divisão médica, div. de enfermagem), mostrando ao mesmo tempo uma preocupação da empresa com sua estrutura interna. Ou seja acomodar de forma eficaz, os recursos disponíveis na organização. Em relação as atividades desenvolvidas em cada unidade (depto)., seção, etc.), elas são definidas e na medida do possível essas são desenvolvidas de maneira a atender às necessidades de outras unidades que dependem delas.
Identificação e Descrição dos Cargos
Superintendência
Das disposições gerais
A Superintendência é o órgão superior de direção executiva que coordena, supervisiona e controla as atividades de administração do HCRP.
A Superintendência é exercida por um Superintendente, nomeado em comissão pelo Governador do Estado mediante prévia aprovação da Assembléia Legislativa.
A nomeação para o cargo de Superintendente deverá recair em profissional de reconhecida capacidade técnica e administrativa, relacionada com a atividade do HCRP, escolhido de uma lista tríplice proposta pelo Conselho Deliberativo.
Em caso de vacância, o Governador designará o responsável pela Superintendência até a nomeação do novo Superintendente.
Conselho Deliberativo
Estrutura
Conselho Deliberativo Compreende: Colegiado; Comissão de Planejamento; Comissão de Padronização de Medicamentos e Seção de Expediente
Colegiado do Conselho Deliberativo
Compõe-se de 7 membros e titulares: Diretor da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto, que é o Presidente do Conselho; 5 membros do corpo docente de distintos Departamentos da áreas clínicas da FMRP, pertencentes às categorias de Professor Titular ou Professor Adjunto, indicados pela Congregação; 1 membro do Quadro de Pessoal do HCRP, eleito pelos servidores.
A eleição do membro do Quadro de Pessoal e do seu suplente é coordenada pela Associação dos Servidores do HCRP.
Atribuições: definir as diretrizes básicas das atividades de assistência médico-hospitalar, de pesquisa, de cooperação com o ensino da FMRP, da universidade de São Paulo e de prestação de serviços médico-hospitalares à comunidade; deliberar sobre assuntos de interesse do HCRP, que lhe forem encaminhados pelo Superintendente; definir critérios e prioridades para execução de planos de trabalho; orientar e estimular e elaboração e execução de planos de trabalhos das diversas áreas de atuação do HCRP; manter-se informado sobre o desenvolvimento dos programas, atividades e projetos a cargo do HCRP; aprovar programas e campanhas médico-sociais a serem desenvolvidas ou patrocinadas pelo HCRP; deliberar sobre aceitação de legados e doações feitas ao HCRP; deliberar sobre alienação de bens móveis ou imóveis do HCRP, de acordo com a legislação vigente; aprovar acordo, contratos e convênios, com entidades públicas ou privadas, que tenham por objetivo a prestação de serviços médicos e hospitalares, o ensino ou a pesquisa científica; indicar, em lista tríplice.
O Superintendente do HCRP; referendar a designação do substituto do Superintendente, em seus impedimentos legais e temporários; emitir parecer sobre a prestação de contas e o relatório anual do Superintendente; convocar funcionários e servidores e convidar especialistas para opinar em assuntos de interesse do HCRP; aprovar normas para concessão de bolsas de estudo; aprovar normas para o afastamento de funcionários e servidores do HCRP para participação em missão ou estudo de interesse do serviço, bem como de congressos e outros certame culturais, técnicos ou científicos no País ou no Exterior; aprovar, observando o disposto nos artigos 14, 15 e 16 do Decreto Lei Complementar n.º 7, de 6 de novembro de 1969, quando for o caso; os planos e programas do HCRP; a elaboração dos regimentos internos do HCRP e suas possíveis alterações; a proposta de orçamento de custeio e investimento, programações financeiras e suas alterações; os modelos de processos seletivos de pessoal; a proposta de quadro de pessoal do HCRP e o respectivo plano de classificação de funções; a escala de salários dos servidores e a concessão de ajuda de custo; a tabela de preços e serviços; elaborar e baixar o Regimento Interno do Conselho Deliberativo; aprovar os Regimentos Internos das Comissões; elaborar o relatório anual das atividades do Conselho Deliberativo; aprovar propostas de complementarão das atribuições definidas nesse Regulamento; criar, para estudo de assuntos junto ao Conselho Deliberativo, comissões não permanentes; designar o Diretor Clínico do HCRP; aprovar a realização de cursos especiais no campo da medicina a saúde.
Comissão de Planejamento
É composta por: 4 professores da FMRP indicados pelo Conselho Deliberativo do HCRP e um membro da Superintendência.
Atribuições: propor a orientação básica do planejamento das atividades do HCRP; propor as prioridades do HCRP na alocação de recursos para a elaboração da proposta orçamentária, inclusive na hipótese de suplementação; opinar sobre os planos, programas e projetos a serem desenvolvidos pelo HCRP; propor modificações nas diretrizes adotadas pelo HCRP em relação ao ensino, pesquisa e atendimento médico-hospitalar; acompanhar e execução dos planos, programas e projetos do HCRP, tomando as providências necessárias a sua efetivação; opinar sobre o desempenho das unidades do HCRP.
Comissão de Padronização de Medicamentos
É composta por um representante do Departamento de Clínica Médica e respectivo suplente; um representante do Departamento de Pediatria e Puericultura e respectivo suplente; um representante do Departamento de Cirurgia, Ortopedia e Traumatologia e respectivo suplente; um representante do Departamento de Ginecologia e Obstetrícia e respectivo suplente; um representante do Departamento de Neuropsiquiatria e Psicologia Médica e respectivo suplente; um representante do Departamento de Farmacologia e respectivo suplente; um representante da Comissão de Controle de Infecção Hospitalar e respectivo suplente; um representante do Corpo de Enfermagem e respectivo suplente e Diretor da Divisão de Assistência Farmacêutica.
Atribuições: assistir às unidades do HCRP, em assuntos relacionados com medicamentos; organizar e manter atualizada a listagem padrão de medicamentos a serem utilizados pelo HCRP, tendo em vista a eficiência terapêutica e evitar a duplicação de substâncias básicas ou associações; analisar e dar parecer sobre propostas de aquisição, substituição ou eliminação de medicamentos da listagem padrão; colaborar nos programas de educação sanitária preparando textos, para divulgação, sobre o uso de medicamento e de substâncias perigosas à saúde.
Seção de Expediente
Atribuições: receber, registrar, distribuir e expedir processos e papéis em geral; manter arquivo da correspondência recebida e cópias dos documentos preparados; preparar o expediente do Conselho e das Comissões; secretariar as seções realizadas.
Diretoria Clínica
Exerce suas atribuições através das seguintes comissões:
Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
A Comissão de Controle de Infecção Hospitalar é composta por 7 membros sendo: 4 professores do FMRP; 2 médicos; 1 enfermeiro do HCRP.
Esses membros são designados pelo Diretor Clínico, com a aprovação do Conselho Deliberativo.
Atribuições: propor medidas de prevenção de infecção no HCRP; desenvolver estudos e pesquisas epidemiológicas; propor programas de educação do pessoal do HCRP na área de infecção hospitalar; sugerir medidas-padrões na prevenção e controle de moléstias contagiosas no ambiente hospitalar; promover a divulgação das experiências e estudos epidemiológicos;
Comissão de Normas Éticas e Regulamentares
A Comissão de Normas Éticas e Regulamentares é composta por 5 membros (docentes da FMRP) inclusive seu Presidente, designados pelo Diretor Clínico com a aprovação do Conselho Deliberativo.
Atribuições: à Comissão de Normas Éticas e Regulamentares cabe fazer observar o cumprimento do Código de Ética Médica, elaborado pelo Conselho Federal de Medicina.
Comissão de Análise de Prontuários e Óbitos
A Comissão de Análise de Prontuários e Óbitos é composta por 6 membros, inclusive seu Presidente, designado pelo Diretor Clínico, com a aprovação do Conselho Deliberativo, assim representados: um representante da Assessoria Técnica da Superintendência.
Atribuições: avaliar o conteúdo dos prontuários médicos, recebendo ou propondo modificações nos formulários que o compõe, visando a uniformização da forma e do conteúdo; a utilização para a educação médica; a avaliação para a educação médica; elaborar normas para o arquivamento e conservação dos prontuários médicos.
Grupo de Assessoria de Compras
Atribuições Gerais: analisar e aprovar os pedidos de compras devidamente instruídos, mediante pesquisa prévia de mercado; priorizar as aquisições de materiais programados por Centro de Custos, observadas as necessidades da área e a disponibilidade financeira; juntamente com a Unidade de Planejamento, efetuar a reprogramação anual dos Centro de Custos; dar suporte técnico à Divisão de Material; elaborar pareceres técnicos dos materiais a serem adquiridos; efetuar o controle e acompanhamento dos processos em julgamento de consumo, materiais permanentes e equipamentos.
Departamento de Apoio Médico
Atribuições Gerais: prestar, aos pacientes do HCRP, serviços que forneçam bases para o diagnóstico e o tratamento através de suas Unidades Subordinadas.
Departamento de Apoio Técnico
Atribuições Gerais: prestar serviços de farmácia, de nutrição e dietética, de arquivo médico, de serviço social e de controle de leitos às unidades administrativas e aos acintes do HCRP através de suas Unidades Subordinadas.
Através da Divisão de Assistência Farmacêutica
Produzir medicamentos, especialidades farmacêuticas similares, antissépticos e produtos afins; prover o HCRP de produtos farmacêuticos; desenvolver técnicas de controle de qualidade; produzir, em escala industrial, produtos especializados de sua área de atuação; desenvolver e executar técnicas de controle de qualidade de matéria-prima de produtos farmacêuticos; coordenar, controlar e executar o inventário de dados da Divisão; controlar o estoque da Divisão; preparar mapas relativos ao movimento; receber, conferir, armazenar e separar medicamentos e produtos afins; manter sob controle o estoque de produtos farmacêuticos da Unidade de Emergência e distribuir medicamentos e produtos afins.
Através da Divisão de Dietética
Fornecer alimentação aos pacientes, estagiários e servidores autorizados; programar e padronizar cardápios de dietas normais e especiais; planejar e controlar o consumo de gêneros alimentícios, materiais e equipamentos.
Departamento de Apoio Administrativo
Atribuições Gerais: prestar serviços às unidades administrativas do HCRP, nas áreas de comunicações administrativas do HCRP, na áreas de comunicações administrativas, material e patrimônio, contabilidade, finanças e orçamento, engenharia e manutenção, transportes, zeladoria e limpeza.
Através do Serviço de Comunicações Administrativas
Receber, registrar, classificar, autuar e expedir papéis e processos; distribuir papéis e processos e informar a sua localização; arquivar papéis e processos; expedir certidões.
Através da Divisão de Finanças e suas Unidades Subordinadas
Realizar os serviços relativos à administração orçamentária, financeira e contábil do HCRP; elaborar as tabelas de distribuição de recursos; examinar os pedidos de liberação de recursos propondo, quando necessário, revisões e reajustamentos orçamentários; controlar a execução orçamentária segundo as normas estabelecidas; elaborar a execução orçamentária segundo as normas estabelecidas; elaborar relatórios periódicos de execução orçamentária; manter registros para a apuração de custos; controlar e avaliar custos de programas e de projetos; elaborar relatórios periódicos de custos de programas e projetos; analisar estatísticas de custos gerais; efetuar recebimento em geral; manter sob sua guarda valores encontrados com pacientes internados em caráter de urgência; proceder à classificação da receita; expedir guias de receita, cauções, finanças e depósitos; manter controle dos recebimentos efetuados por entidades bancárias; manter controle dos recebimentos provenientes de prestação de serviços e de fornecimento; promover a inscrição de dívida ativa; emitir guias de consignação e respectivo encontro de contas; elaborar diariamente depósitos bancários; verificar se foram atendidas as exigências legais e regulamentares para que possam ser empenhadas; emitir empenhos, subempenhos e anulações; examinar os documentos comprobatórios da despesa e providenciar os respectivos pagamentos dentro dos prazos estabelecidos e segundo a programação financeira; emitir cheques, ordens de pagamento e de transferência de fundos e outros tipos de documentos adotados para a realização de pagamentos; manter controle dos saldos contratuais; proceder à tomada de contas de adiantamentos concedidos e de outras formas de entrega de recursos financeiros; manter registros necessários à demonstração das disponibilidades e dos recursos financeiros utilizados; programar os pagamentos; elaborar relatórios diários do movimento financeiro; exercer o controle financeiro dos recursos comprometidos em razão de contratos de financiamento; examinar, classificar e registrar os documentos contábeis; organizar e manter atualizados os sistemas contábeis conforme a legislação pertinente; escriturar todos os lançamentos contábeis; elaborar demonstrativos contábeis.
Através da Divisão de Engenharia e Manutenção
Manter em condições de uso as construções e seus afins, as instalações e os equipamentos do HCRP; elaborar e manter atualizado o cadastro das manutenções realizadas nos equipamentos e materiais utilizados no HCRP; estabelecer rotinas de manutenção preventiva dos equipamentos e sistemas do HCRP; programar, anualmente, em conjunto com os Serviços de Operações e de Manutenção as aquisições de materiais de reposição, ferramentas e acessórios; ter sob sua responsabilidade o arquivo de plantas de arquitetura, elétrica, hidráulica e mecânica, dos edifícios e equipamentos, em original; elaborar projetos de pequenas reformas e ampliações de instalações elétricas, hidráulica, mecânica e civil; atualizar as plantas originais; controlar os certificados de garantia de equipamentos adquiridos e reparados por terceiros; informar à Diretoria da Divisão quanto à necessidade de firmar ou renovar contratos de manutenção.
Através da Divisão de Atividades Complementares
Prestar serviços às unidades administrativas do HCRP concernentes à distribuição e transporte de material, pacientes e mensagens, a higiene e limpeza e os transportes internos motorizados.
Por meio do Serviço Central de Distribuição
Coordenar a distribuição e o transporte de material, pacientes e mensagens através do hospital; elaborar e controlar os horários das rotinas; controlar a distribuição de documentos, roupas, materiais de laboratório, medicamentos e carros para o transporte de alimentos pelas unidades do HCRP; receber, classificar e distribuir malotes internos e externos.
Por meio da Seção de Transportes
Manter o registro dos veículos, segundo a classificação em grupos, prevista na legislação pertinente, e a distribuição por subtropas; elaborar estudos sobre: alterações das quantidades fixadas; programações anuais de renovação; conveniência de aquisições para complementação da frota ou substituição de veículos oficiais; conveniência da locação de veículos ou da utilização, no serviço público, de veículos pertencentes a funcionários e servidores; distribuição de veículos pelos órgãos detentores, bem como alteração das quantidades distribuídas; criação, extinção, instalação e fusão de postos de serviços; utilização adequada, guarda e conservação dos veículos oficiais e, se for o caso, em convênio; conveniência de seguro geral; conveniência de recebimento de veículos mediante convênios.
Divisão de Material
Atribuições: providenciar a realização de contratos de compra e prestação de serviços; verificar, permanentemente, a qualidade dos serviços prestados pelas empresas contratadas para os fins que se refere o item anterior, apontando irregularidades e sugerindo medidas para melhoria do atendimento.
Através da Seção de Programação e Controle de Estoques
Analisar a composição dos estoques com o objetivo de verificar sua correspondência às necessidades efetivas; fixar níveis de estoque mínimo, máximo e ponto de pedido de materiais; elaborar pedidos de compra para a formação ou reposição de seu estoque;
Através do Serviço de Compras
Seção de licitações
Organizar e manter atualizado cadastro de fornecedores de materiais e serviços; colher informações de outros órgãos sobre a idoneidade de empresas para fins de cadastramento; preparar os expedientes referentes à aquisição de material ou a prestação de serviços; elaborar contratos relativos à compra de materiais ou à prestação de serviços; estimar a despesa e fornecer dados para emissão dos empenhos relativos a contratos de fornecimento ou de prestação de serviços.
Através da Seção de Importações
Classificar os materiais e equipamentos; emitir e formalizar documentos de importação e providenciar encaminhamento aos órgãos competentes; emitir contrato de câmbio, carta de crédito e seguro; controlar as datas previstas para embarque; examinar e informar sobre o inadimplento de cláusulas contratuais; manter controle dos termos de vencimento dos documentos de importação; registrar os documentos bancários; dar baixa na companhia de seguros; as apólices notificando a chegada do material; calcular os custos de importação; organizar e manter atualizados fichários relativos à legislação concernente à importação e aos seus respectivos, processos; providenciar a liberação, a vistoria e a retirada da mercadoria; solicitar vistoria da companhia de seguros nos casos de anormalidades verificadas nas embalagens ou nos materiais.
Através do Setor de Cadastro
Processar os expedientes de inscrição e habilitação de fornecedores e preparar os respectivos Certificados de Registro; manter registros cadastrais de fabricantes e fornecedores.
Através do Serviço de Almoxarifado
Controlar o atendimento, pelos fornecedores, das encomendas efetuadas; comunicar, ao Serviço de Compras e a unidade requisitante, os atrasos e outras irregularidades cometidas pelos fornecedores.
Através da Seção de Recepção e Controle, do Serviço de Almoxarifado
Receber materiais adquiridos, controlando sua quantidade.
Através da Seção de Estoques e Movimentação
Zelar pela guarda e conservação dos materiais em estoque; controlar o estoque e a distribuição do material armazenado; efetuar a entrega dos materiais requisitados; manter atualizados os registros de entrada e saída de materiais em estoque; realizar balancetes mensais e inventários físicos e de valor dos materiais em estoque; efetuar levantamento de dados do consumo anual para orientar e elaboração do Orçamento Programa; elaborar relação de materiais considerados excedentes ou em desuso, de acordo com a legislação específica, encaminhando-a ao superior imediato para a decisão.
Através do Setor de Inflamáveis
Guardar os materiais inflamáveis em estoque e zelar pela sua conservação; verificar a classificação nas requisições emitidas pelas diferentes unidades HCRP; atender às requisições de material; zelar pela segurança, ordem e limpeza da área, materiais e equipamentos do setor; observar rigorosamente as normas de segurança relacionadas com as mercadorias estocadas; manter atualizados os registros de entrada e saída de materiais em estoque.
Através do Setor de Gêneros Alimentícios
Receber, armazenar e controlar o estoque de gêneros alimentícios.
Através da Seção de Administração Patrimonial
Arrolar os bens imóveis incorporados ao patrimônio do HCRP e os que lhe forem adjudicados; providenciar a baixa patrimonial e o seguro de bens móveis e imóveis; elaborar mensalmente quadros demonstrativos as movimentação dos bens do HCRP; elaborar periodicamente o inventário dos bens do HCRP; instruir processo, em especial os relativos a permuta, cessões, alienações e baixas de bens e a reforma de bens móveis e imóveis; promover medidas administrativas necessárias à defesa dos bens patrimoniais.
Através do Setor de Controle de Bens Móveis e Imóveis
Organizar e manter atualizados fichários relativos aos bens do HCRP; cadastrar e chapear o material permanente e equipamentos recebidos; registrar a movimentação dos bens móveis; controlar os serviços de manutenção e conservação dos bens móveis; verificar periodicamente, o estado dos bens móveis, imóveis e equipamentos; providenciar a arrolamento dos bens inservíveis, observando a legislação específica.
Através da Seção de Gráfica
Executar serviços relativos às composições gráficas, paginações, montagens e impressos em geral; efetuar o controle da produção; estimar custos de produção e elaborar orçamentos; estabelecer prazos de entrega e programar a produção de impressos; programar a manutenção de máquinas e equipamentos.
Através do Setor de Impressão e Reprografia
Manter arquivo de textos originais e de produtos acabados; executar trabalhos de reprodução e duplicação; efetuar revisões ou provas tipográficas.
Através do Setor de Composição e Desenho
Produzir fotolitos e gravar chapas; preparar o delineamento e a arte final de impressos e textos do HCRP; executar serviços gerais de alceamento, grampeação, blocagem e acabamento.
Ao Serviço de Lavanderia e Rouparia
Cabe lavar e manter em condições de uso as roupas do HCRP, as dos pacientes internados, bem como confeccionar roupas de uso geral.
Comissão de Residência Médica
Composição: Diretor Clínico, que é seu Presidente; Preceptores dos Médicos Residentes; um membro indicado pelo Superintendente; três representantes dos Médicos Residentes.
Atribuições: zelar pelo cumprimento do Regulamento de Residência Médica; planejar, coordenar e supervisionar as atividades da Residência Médica; selecionar candidatos e avaliar o rendimento dos alunos dos vários programas da Instituição; indicar ao Conselho Deliberativo ouvidos os Departamentos da FMRP, o número de vagas pretendidas para a Residência do ano seguinte; comunicar ao Conselho Deliberativo as irregularidades no cumprimento dos programas da Residência Médica; opinar sobre a aplicação de medida disciplinar aos médicos Residentes.
Divisão de Enfermagem
Atribuições Gerais: desenvolver programas de assistência integral e ininterrupta de enfermagem aos pacientes; estabelecer medidas necessárias ao desenvolvimento e manutenção do padrão de assistência.
Os Serviços de Enfermagem subordinados à Divisão de Enfermagem têm, por meio de suas seções, em suas respectivas áreas de atuação, as seguintes atribuições: prestar assistência de enfermagem ao pacientes; participar da elaboração do histórico e da prescrição de enfermagem aos pacientes.
Assessoria Técnica
À Assessoria Técnica cabe assessorar o Superintendente na formulação e no controle da execução do plano de ação do HCRP; desempenhar atividades relacionadas com o planejamento; avaliar o desempenho do HCRP; verificar a regularidade das atividades administrativas; coletar informações, de maneira a facilitar as decisões do Superintendente.
Através do Corpo Técnico
Realizar estudos para a formulação da política e das diretrizes a serem adotadas; elaborar ou participar da elaboração dos planos e programas, bem como acompanhar a sua execução; prestar orientação técnica aos órgãos do HCRP; preparar despachos e atos normativos do Superintendente, em matéria técnico-administrativa; elaborar relatórios sobre a execução do plano de ação do HCRP.
Procuradoria Jurídica
Atribuições Gerais: dar pareceres jurídicos sobre assuntos solicitados por dirigentes de Superintendência ou das Divisões; dirimir dúvidas ou referendar a interpretação de textos legais; oficiar em todas as ações judiciais em que o HCRP seja autor, réu, interveniente ou de qualquer forma parte ou interessado; prestar assistência em assuntos jurídicos referentes ao pessoal; providenciar o registro de patentes dos inventos realizados no HCRP; participar da elaboração de contratos realizados com terceiros; elaborar normas e modelos de contratos, convênios, acordos e outros atos contratuais a serem celebrados pelo HCRP; por meio da Seção de Documentação e acompanhamento de Ações:
• organizar fichários de documentos relativos a aspectos jurídicos de interesse do HCRP; • coletar dados necessários às atividades da Procuradoria; • manter cadastro dos contratos realizados pelo HCRP com terceiros; • acompanhar o andamento das ações judiciais de interesse do HCRP; • organizar e manter fichário dos processos correspondentes às ações Judiciais e que o HCRP, seja parte.
Gabinete do Superintendente
Ao Gabinete da Superintendência cabe administrar os recursos humanos do HCRP; prestar serviços na área de formação e desenvolvimento profissional dos recursos humanos; executar os trabalhos de relações públicas e divulgação; prestar os serviços de assistência médica e social aos funcionários e servidores; executar os trabalhos de biblioteca e documentação; supervisionar o trabalho de julgamento de licitações, de realização de processos administrativos e de sindicância.
Através da Comissão Interna de prevenção de acidentes
Observar e relatar condições de risco no ambiente de trabalho; discutir os acidentes ocorridos e sugerir medidas de prevenção; realizar inspeção nas dependências do Hospital e solicitar medidas para reduzir até eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos.
Através do Centro de Recursos Humanos
Planejamento e controle de recursos humanos; política salarial; seleção e desenvolvimento de recursos humanos; legislação de pessoal; expediente de pessoal; cadastro funcional; freqüência.
Através do Centro Interescolar
Realizar estudos e pesquisas com a atualidade e o aperfeiçoamento dos métodos e técnicas de formação profissional; planejar e executar as atividade de coordenação pedagógica e orientação educacional; elaborar e promover a execução dos programas para cursos de formação profissional; subsidiar o planejamento das atividades de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; participar da elaboração e promover a execução dos programas de treinamento e desenvolvimento de recurso humanos.
Através do Centro de Convivência Infantil
Prestar serviços necessários ao acolhimento e à assistência a crianças, filhos de funcionários e servidores do HCRP.
Através do Serviço de Assistência Médica e Social do Pessoal
Prestar assistência médica e de enfermagem aos funcionários e servidores do HCRP; .acompanhar o atendimento médico dos funcionários e servidores junto às clínicas especializadas; por meio da Seção de Assistência Social, prestar assistência social aos funcionários e servidores e a seus familiares; proceder à inspeção de saúde e capacidade física e mental dos candidatos a ingresso no Quadro de Pessoal do HCRP; realizar exames médicos para efeito de concessão de licença, aposentadoria, afastamento e readaptação funcional; expedir laudos, mediante junta médica.
Gabinete Da Superintendêcia
Através da Comissão de Julgamento de Licitações
Atribuições do Presidente: presidir as reuniões de Abertura de Licitações; elaborar as rotinas a serem seguidas; verificar as publicações no Diário Oficial do Estado se inteirando de todas as novidades em matéria de lei de licitação dentro do setor da Saúde; analisar e elaborar pareceres de recursos administrativos; participar das reuniões da Unidade de Planejamento; participar das reuniões quinzenais da Divisão de Material e Grupo de Assessoria de Compras; supervisionar as atividades de cada membro da Comissão e Apoio; elaborar relatórios das atividades pertinentes enviando ao Gabinete da Superintendência; cuidar da reciclagem de informações do grupo, sempre que possível requisitando ao Gabinete a participação dos membros, em seminários; se manter atualizado das informações das Leis de Licitação, através de estudo e leitura de todas as publicações lançadas em livros e seminários; revisar os processos julgados e analisados pelos membros, assinando-os e passando-os para a finalização realizada pelo Apoio.
Atribuições do Vice-Presidente: auxiliar o presidente em todas as suas atividades, e aos membros, representando o presidente na sua ausência.
Através dos membros: julgar os processos, analisando as propostas dos fornecedores em relação aos objetivos da Instituição no que se refere a aquisição e/ou contratação de obras, bens e serviços; solicitar o pronunciamento dos órgãos técnicos no caso de aquisição de materiais e equipamentos especializados, através do Grupo de Assessoria de Compras; dentro do julgamento está envolvido a análise da documentação que deve ser apresentada juntamente com a proposta no ato da abertura, este julgamento tem por base o Edital e Anexo Descritivo que se encontram dentro do processo; no caso dos documentos do FGTS, INSS, Registro no Ministério da Saúde, quando há dúvidas, podem ser realizadas diligências através de solicitação de informações da própria empresa licitante ou mesmo através da Internet; as propostas apresentadas em moeda estrangeira, são enviadas ao Setor de Importação para proceder a conversão; todas as tarefas são realizadas pelos membros juntamente com o vice-presidente, supervisionados pelo presidente.
Através do Apoio: publicar a primeira fase de abertura de documentação (Habilitação das Propostas) dos Registros de Preços e Tomadas de Preços; publicar o julgamento, publicar sorteio e interposição de recurso administrativo quando houver, e finalmente, publicar a homologação do processo; receber e anotar na agenda as datas das licitações, sorteios, recursos (arquivar após); alimentar o sistema de protocolo com o recebimento dos processos que chegam da abertura, e toda a sua movimentação até a finalização; anexar as propostas das licitações encerradas, procedendo a análise das mesmas; manter controle do banco de preços de medicamentos e materiais de consumo; pesquisar preços no SIAFISICO; quando vence a validade da proposta, deve ser verificado as empresas classificadas, e avisá-las via fac-símile, pedindo prorrogação; quando acontecer sorteio, digitar memorando de aviso, passar fax, confirmar recebimento e anotar na Agenda de Abertura; quando houver recurso, digitar memorando de recurso (verificar itens correspondentes ao recurso e enviar para as empresas envolvidas com os itens) passar fax e confirmar recebimento.
Anotar na agenda de Licitação (quando tiver abertura de envelope proposta), anexar o recurso no processo; verificar agenda, se houver abertura de envelopes propostas de Registro, separar e encaminhar para o Expediente, logo de manhã. Se houver Tomada de Preços, as propostas ficam dentro do processo na CJL. As Tomadas e Sorteios deverão ser levados para a Abertura; enviar os processos para o Parecer Técnico; na finalização dos processos, deve ser digitados boletins informativos e afixados no Expediente do Setor de Cadastro; verificar todos os dias os processos que serão homologados, anexando a documentação pertinente, alimentando o sistema e encaminhando-o ao Expediente da Divisão de Material; digitar e anexar nos processos os pareceres da CJL; manter controle de processos que estiverem com recurso;.
Comissão de Residência Médica
Composição: Diretor Clínico, que é seu Presidente; pelos Preceptores dos Médicos Residentes; por um membro indicado pelo Superintendente; por três representantes dos Médicos Residentes.
Atribuições: zelar pelo cumprimento do Regulamento de Residência Médica; planejar, coordenar e supervisionar as atividades da Residência Médica; selecionar candidatos e avaliar o rendimento dos alunos dos vários programas da Instituição; indicar ao Conselho Deliberativo ouvidos os Departamentos da FMRP, o número de vagas pretendidas para a Residência do ano seguinte; comunicar ao Conselho Deliberativo as irregularidades no cumprimento dos programas da Residência Médica; opinar sobre a aplicação de medida disciplinar aos médicos Residentes.
Comissão de Relações Públicas
Composição: a Comissão de Relações Públicas compõem-se dos seguintes membros: 4 escolhidos pelo Superintendente do HCRP, um dos quais será seu Presidente; 1 indicado pelo Colegiado do Conselho Deliberativo.
Atribuições: à Diretoria Clínica cabe coordenar as atividades médicas e apoiar as de ensino e de pesquisa científica do HCRP.
1.3 Cultura Organizacional
O diferencial do HCRP está no bom trabalho e atendimento aos usuários e na organização como todo.
Para o bom desempenho das atividades, os servidores estão sempre participando de treinamentos no que se refere a Atendimento com Qualidade.
Problemas de adaptação quando surgem são tratados de forma especial, levando em consideração a situação pela qual passa o servidor, seja qual for, até mesmo remanejando-o para outra área se o problema for físico ou emocional.
O HCRP oferece também aos servidores momentos de descontração, como gincanas em algumas datas comemorativas, atividades físicas, como ginástica laboral, e oportunidades para o aparecimento de talentos artísticos através de concurso de fotografias, teatro, poesias. Tudo, visando o bem estar dos servidores, que sentem-se valorizados e realizam suas funções com prazer, mesmo que tenham de obedecer algumas normas da Instituição, como o uso do uniforme, cumprimento do horário, plantões.
Em todos os setores, os servidores têm como ritual, a confraternização mensal, nesta data, sempre escolhida na última sexta-feira do mês, é realizada uma reunião regada a salgadinhos, refrigerantes, bolo e presente para os aniversariantes, os gastos são divididos entre todos, e de final de ano, quando é feito um almoço especial e todos participam, os gastos também são divididos.
1.4 Clima Organizacional
Todos os valores mencionados, são cultivados dentro da Instituição proporcionando um ambiente tranqüilo e saudável, o que resulta no bom rendimento profissional, tanto que todos conseguem bom desempenho até mesmo quando surge algum problema de relacionamento pessoal, alteração de espaço físico, e até mesmo a remuneração. Existe muito, a solidariedade, compreensão e cooperação, mesmo quando passamos por situações difíceis de grande ou pequena escala, conseguimos cada vez mais que a Instituição cresça no seu objetivo.
1.5 Descrição da Comunicação (Formal e Informal)
A comunicação dentro da Comissão de Julgamento de Licitações é feita formal e informalmente.
A comunicação formal se dá através da divulgação de informações no Diário Oficial, avisos afixados no Setor de Cadastro, ofícios, memorandos, boletins, pedido de providência, fax, etc…
Por estes meios de comunicação são divulgadas informações a respeito de todas as tramitações dos processos licitatórios, melhorias e críticas referentes aos serviços executados, palestras e cursos gratuitos oferecidos aos funcionários e concursos internos.
A Comissão através de seu Presidente, informa periodicamente o Gabinete da Superintendência, através de relatórios , todas as suas atividades profissionais bem como o bom andamento e relacionamento do grupo.
Por meio da comunicação informal, muito utilizada dentro da Instituição e também especificamente dentro da Comissão, são transmitidas orientações para os funcionários, estratégias profissionais de acordo com o setor e orientação sobre os procedimentos internos a serem seguidos. Este é um tipo de informação menos rigorosa, entretanto não deixa de ser muito importante.
A forma de trabalho dentro da Comissão é diferente de outros setores, é um trabalho em grupo, onde prevalece a opinião de todos para se chegar a um objetivo.
Apesar de cada membro ter sua tarefa de análise e julgamento individual de cada licitação, a equipe toda no final adota a forma mais correta de decisão para a realização da compra que é o objetivo da Comissão e da própria Instituição.
O Presidente não trabalha em sala separada e sim com os demais membros, tendo em vista a discussão de casos a todo momento, por se tratar de um trabalho dinâmico onde constantemente nos deparamos com novas situações.
Mas o tipo de comunicação priorizada dentro da Instituição como um todo é através de documentos e relatórios informativos.
1.6 Fluxo das Informações
Dentro da Comissão de Julgamento de Licitações existe uma estrutura hierárquica, o que não impede a comunicação entre todos os membros independente do cargo, portanto são informações do tipo informal.
Quando há necessidade de informação formal, segue um estilo hierárquico rigoroso.
O presidente é autoridade superior que controla as atividades dentro da Comissão, relativas à tramitação dos processos licitatórios e delegação de tarefas.
Cabe a ele ditar normas, conduta e regulamentos referentes a licitação, a todos os membros.
Ligada diretamente ao Gabinete da Superintendência do HCRP, a Comissão de Julgamento de Licitações é composta pelo presidente, vice-presidente e membros.
Estes estão sempre reunidos procedendo a análise dos processos de compra, trocam informações do tipo lateral, se comunicam pessoalmente através de conversas constantes onde trocam sugestões, idéias e informações obtidas por estudo e diligências praticadas.
Há também a comunicação para baixo, na forma de reuniões e conversas periódicas em que o presidente se mantém informado sobre sobre novas rotinas, novas portarias, mudanças na legislação, através do Gabinete da Superintendência e Procuradoria Jurídica do HCRP e repassa tais informações aos membros da Comissão da mesma forma.
Enfim, o Sistema de Comunicação existente na Instituição e dentro da Comissão de Julgamento de Licitações serve para manter os seus componentes em informados e capacitados para um melhor desempenho.
1.7 Arranjo Físico e Instalações
O arranjo físico e instalações correspondem ao arranjo dos postos de trabalho nos espaços existentes dentro do setor, envolvendo a preocupação de adaptar melhor as pessoas ao trabalho, a arrumação dos móveis, computadores, impressoras, telefones, fax, etc…
Portanto, visa otimizar as condições de trabalho, racionalizar os fluxos ou tramitação dos processos, racionalizar a disposição física, aproveitando todo o espaço útil disponível e minimizar a movimentação de pessoas, documentos e processos no ambiente organizacional.
Sendo um setor burocrático, a preocupação é direcionada à natureza do trabalho, ao volume e fluxo de documentos.
Na primeira sala de Abertura de Licitações há uma mesa de reunião com doze lugares, um armário baixo que serve de apoio para telefone e materiais usados durante as reuniões e uma mesa com o computador e impressora. A sala possui duas janelas, a porta de ligação com o apoio e uma porta de saída externa.
Na segunda sala há uma mesa de reunião com quinze lugares, um armário baixo que serve para guardar os materiais usados durante as sessões, telefone, uma mesa com o computador e impressora, outra mesa de apoio que acomoda o retroprojetor e cadeiras ao redor da sala os assistentes. A sala não possui janelas por estar no meio do prédio, mas tem ar condicionado e uma porta de entrada e saída.
Na sala do Apoio estão dispostos três mesas com seus respectivos computadores e três armários altos, um para pasta suspensa e os outros para acomodar as amostras que chegam, referentes aos produtos cotados nos processos licitatórios. Uma outra mesa acomoda o aparelho de fax, um telefone e uma máquina de escrever automática para eventuais problemas. A sala possui três janelas grandes que são mantidas sempre abertas para arejar o ambiente, pois ainda não foi instalado o ar condicionado, existem dois ventiladores grandes que são de grande ajuda. Ainda, uma porta que liga a primeira sala de Abertura de Licitações, uma porta que liga a sala de Julgamento e outra para saída externa utilizada por toda a Comissão.
Na sala da Comissão existem seis mesas bem distribuídas, cada uma com seu computador, cinco armários baixos para melhor proveito do espaço, servem para acomodar a impressora, telefones, biblioteca e pertences pessoais dos funcionários. A sala possui cinco janelas e uma porta que é a ligação com o apoio.
Para desempenho de suas atividades, a Comissão de Julgamento de Licitações dispõe de três salas situadas no prédio do Centro Integrado de Serviços Administrativos (CISA).
Na primeira sala funciona a Abertura de Licitações, na segunda o apoio da Comissão composto por dois escriturários e na terceira, a Comissão de Julgamento de Licitações onde ficam o presidente, vice-presidente e membros.
As salas fazem parte de uma construção em estilo moderno de arquitetura, divididas por divisórias de madeira (duraplac), com piso de material cerâmico e forro de gesso. Possui saídas alternativas de emergência em uma das laterais do prédio. Os banheiros e copa, são localizados em lugares estratégicos do prédio e todas as salas têm janelas e são interligadas.
Iluminação e Ventilação
A utilização racional da iluminação no ambiente de trabalho aumenta a eficiência operacional.
A responsabilidade pela iluminação e ventilação de toda a Instituição cabe aos engenheiros eletrotécnicos.
Nas salas que compõe a Comissão de Julgamento de Licitações, a iluminação e ventilação procedem da seguinte forma:
• são bem iluminadas aproveitando a luz natural através das grandes vidraças e ainda por luz artificial através de lâmpadas fluorescentes; • são bem arejadas através das vidraças e ventiladores.
Todos os setores atendem as exigências das Normas de Segurança e Medicina do Trabalho.
1.8 Fluxo dos Principais Produtos da Empresa
A Comissão de Julgamento de Licitações tem a responsabilidade de analisar todos os processos de compra da Instituição.
Todas as etapas serão analisadas a partir do momento em que as propostas são apresentadas e abertas.
No dia do encerramento da abertura do processo, a Comissão reunida na sala de Abertura, recebe todos os representantes das empresas convidadas e aqueles que desejam participar, pois é um ato público, isto se dá a partir das 14:00 horas, todos os dias.
Os envelopes propostas juntamente com o processo são apresentados a todos os presentes e verificado se estão devidamente endereçados e lacrados.
Após, são abertos e analisados pelo presidente e membros que rubricam todas as propostas e passam para os representantes fazerem o mesmo.
Os anotam preços e verificam as propostas dos concorrentes, estando em desacordo, podem constar observações em Ata se portarem documentos e procuração da empresa.
Estando todos de acordo a Ata é fechada, passando para assinatura do presidente, vice-presidente, membros e representantes presentes.
Ao término da sessão de abertura, os processos são enviados ao Apoio da Comissão, que procede a montagem, anexando todos os documentos, fazendo uma pré-análise, destacando todos os pontos irregulares, elabora o quadro de preços e encaminham ao Parecer Técnico. Este por sua vez, realiza seus procedimentos pertinentes, devolvendo após ao Apoio que repassa para a Comissão.
Durante o período que permanece com a Comissão, é analisado sob o aspecto legal. As propostas devem estar em conformidade com o Edital, que é regido pela Lei 8666/93 de Licitações.
Esta análise é feita por todos os membros da Comissão e conferida quantas vezes for necessário, tomando por base também o Parecer Técnico dos usuários competentes.
Estando a apresentação das propostas correta legalmente e os produtos cotados aprovados pela Instituição, o processo é devolvido ao Apoio que anexará ao processo o parecer impresso da Comissão, e cuidará para que seja divulgado o resultado, em se tratando de Convite, o resultado é afixado no Setor de Cadastro do HCRP, quando se trata de Registros, Tomadas e Concorrências Públicas, o resultado é publicado no Diário Oficial do Estado, em seguida é encaminhado à Superintendência para homologação.
Pode acontecer de alguma empresa se sentir prejudicada, sendo assim, dentro do prazo previsto pela 8.666/93 de Licitações, para Convites após divulgação são dois dias úteis e demais modalidades após publicação no D.O.E, são cinco dias úteis, a empresa pode recorrer através de interposição de Recurso Administrativo.
Neste momento é suspensa a homologação, o recurso será analisado pela Comissão tendo o aval final do presidente. Se o recurso interposto não procede e a Comissão tem autoridade para julgá-lo, a própria Comissão não acata e providencia a divulgação do resultado. Quando há procedência, é analisado, respondido e encaminhado a Procuradoria Jurídica do HCRP para manifestação. Em seguida, retorna a Comissão que providenciará também a divulgação do resultado e segue a homologação.
Recepção – Elaboração – Expedição
Por se tratar de um setor com grande volume de trabalho, as tarefas são delegadas de forma que não prejudique nenhuma etapa da rotina operacional.
Uma parte dos membros permanecem na Comissão por período integral de 2ª a 6ª feira das 8:00 às 18:00 horas. A outra parte permanece até as 13:00 horas, a partir das 14:00 horas ficam na sala de Abertura de Licitações para o ato de abertura das propostas apresentadas, procedendo o revezamento diariamente.
Após a abertura das propostas das licitações encerradas no dia, estas são encaminhadas ao Apoio que recebem os processos, dão baixa no Sistema de Protocolo e procedem a montagem dos mesmos e elaboração do quadro de preços. Em seguida encaminham os processos para Parecer Técnico, após, retornam ao Apoio que passa os processos para o Parecer Legal.
Transcorrendo o prazo de análise e julgamento no silêncio, as propostas estão prontas para serem classificadas e encaminhado o processo para Homologação.
Entretanto, se for interposto Recurso Administrativo contra o julgamento ou parecer técnico, a homologação é suspensa, o processo é mantido em análise pelo presidente que pode encaminhá-lo para manifestação às vias de fato, se o recurso for acatado, será de responsabilidade da própria Comissão, se não proceder, será analisado, respondido pela Comissão e encaminhado a Procuradoria Jurídica para manifestação, só então será divulgado o resultado sendo homologado.
Todas as etapas e procedimentos pertinentes a Comissão de Julgamento de Licitações terminam no momento em que o processo está pronto para a homologação.
A partir daí, o processo segue para a Divisão de Material para assinatura do Diretor da Divisão, após para o Grupo de Assessoria de Compras para assinatura do Presidente, após à Superintendência para assinatura do Chefe de Gabinete quando os valores dos processos não ultrapassam R$ 600.000,00, se os valores forem maiores, o processo será assinado pelo Superintendente.
Terminada mais esta etapa, o processo retorna à Divisão de Material que encaminha para o Serviço de Compras para faturamento. Após, para o Serviço de Almoxarifado para recebimento do material e finalmente ao Setor de Finanças para pagamento.
PARTE II
2. Planejamento
O planejamento é um processo de estabelecer objetivos e as linhas de ação adequadas para alcançá-los, que inclui a determinação de objetivos, formulação de estratégias, políticas, planos operacionais e tomada de decisão. As empresas precisam decidir antecipadamente a definição de metas e o desenvolvimento de um plano para alcança-las.
O planejamento está voltado para a continuidade da empresa que necessita focalizar com relação ao futuro, definindo objetivos e qual o melhor recurso a ser percorrido.
As empresas para obterem um bom planejamento necessitam refletir sobre a situação da empresa onde se encontram nesse exato momento da economia, e para onde querem chegar, utilizando o diagnóstico da situação atual, a determinação da estratégia e recursos, pesquisa de viabilidade e objetivos.
O planejamento se mantém vivo quando os funcionários estão envolvidos na determinação de metas e na elaboração de planos para atingir essas metas.
Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estão totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos do ambiente da tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaças ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias cooperativas e competitivas para facilitar estes elementos ambientais, os dirigentes no nível institucional geralmente precisam de um horizonte de tempo projetado a recursos, capacidade e potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, ao invés de decisões baseadas em dados.
O planejamento é o processo de decisão dos objetivos da empresa, das mudanças nesses objetivos, dos recursos utilizados para atingi-los e das políticas que deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos.
Geralmente o planejamento é associado com um horizonte de tempo situado a longo prazo, contudo nem sempre ocorre, pois muitos planejamentos têm duração de meses.
O planejamento é um processo contínuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no presente. Proprietários, gerentes, empregados, sociedade em geral, estão mais preocupados com que ela vai ser do que com o que ela já foi. Toda empresa precisa de um objetivo central que se expressa em termos dos serviços que prestará à sociedade: para tanto, ela precisa de um conceito básico de como irá criar estes serviços.
No caso do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (HCFMRP-USP), o planejamento de modo geral é realizado pela Superintendência, Diretoria, Assessoria que têm como cooperadores os Departamentos, Seções e Divisões. Tal planejamento é baseado em ocorrências passadas, mas, de prazo curto, onde cada unidade faz seu relatório com os resultados alcançados e apresenta aos seus superiores.
A Comissão de Julgamento de Licitações é uma Seção ligada diretamente ao Gabinete da Superintendência.
Possui certa autonomia, pois todas as suas decisões devem ser sugeridas e levadas à consideração da Superintendência através do Gabinete, é uma Comissão composta por um Presidente e cinco Membros, sendo assim, seu trabalho se realiza dirigido por planejamento. Periodicamente a Comissão realiza reuniões com todos os membros para discutirem se a formulação de metas e objetivos traçados no início de cada ano estão sendo cumpridos.
A Comissão de Julgamento de Licitações tem por objetivo principal conciliar compra pelo menor preço e melhor qualidade. Dentro desse contexto, procura visualizar os problemas que surgem principalmente quando a economia do país está em crise. É preciso muita perspicácia para realizar as compras através da modalidade de licitação correta, para não prejudicar a Instituição e os fornecedores.
Atitude Reativa
Essa atitude é representada pelos atos daqueles que desejam e preservam a estabilidade, que oferecem resistência a mudanças, que se apegam às tradições e são incapazes de se adaptarem as novas situações, discordam quanto à necessidade de planejamento.
Este modelo de atitude já fez parte da Comissão anterior composta por funcionários mais antigos que tinham visão e conceitos diferentes e fechados e não estavam dispostos a acompanhar as novas mudanças, o novo sistema de informatização. Foi preciso uma grande reformulação nas atividades e a troca de todos os membros e presidente da Comissão com o perfil necessário para adaptação.
Atualmente uma das características reativas cultivada é o desenvolvimento das atividades com cautela, para que Instituição e fornecedores não sejam prejudicados.
Atitude Preventiva
Análise antecipada da situação do momento, evitando assim, erros e contradições.
Neste aspecto, a Comissão procura tomar o devido cuidado para não haver erros no momento de anexar os processos, analisando as propostas dos licitantes, se estão em todo o seu teor de acordo com o Anexo Descritivo do processo.
Quanto ao julgamento da documentação, também é preciso um trabalho cauteloso pois qualquer falha poderá acarretar prejuízo para a empresa licitante ou para a Instituição, no sentido de estarmos desclassificando talvez o menor preço, ou ainda, termos que retificar alguma publicação no Diário Oficial do Estado por ter deixado passar despercebido a situação real da empresa.
Atitude Proativa
Contrário a atitude reativa, esta é representada por forças que impulsionam e desejam a mudança, são atitudes daqueles que possuem espírito renovador, capacidade de adaptação a novas situações e antecipação de novas situações.
Esta é a atitude que prevalece dentro da Comissão de Julgamento de Licitações. Todos são liderados por um presidente capacitado e profissional que consegue, apesar de as vezes com poucos recursos e dificuldades e com a colaboração de todos os membros que procuram desenvolver suas atividades numa mesma sintonia, alcançar os objetivos traçados.
Foi uma tarefa difícil, pois o grupo é formado por funcionários que vieram de áreas distintas e com objetivos diferentes. Mas cada um dentro das suas possibilidades foi adaptando-se. No momento, após três anos de modificações, podemos concluir que realmente o funcionário que veste a camisa da empresa e possui estas características proativas tem condições de participar de um planejamento bem sucedido.
Equilíbrio de Forças
Dentro de uma organização é necessário a presença de todas as alternativas.
A proativa é importante para o crescimento e mudanças; a reativa mantém o equilíbrio evitando possíveis mudanças abruptas e desnecessárias.
É imprescindível haver um equilíbrio, pois não se pode alterar objetivos e programas de trabalho a todo momento. Há necessidade de um período de tempo ou situações repetidas para ver os resultados.
Dentro da Comissão todos os membros trazem experiências diferentes. Apesar de ter havido muitas mudanças, de termos conseguido um planejamento totalmente reformulado, as opiniões de todos são respeitadas e analisadas, considerando tais experiências, bom senso e muito estudo, estamos atingindo os objetivos traçados.
Atos e Decisões Presentes e Passados
Atos e decisões é a essência do planejamento. Os administradores encaram-na como uma tarefa central, pois constantemente têm de escolher o que deve ser feito, quem deve fazer, quando, onde, e, às vezes, como. Atos e decisões devem ser encarados como um passo no planejamento, mesmo quando são feitos rapidamente e com pouca reflexão, ou quando influencia a ação apenas por alguns minutos. Faz também parte da vida cotidiana de cada indivíduo. O planejamento ocorre na vida administrativa ou pessoal sempre que são feitas escolhas a fim de atingir um alvo em face de limitações tais como tempo, dinheiro, e os desejos de outras pessoas.
A tomada de decisão racional envolve um alvo concreto, por exemplo, reduzir os cursos de uma certa quantia, apressar uma encomenda, controlar estoques, ou reduzir o desconforto ou o perigo de uma tarefa.
O primeiro passo de atos e decisões é o desenvolvimento de alternativas. É raro que faltem alternativas a qualquer curso de ação; efetivamente, talvez um ditado para o administrador é que quando parece existir apenas uma maneira de se fazer uma coisa, essa maneira provavelmente estará errada. O que provavelmente o administrador não fez foi considerar outras possibilidades, abrir os olhos e desenvolver alternativas; a menos que o faça, não poderá saber se sua decisão é a melhor possível. Do ditado acima, deduz-se um princípio-chave de planejamento ao qual podemos nos referir como o princípio de alternativas. Assim em todo curso de ação existem alternativas, e o planejamento efetivo envolve uma procura de alternativa que represente o melhor caminho para uma meta desejada.
Habilidade, pesquisa e perspicácia são requisitos necessários para que se possa tomar decisões corretas. O desenvolvimento de alternativas possibilitará tantas escolhas que o administrador não poderá, provavelmente, considerar todas.
Como o administrador não só precisa tomar decisões corretas, mas também tomá-las quando necessário e de maneira mais econômica possível, e como tem que fazer isso freqüentemente, linhas de orientação quanto à importância relativa das decisões são significativas. As decisões de menor importância não necessitam análise minuciosa e pesquisa, e podem mesmo ser delegadas sem inconveniente e sem comprometer a responsabilidade básica do administrador. Naturalmente, a importância de uma decisão depende da extensão da responsabilidade, de forma que o que pode não ter praticamente importância para um presidente de empresa pode ter alguma importância para um chefe de seção.
Neste aspecto podemos citar que muitas decisões do presente e passado podem ter conseqüências positivas ou negativas para o futuro.
Um exemplo atual que podemos comentar, é o problema que tivemos devido a oscilação do dólar nestes últimos meses, com relação a abertura de licitações para compra de materiais médico-hospitalares e medicamentos.
Principalmente quanto aos medicamentos é necessário comprar pela modalidade de Registro de Preço, pelo alto valor e cuja validade de contrato são dose meses.
Está sendo bastante difícil contornar a situação, quanto aos que foram abertos no início de 2002 todos tiveram pedido de realinhamento de preços.
E para a abertura dos novos Registros de 2003, a Comissão está completamente sem parâmetro de preço para julgar, pois os preços praticados no SIAFISICO e Banco de Preços da ANVISA estão desatualizados, as empresas aproveitam para aumentarem seus preços, o que gera conflito na média de mercado. Isto torna complicado o julgamento, pois precisamos constantemente diligenciar através de pedido de planilha de preços que justifique o aumento abusivo e pesquisa de mercado.
São decisões tomadas no passado e presente que têm seus resultados no futuro, incertos e dos quais não podemos fugir.
Previsões e Projeções
No caso da Comissão de Julgamento de Licitações, sua tarefa é realizar o julgamento da documentação e propostas de preços das empresas licitantes. É difícil prever ou projetar as situações que enfrentaremos quantos aso processos de compra.
Nosso objetivo como já foi esclarecido, é comprar pela menor oferta e melhor qualidade.
Vale salientar que está cada vez mais difícil associar estes objetivos. Por isso, visando melhorar nossas atividades, a Comissão atualmente, através de cursos, palestras e treinamento está se preparando para começar a comprar pela BEC (Bolsa Eletrônica de Compra) e do Pregão Presencial. Será mais fácil ter melhores ofertas, muito mais participantes e mais facilidade para as empresas estarem documentadas.
Acreditamos que seja uma revolução para o processo de compra.
2.1 Missão da Empresa
Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Cada organização tem a sua missão própria e específica. Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.
A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Todos os membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribuir eficazmente para a organização.
A Comissão de Julgamento de Licitações tem por missão efetuar as aquisições de produtos como por exemplo materiais de consumo médico, equipamentos médicos, medicamentos, materiais de informática e escritório e serviços como por exemplo reformas e manutenção dos prédios, fabricação de móveis, construção de mais prédios, são produtos e serviços solicitados no instrumento convocatório que é regido pela Lei de Licitação 8.666/93.
Esta lei Regulamenta o art. 37, inc. XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.
Art. 1º § Único. Subordinam-se ao regime desta Lei, além dos órgãos da administração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
2.2 Análise do Ambiente Interno
A análise interna do ambiente tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição. A Comissão procura estar sempre atenta a todas situações que fogem as regras. Quando acontece procuram se reunir para discutir o procedimento a ser tomado, com base na Lei de Licitações e se for necessário levar ao conhecimento da Procuradoria Jurídica da Instituição.
Ambiente de Domínio da Empresa
Ambiente de domínio é o campo de atuação da empresa. No caso da Comissão de Julgamento de Licitações, seu domínio está sobre todas as licitações necessárias para a Instituição a partir do momento da abertura. Seja para aquisição de Materiais de Consumo, Medicamentos, Serviços de Engenharia e Construção, ela domina a Análise e Julgamento dos processos sempre com base no Edital que é regido pela Lei de Licitações 8.666/93.
Oportunidades e Ameaças
Com base em tudo o que se sabe sobre a empresa, deve ser identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Na identificação das ameaças e oportunidades a empresa deve olhar para fora de sua atuação e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar suas atividades.
As situações que podem tornar-se ameaças para a Comissão são os processos mal instruídos, ou seja, descrição errada de produtos, quantidade, erro no Edital, número insuficiente de participantes na licitação, isso pode dificultar o julgamento podendo levar a anulação do certame após a abertura, o que não é bom para a Instituição.
As oportunidades na realidade são criadas pela Comissão. No momento da abertura é que a Comissão toma conhecimento da licitação é feita uma pré-análise identificando todas as situações positivas ou negativas se houver, ganhando tempo para solucioná-las para não perder o prazo das propostas.
Ambiente Organizacional
É a análise das condições internas da empresa e o seu correspondente diagnóstico: é o processo pelo qual se examina os recursos financeiros, produtivos e humanos de toda a empresa como fatores conjuntos, para verificar com quais as relativas forças e fraquezas ela pode explorar eficazmente as oportunidades e defrontar-se com as ameaças e coações que o ambiente lhe apresenta. Nenhuma empresa é igualmente forte em todos os seus departamentos. Cada departamento apresenta as suas forças e fraquezas e cada empresa, como um todo, também apresenta as suas vantagens e desvantagens estratégicas atuais potenciais.
Desta forma a Comissão não reúne somente forças e vantagens como também fraquezas e desvantagens, sendo uma Seção com certa autonomia conseguindo muito bem, com as forças que tem, cumprir suas rotinas sempre levando em consideração Instituição e licitantes.
Forças e Fraquezas da Empresa
Pontos Fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
Pontos Fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. Os pontos fortes e fracos compõem a analise interna da empresa, enquanto as oportunidades de ameaça compõem a analise externa.
As forças dentro da Comissão de Julgamento de Licitações são a disponibilidade e qualificação de pessoal e parceria com o Departamento Jurídico da Instituição. Os membros são funcionários com conhecimento da Lei de Licitações, Direito, Analista de Planejamento Financeiro, Analista de Sistema, temos uma biblioteca e, caso a situação seja extremamente complexa como por exemplo uma Mandado de Segurança, a Comissão tem o respaldo do Jurídico.
As fraquezas conforme já mencionado como ameaças, são os processos que às vezes nos chegam mal instruídos.
2.3 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito à formulação de objetivos quanto a seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória.
O planejamento estratégico dentro do Hospital das Clínicas é formulado pelo nível mais alto, que é a Superintendência. A Comissão de Julgamento de Licitações cumpre sua parte deste planejamento que lhe é designado, tendo autonomia para realizá-lo de acordo com as capacidades e recursos próprios.
Como já analisado anteriormente, o que está cada vez mais em alta é o conhecimento dentro de um planejamento.
Neste aspecto, a Comissão tem conseguido atingir seus objetivos, todos os membros periodicamente têm realizado cursos em busca de mais informações e estudam muito em sua própria biblioteca que é atualizada a cada lançamento de algum livro sobre Licitações.
Estratégias
A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e desafios estabelecidos.
A formulação da estratégia é um dos aspectos importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do planejamento estratégico. Para a formulação de estratégias, devem-se considerar inicialmente três aspectos:
• a empresa, com o seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como a sua missão, propósitos, objetivos, desafios e políticas; • o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; e • a integração entre a empresa e seu ambiente visando a melhor adequação possível, estando inserido neste aspecto a amplitude de visão dos administradores da empresa.
A Comissão cumpre um planejamento que lhe é designado, porém, é auto suficiente para formular suas próprias estratégias, levando em conta seus objetivos e recursos. A Comissão é composta por cinco membros e um presidente, considerando o grande volume de processos licitatórios da instituição, o tempo gasto para analisar e julgar cada um, os imprevistos que podem ocorrer tanto na realização das tarefas quanto com os recursos humanos, é imprescindível que sejam programadas as tarefas para atingir seus objetivos.
• Matriz de Portifólio de Produtos
O portifólio diz respeito ao conjunto de unidades de negócios e linhas de produtos, que se combinam de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagem competitiva para a organização. À medida que a diversificação cresce e aumenta o número de negócios, a organização administradora do empreendimento precisa de uma visão de estratégia de portifólio de negócios. As áreas de negócios existentes realizam trocas que fortalecem o conjunto.
A Comissão por não ser uma empresa da área de negócios tem um portifólio de produtos diferenciado. Sua linha de produção são os processos licitatórios nas diversas modalidades: Convite de Preços, Tomada de Preços, Registro de Preços, Concorrência Pública.
A medida que aumenta o consumo da Instituição por materiais médico-hospitalares, medicamento, equipamentos, há a necessidade de se analisar qual a melhor modalidade de compra, levando em consideração os valores, o melhor prazo de entrega, a qualidade dos produtos, quais os produtos que poderão ser agrupados numa licitação, considerando estas situações é que são abertas as modalidades de licitações.
Podemos citar um exemplo de modalidade: Tomada de Preços – o valor estimado é de R$ 80.000,01 a R$ 650.000,00. São geralmente comprados por esta modalidade os medicamentos de alto-custo, equipamentos médicos como por exemplo o Cardioversor – Desfibrilador.
Outra modalidade é o Registro de Preços – o valor estimado é de R$ 650.000,00 para mais. São geralmente comprados por esta modalidade rouparia, materiais de consumo como seringas, luvas, alimentos, que precisam de entrega diferenciada: mensal, semanal ou trimestral.
Percepção do Plano Estratégico
A maioria dos fenômenos de percepção social são, claramente, resultados da aprendizagem e da educação. Contudo, o mesmo argumento teria de ser formulado a respeito da percepção de objetos e eventos físicos. Sem experiência, não teríamos como interpretar os acontecimentos que ocorrem a nossa volta.
Existem duas formas de percepções, a consciente e a inconsciente, e é através de seus estímulos que conseguimos influenciar o comportamento humano. “Como vemos, assim fazemos”. O administrador deve estar atento não só ao que ocorre dentro de sua organização, mas também fora dela. Portanto, ter percepção é fundamental. Essa sensibilidade é de extrema importância para que a equipe esteja apta por influenciar as situações que ocorrem.
Conteúdo do Plano Estratégico
O conteúdo do plano estratégico compreende basicamente três aspectos fundamentais do planejamento estratégico: missão, objetivos e estratégias.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aqui procura se responder à pergunta básica “Onde se quer chegar com a empresa ?”
Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. O objetivo poderá ser geral e interessar a toda empresa ou ser específico de um setor da empresa.
Estratégia está relacionada a arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.
2.4 Planejamento Tático
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido a níveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados segundo uma estratégia predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
Recentemente a Comissão teve que otimizar determinado objetivo devido a mudanças do governo em relação ao processo de compra. Foi decretado uma nova modalidade de compra que é o Pregão Presidencial e, a Comissão teve que dividir as tarefas entre os membros, para que pelo menos três fossem fazer o Curso de Pregoeiro e se prepararem para o novo desafio.
Planejamento de Produção
Essa área de responsabilidade é bem mais ampla do que a própria administração da produção não importando a amplitude definida pela organização para essa função .
Para qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo , a contribuição de sua função produção é vital . Ela dá a organização uma vantagem baseada em produção . A função produção contribui para se atingir essa idéia de vantagem através de objetivos de desempenho básicos: executar com êxito as funções proporciona vantagem em qualidade; executar em tempo as funções proporciona vantagem e confiabilidade; menor custo na execução proporciona vantagem em custos; como apoiadora da estratégia global da organização , faz isso desenvolvendo os recursos de produção de maneira a torná-los apropriados , qualquer que seja a estratégia escolhida; como líder de estratégia, isso significa que a função produção deve fornecer a organização todos aspectos de desempenho que ela necessita para atingir seus objetivos.
Planejamento de Marketing
• campanhas de publicidade; • pesquisa a realizar; • objetivos de venda; • projetos de lançamento de novos produtos; • projeto de reformulação da organização comercial.
A Comissão tem o seu planejamento de marketing, como prestadora de serviços de compra à Instituição e aos fornecedores, ela divulga e publica no D.O.E, todos os atos praticados com relação aos processos licitatórios.
Planejamento de Recursos Humanos
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
A Comissão foi formada a partir desse conceito. Era necessário que fosse composta por pessoas conhecedoras da Lei de Licitações. Dessa forma, foram convidados a integrarem a equipe, um advogado, dois administradores e três analistas financeiros. Todos conhecem a Lei, aqueles que têm menor conhecimento estão se especializando através de cursos, dos livros e complementando os estudos na faculdade.
Planejamento Financeiro
• orçamento de investimentos; • estimativas de custo; • orçamento de caixa
Este planejamento dentro da Instituição é tarefa específica do Setor de Finanças. Ele controla as verbas e os gastos, quando o processo licitatório chega à Comissão, é porque já foi analisado todos os detalhes financeiros, se a Comissão julgar o processo e estiver correto a compra pode ser efetuada
Planejamento de Tecnologia de Informação
Tecnologia de processamento de informação incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua informação. A maioria desses dispositivos classifica-se sob o termo geral tecnologias baseadas em computador. Essas tecnologias incluem: computadores de grande porte, mini e pessoais; periféricos, mídia magnética, impressoras, leitoras, etc; dispositivos transmissores/receptores, antenas parabólicas, modems, redes de cabos ópticos, fax, telefones; programas, sistemas e aplicações.
A presença de computador em praticamente todos os tipos de operação se tornou extremamente necessário. O desenvolvimento da tecnologia de computação é significativo.
O Centro de Processamento de Dados do Hospital das Clínicas implantou um Sistema de Gestão de Materiais que proporcionou um grande avanço. É possível o acesso a todas as informações necessárias do processo de compra, informações de cada item a ser comprado, considerando marcas, quantidade, estoque e últimos preços pagos.
Planejamento Logístico
No atual ambiente econômico, caracterizado pelos fenômenos da globalização e da inovação tecnológica, a logística vem se transformando num dos principais instrumentos para o aumento da competitividade empresarial. A cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam e tornam mais importante a logística empresarial.
A Comissão tem procurado estar atenta às mudanças, desenvolver projetos de reestruturação física, treinar a equipe, informatizar, enfim desenvolver sua logística. No caso da Comissão, seu produto são os processos licitatórios, usando da logística, cuida do fluxo de materiais e produtos e informações dentro da Instituição, conseguindo assim, atender as necessidades dos usuários, comprando produtos de qualidade com bom preço.
Para conseguir isso, utiliza procedimentos operacionais corretos, dispondo de sistemas e tecnologias que lhe dão controle e informações necessários para o processo de tomada de decisões, como por exemplo: o Sistema de Gestão de Materiais, SIAFISICO, Banco de Preços do Governo, ANVISA, entre outros.
2.5 Planejamento Operacional
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidos. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais.
A Comissão segue um planejamento operacional através de documentos escritos, procedimentos adotados por todos, discutidos em reuniões periódicas, as tarefas são realizadas passo a passo para não perder os prazos estabelecidos.
Por exemplo, podemos citar uma compra na modalidade Tomada de Preços: é contado prazo de 15 dias após publicação no D.O.E, para a abertura.
Após julgado, é publicado o resultado e contado prazo de cinco dias para manifestação dos interessados, se passar no silêncio, é homologado e publicado novamente, em seguida enviado para faturamento. No caso de interposição de recurso administrativo por parte de algum fornecedor que se sentiu prejudicado com o julgamento, também é publicado no D.O.E e contado mais cinco dias para manifestação dos demais participantes. Após analisado o recurso é publicado o resultado e contado prazo de cinco dias, se passar no silêncio é dado continuidade ao processo.
Os planos operacionais são comprometidos com as funções da empresa, são quantitativos e constituídos de objetivos, projetos e programas. O processo de preparo dos planos operacionais está inserido no sistema de planejamento e é conseqüência das decisões estratégicas.
Os planos operacionais são executados conforme suas atribuições. A Comissão é composta por 6 membros para os trabalhos de julgamento das modalidades de licitação: Convite de Preços, Tomada de Preços, Concorrência de Registro de Preços, Concorrência Pública e Bolsa Eletrônica de Compras.
Na prática, a Comissão é também uma sessão, onde o Presidente exerce atividades pertinentes e responsabilidade em nível de diretoria, respondendo por recursos humanos, materiais, etc e o Vice-Presidente na ausência deste.
Metas (semanal, mensal, diária)
No processo de formulação de metas, a primeira tarefa é identificar a missão da instituição, depois as metas a curto e longo prazos e, por final, os objetivos específicos atuais.
Quantos as metas, cada instituição tem um conjunto para selecionar. Sua tarefa é escolher entre elas cuidando para não perseguir várias metas ao mesmo tempo.
Identificadas as metas, é necessário defini-las em termos operacionais, isto é, definir os objetivos. Um objetivo declarado permite que a instituição reflita sobre o planejamento, programação e atividades de controle exigidos para atingir uma meta. Caso um objetivo não possa ser atingido, os responsáveis devem fazer ajustes nos níveis e programação.
As metas estabelecidas pela Comissão, são geralmente para cumprir suas tarefas dentro de cada ano, para isso, segue a risca uma programação de acordo com as datas de abertura dos processos licitatórios, controlando para que mesmo havendo interposição de recursos administrativos, uma ocorrência que atrasa o andamento do processo, possam se analisados e concluídos o mais rápido possível.
Tabela do Plano/Gráfico
A Comissão alimenta um programa que controla todas as suas tarefas, é o Sistema de Gestão de Materiais. Este sistema leva as informações para todas as áreas que necessitam delas. E, em particular, também tem seu próprio programa de controle e informações, o qual no final de cada ano lança um relatório de todas as suas atividades o que facilita observar os resultados.
PARTE III
3. Organização
Organização é fundamental em qualquer trabalho, possibilitando uma boa estrutura para a realização das tarefas.
A organização pode ser analisada tomando por base a divisão de trabalho que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades, é a chamada organização formal, que está definida no organograma, oficialmente formalizado. Já, os relacionamentos humanos que se formam a partir das relações de amizade e que não aparecem no organograma, constituem a organização informal da empresa.
O termo organização é também entendido como função administrativa e parte integrante do processo administrativo, ou seja, o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgão incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.
Sendo assim, todas as partes na qual a organização está envolvida, vai desde a estrutura empresarial na sua totalidade até o nível operacional onde estão incluídos cargos e tarefas.
A organização formal baseia-se na divisão do trabalho racional que especializa órgão e pessoas em determinada atividade. Representa a parte racional e burocrática da empresa.
A organização informal surge espontaneamente para pessoas integrantes da organização, ela atua fora do espaço do ambiente interno da empresa.
A Comissão é uma organização estruturada, cujos membros interagem entre si para alcançar objetivos, tendo cada um a sua tarefa designada, procurando a especialização. Por exemplo: a mais recente modalidade de licitação, o Pregão, está exigindo curso de formação e capacitação para Pregoeiro e de formação para os membros de apoio, pois todos necessitam estar desenvolvendo o trabalho igualmente.
Tipos de Estrutura
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégia estabelecidos, ou seja , a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
A estrutura de uma organização deve refletir a maneira como a autoridade e as atividades são distribuídas e como é feita a comunicação, tudo isto visando atingir os objetivos organizacionais.
Organização da empresa é a ordenação e agrupamentos de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.
Estrutura consiste nas relações estabelecidas entre os indivíduos e nas organizações dos atributos básicos e dos papéis a serem desempenhados por eles, não apenas do ponto de vista burocrático-legal, mas também do informal, já que tais papéis são levam ao comprometimento ideológico, teórico e indicam certo status.
A estrutura organizacional significa a especialização de tarefas individuais ou de grupo em toda a organização. Refere-se aos procedimentos adotados pela organização para garantir a previsibilidade de suas atividades, ou seja, padronizar é tornar uniforme e coerente, os administradores usam seleção formalizada e programas de orientação e treinamento para padronizar as qualificações de seus empregados.
Refere-se aos procedimentos de que entregam as funções das subunidades da organização, os mecanismos de padronização facilitam a coordenação das atividades, especialmente em organizações com padrões de trabalho que não sejam complicados. Quanto a centralização e descentralização de decisões, numa estrutura organizacional centralizada as decisões são tomadas em nível elevado pelos altos administradores ou mesmo por uma só pessoa. Numa estrutura descentralizada, o poder de decisão é desperso por mais pessoas em níveis administrativos intermediários ou mais baixos e, quanto ao tamanho da unidade de trabalho, significa o numero de empregados de um grupo de trabalho.
As estruturas adotadas pelas empresas de hoje são resultado de experiências e erros de centenas de anos, de avanços e recuos em busca do modo melhor de trabalho. E nem haveria processo mais seguro de buscar a excelência tanto desejada, pois as organizações, sejam quais forem os seus propósitos, só conseguem ser eficientes quando nascem e evoluem protegidos pela experiência e pela tradição.
A Comissão é uma equipe especializada em Análise e Julgamento de Licitações, suas atividades são coordenadas e subdivididas pelo presidente e a estrutura é descentralizada , pois as decisões são tomadas por todos de comum acordo.
Tipos de Departamentalização
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de um indivíduo ou unidade dos demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são foçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é aqui empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso ser difícil uma terminologia universal.
Departamento corresponde a uma área, divisão ou outra denominação, na qual são desenvolvidas atividades específicas. Os tipos de departamentalização mais comuns são: por funções (por exemplo, departamento financeiro, de vendas, de produção, etc.); por produtos ou serviços (divisão de hotéis, divisão de cruzeiros, divisão de parques temáticos, etc.); por localização geográfica (diretoria da região sul, diretoria da região sudeste, etc.); por clientes (departamento masculino, infantil, feminino, etc.); por processos ou fases dos processos (departamento de atendimento: seção de recebimento de chamadas telefônicas, seção de recebimento de cartas, etc.); e por projetos.
Cada tipo de departamentalização tem vantagens e desvantagens e sua aplicação depende da empresa em questão. Uma mesma empresa pode empregar vários tipos de departamentalização, dependendo de cada nível hierárquico.
A Comissão é um departamento de serviços, suas atividades foram agrupadas com a finalidade de promover eficiência e qualidade do trabalho realizado.
3.1 Centralização e Descentralização
As empresas atualmente que estão com uma administração modernizada, tem adotado os métodos de delegação e descentralização dentro das mesmas, como forma de reduzir gastos, ganhar tempo, motivação funcional e melhor desempenho no mercado atuante, em que prevalece quem está mais bem preparada, estruturada e equipada. A delegação de funcionários é uma forma de motivar os subordinados e leva-los a ter os mesmos objetivos que a direção da empresa, de desenvolver melhor as atividades de suma responsabilidade enquanto tem alguém de confiança cuidando de afazeres de menores responsabilidades, mas essenciais na empresa. A descentralização permite que as organizações possam usufruir todos os seus recursos humanos disponíveis, da melhor maneira possível, eliminando o tempo que eventualmente poderia ser perdido em questões que podem ser resolvidas no ato do acontecimento, sentimento de igualdade entre funcionários e motivação pela possibilidade de promoção, aproximação entre os chefes e subordinados.
A centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está alocada próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização.
Por centralização entendemos que as decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa; os tomadores decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos; as decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais; a centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
A descentralização faz com que as decisões sejam tomadas pelos níveis mais baixos da organização, significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. Assim, com a descentralização, os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro; aumenta a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários; melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório; reduz a quantidade de papéis do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos; os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões.
Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida; permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados; produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
A Comissão é uma organização descentralizada, as decisões são tomadas muitas vezes pelos membros que analisam a situação chegam a uma decisão e encaminham ao presidente, como são muito bem treinados, dificilmente deixam de ter o aval do mesmo.
Funções do Administrador
Quanto as funções do administrador, estão envolvidos o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado, a direção da empresa, que representa a orientação, coordenação, motivação e liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados esperados, o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos resultados representados em relação aos objetivos e resultados esperados.
Resumindo, basicamente são 4 as funções do administrador:
• Planejamento: consiste na determinação dos objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los; • Organização: consiste no agrupamento e arranjo de atividades e recursos para alcançar o que foi planejado. Ocorre em três níveis: global (desenho organizacional), departamental e nível de tarefas (desenho de cargos e atribuições); • Direção: serve para orientar e guiar as pessoas no atendimento dos objetivos pretendidos, envolvendo comunicação, motivação e liderança. Ocorre em três níveis: global, departamental (gerência) e operacional (supervisão); • Controle: função que assegura que as funções de planejamento, direção e organização foram adequadas para atingir os objetivos esperados. Pode ser em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Processo Organizador
É a reunião numa única estrutura, sob uma única direção de todos os órgãos, atividades e pessoas cujos trabalhos envolvam a manipulação de uma tecnologia, o exercício de uma certa profissão ou profissões afins ou a utilização de certas habilidades especiais, por exemplo: departamento de processamento de dados, serviços de estatísticas, de engenharia.
Permite a utilização das técnicas e habilidades mais modernas, facilitando uma eficiente divisão do trabalho, incentivando, assim, a especialização ao adotar a estrutura do tipo funcional, torna possível realizar economias na produção mecânica ou em massa; facilita a coordenação dos trabalhos técnicos, pois os empregados que se dedicam a um determinado tipo de função são reunidos numa única estrutura sob uma única supervisão, o que favorece também o controle central.
Neste contexto, a comissão é uma estrutura de pessoas que desenvolvem atividades específicas, com habilidades especiais em que estão se especializando.
Análise Funcional
A organização funcional talvez seja a forma mais lógica e básica de departamentalização. É usada principalmente pelas firmas menores que produzem uma linha limitada de produtos, pois utiliza eficientemente recursos especializados. Outra grande vantagem de uma estrutura funcional é que facilita a supervisão, pois cada administrador tem que ser especialista numa faixa estreita de qualificações.
À medida que uma organização vai crescendo, seja pela expansão geográfica, seja pela diversificação de sua linha de produtos, algumas desvantagens da estrutura funcional começam a aparecer nitidamente. Fica mais difícil tomar decisões rápidas ou agir depressa com relação a um problema porque os administradores funcionais têm que prestar contas aos escritórios centrais e podem ter que esperar muito tempo para conseguir que se tome alguma providência relativa a um pedido de ajuda. Além disso, muitas vezes é mais difícil determinar o dever de prestação de contas e avaliar o desempenho numa estrutura funcional.
Os altos administradores que queiram ter uma estrutura funcional ou acrescentar um departamento funcional a uma estrutura já existente têm que comparar os benefícios potenciais com os custos esperados. As economias geradas por uma estrutura funcional podem ser anuladas pelos maiores ordenados administrativos e técnicos e por outros custos indiretos necessários.
Os administradores também têm que levar em conta a freqüência com que esperam fazer uso das qualificações especiais de um departamento funcional.
Numa firma pequena, por exemplo, pode ser mais econômico recorrer a serviços jurídicos de fora sempre que necessário, em vez de criar um departamento jurídico interno.
A estrutura organizacional permite adaptação a um ambiente estável; promove o desenvolvimento da especialização; oferece colegas como especialistas; exige um mínimo de coordenação interna e exige menos capacidade de relacionamento pessoal.
A Comissão é um departamento funcional menor e permanente, onde são prestados serviços especializados.
Os integrantes fazem parte de um ambiente estável, não é necessário alta capacidade de relacionamento pessoal e a coordenação interna não é complexa.
Análise Estrutural
A noção de estrutura implica equilíbrio, regularidade de forma e interdependência, que captamos no comportamento social padronizado.
Analisando a estrutura organizacional podemos dizer que segue-se à estratégia, ou seja, a missão e os objetivos gerais de uma organização ajudam a dar forma ao seu projeto. A estratégia determinará como as linhas de autoridade e os canais de comunicação serão estabelecidos entre os vários administradores e as diversas subunidades; a natureza da tecnologia empregada numa organização para fabricar seus produtos também influenciam a forma pela qual a organização é montada. Por exemplo: as tecnologias de produção em massa de indústrias como a automobilística envolvem altos graus de padronização e de especialização das atividades do trabalho. Também influencia os mecanismos de coordenação, o nível em que as decisões são tomadas e o tamanho das unidades organizacionais; o pessoal envolvido nas atividades da organização afeta sua estrutura. Os administradores tomam decisões relativas às linhas de comunicação e de autoridade e às relações entre as unidades de trabalho.
É preciso levar em consideração as capacidades e atitudes dos subordinados e sua necessidade de trabalhar uns com os outros de maneiras específicas, quando da criação das unidades de trabalho e da distribuição de tarefas. Além disso, as pessoas de fora da organização influenciam sua estrutura, que tem que possibilitar um relacionamento habitual com clientes ou fregueses, fornecedores e outras partes do ambiente externo; quanto ao tamanho total da organização e de suas subunidades, influenciam sua estrutura. As organizações maiores tendem a ter uma maior especialização das atividades e procedimentos mais formalizados (maior padronização), à medida que o tamanho das organizações vai aumentando, chega-se a um ponto em que elas são obrigadas a descentralizar-se a criar uma maior variedade de mecanismos formais para coordenar suas atividades.
Entre os membros e presidente da Comissão o canal de comunicação é facilitado pelo fato de trabalharem no mesmo setor. A tecnologia empregada pela Comissão permite que seus integrantes se especializem cada vez mais que suas atividades promovendo a padronização.
Os integrantes procuram se relacionar e trabalhar em sintonia, e também, mantém um bom relacionamento com os fornecedores que necessitam de informações sobre o andamento dos processos licitatórios. Sendo um setor que está caminhando para o aumento de seu tamanho, cada vez mais, procura outros mecanismos para coordenar suas atividades.
Estudo e Análise do Trabalho
Hoje em dia para que uma empresa obtenha bons resultados e um bom desenvolvimento, ele deve possuir primeiramente uma estrutura organizacional descentralizada, isto é, possuir uma hierarquia achatada, tendendo a crescer horizontalmente, e não mais verticalmente como era utilizada nas estruturas das empresas até a um tempo atrás.
A descentralização está sendo utilizada mais hoje em dia pelas empresas porque limita o poder do chefe de determinado setor, sendo assim as tomadas de decisão ficam mais rápidas sem ter que recorrer aos altos níveis de decisões a medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando os menores para os níveis mais baixos; permitindo aumentar a eficiência e motivação, aproveitando melhor o tempo e aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer a matriz ou ao chefe; os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido a maior autonomia para tomar decisões.
Para isto é requerido o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas de companha definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões; permite a formação de executivos locais e regionais mais motivados e mais conscientes de seus resultados operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simplesmente especialistas em produção, vendas, finanças ou recursos humanos.
É importante numa estrutura organizacional de trabalho dar as pessoas atividades que as façam sentir-se importantes ; dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas em recursos; permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho; dar visibilidade as pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados; construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de lideres e impulsionadores; mover a informação em todos os níveis, informação e poder habilita as pessoas a pensar e agir melhor; pedir opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho, fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho, fazer com que elas tenham orgulho de pertencer a organização; acentuar a colaboração e o espírito de equipe. O segredo é utilizar todo o pessoal, todas as habilidades, todo tempo. Dar autoridade e recursos as pessoas e deixá-las agir.
A distribuição de responsabilidades dentro da organização exige o fortalecimento de todos os seus membros.
Dentro da Comissão cada membro é parte integrante da organização.
3.2 Manualização e Formulários
Nos dias atuais, as empresas necessitam, para o perfeito desempenho de suas múltiplas atividades, de inúmeras informações, cujo valor está diretamente relacionado com os veículos que as transmitem. Assim, informações corretas prestadas de um modo ineficiente terão o mesmo valor que informações incorretas prestadas eficientemente. Desse modo, nas empresas de hoje, onde a velocidade da informação é fator de sucesso para a tomada de decisões, essas informações são adquiridas, transmitidas e preservadas através de documentos previamente estudados e perfeitamente identificados com os fins para os quais se destinam. As vantagens e desvantagens deverão ser detidamente avaliadas pelos encarregados de suas preparações e aplicações para que se obtenha melhores resultados com sua utilização.
Quanto a sua elaboração, deve ser desenvolvimento um processo integrado por uma série de etapas ligadas entre si seqüencialmente.
O processo de atualização deve ser cumprido adequadamente para que a vigência dos manuais esteja garantida. A vitalidade dos manuais deve ser controlada periodicamente, sendo recomendado para isso, o uso de listas de controle.
Quanto aos formulários, são listas informais com o objetivo de coletar dados através de observações, interrogações, cujo preenchimento é feito pelo próprio investigador. Pode ser aplicado por grupos heterogêneos, inclusive analfabetos.
Tipos de Manuais
Nunca se analisa um formulário individualmente sem tê-lo no contexto do sistema e, obviamente, não se estuda um fluxo de um formulário, estuda-se sim o fluxo do sistema ou rotina em que ele esta inserido, mesmo que seja uma ou várias rotinas.
Obviamente, todo formulário deve ter um objetivo claro e muito bem identificado, embora este objetivo deva ser estabelecido dentro da idéia do sistema que ele está suportando.
Sendo assim, o uso de manuais assume o papel de orientação das empresas, podem ser: Manual de Organização; Manual de Normas e Procedimentos; Manual de Política e Diretrizes; Manual do Empregado; Manual de Instruções Especializadas.
Estrutura do Manual
Normalmente um manual pode conter as seguintes partes básicas:
Apresentação: é enfocado o objetivo do manual. Geralmente esta parte corresponde a uma carta de apresentação assinada pelo Presidente da empresa, que deve redigi-la de forma que seja comunicada a todos os funcionários a obrigatoriedade de respeito ao conteúdo do manual.
Índice Numérico ou Sumário: é o índice básico com a indicação do assunto e do número da página. Deve ser suficientemente detalhado para permitir a rápida localização da informação necessária.
Instruções para uso: esta parte deverá ser suficientemente clara e objetiva para facilitar o seu uso pelos vários funcionários envolvidos no processo.
Algumas das instruções básicas devem ser: sobre a disposição do conteúdo básico; sobre os princípios em que se baseiam os capítulos; sobre o sistema de codificação utilizado; sobre a utilização dos apêndices; sobre a utilização do glossário; sobre a utilização do índice temático; sobre a forma de atualizações e modificações efetuadas e sobre a consulta de pontos não considerados ou que não estejam suficientemente explicados.
Conteúdo Básico: possui todo o conteúdo principal, ou seja, a razão de ser do manual. Como conseqüência, é a parte mais extensa do manual.
Apêndice: nesta parte, normalmente, são colocados formulários, fluxogramas, organogramas, gráficos, exemplos, etc.
Representam documentos que não devem constar da parte de conteúdo básico, para evitar possível quebra na clareza da leitura.
Quando utilizado, é representado por instrumentos auxiliares para melhor entendimento do manual.
Glossário: é uma espécie de dicionário de termos técnicos que serve para homogeneizar a conceituação dos termos básicos utilizados no manual. Os termos são colocados em ordem alfabética.
Como exemplo, pode-se afirmar que o manual de organização pode conter definições de termos como: autoridade, responsabilidade, decisão, cargo, tarefa, atividade etc; e o manual de normas e procedimentos pode conter definições de termos como: norma, procedimento, formulário, fluxograma, etc.
Índice temático: é o conjunto de temas relativos ao assunto do manual e sua localização no conjunto.
Bibliografia: é a indicação, em ordem alfabética, de sobrenome dos autores citados, título da obra, edição, local, editora e ano de publicação.
Para a manualização é necessário que se faça um apanhado geral de todos os manuais da empresa, averiguando-se todas as informações já existentes sobre a estrutura e funcionamento coletadas junto à chefia e funcionários.
Elaborar o manual é a colocação em prática dos estudos realizados.
Distribuir o manual especifica que a distribuição dos manuais deve ser feita por profissionais especializados, para que o mesmo seja valorizado perante os outros funcionários.
Principais Tipos de Formulários
Podemos enquadrar o formulário como parte da tomada de decisões de uma empresa, pois ao consolidar um determinado conjunto de informações, isto possibilita a tomada de decisões mais precisas.
Simplificando assim a forte influência que o formulário possui para a existência humana, não nos esquecendo que possui poderosa função de controle, tornando-se desta maneira a chave principal do processo administrativo.
Todo formulário deve ter um objetivo claro e muito bem identificado, embora este objetivo deva ser estabelecido dentro da idéia do sistema que ele está suportando. Quando são recolhidos os dados cientificamente, através das técnicas da observação controlada, passa-se à codificação e tabulamento dos mesmos através de mapas, gráficos, quadros, estatísticas.
Exemplo: Formulário para o Manual de Organização
Um modelo de Manual de Organização, cuja estrutura geral segue os critérios abaixo descritos, pode ser utilizado como exemplo para qualquer empresa.
O manual é dividido em três partes:
Na primeira parte estão descritas as Atribuições das Chefias, em função dos níveis hierárquicos que ocupam na Estrutura Organizacional. Segundo a figura abaixo.
Na segunda parte são descritas as Atribuições Específicas de cada uma das chefias, compreendendo: ligações hierárquicas imediatas; responsabilidade básica; e atividades relativas a: planejamento; organização; direção; pessoal; e controle.
Na terceira e última parte, é apresentado o Organograma Geral da empresa e os organogramas parciais.
Normas e Regulamentos
Normalmente, esses manuais são mais numerosos, bem como de utilização mais acentuada na empresa. Têm como objetivos descrever as atividades que envolvem as diversas unidades organizacionais da empresa, bem como detalhar como elas devem ser desenvolvidas.
Finalidades: veicular instruções corretas aos preparadores das informações para serem processadas por um centro de serviços; proporcionar, por intermédio de um ou mais departamentos, métodos que possibilitem a execução uniforme dos serviços; atribuir aos departamentos competência para definição das informações que serão incluídas no manual; e coordenar as atividades dos departamentos, permitindo a consecução racional dos propósitos da empresa.
Conteúdo:
• Normas: é a indicação de quem executa ou pode executar (pessoa ou unidade organizacional) os diversos trabalhos do processo administrativo; • Procedimentos: é a indicação de como são executados os trabalhos dentro do processo administrativo; • Formulários: é a indicação dos documentos que circulam no processo administrativo, bem como de forma de manipulação; • Anexos.
Os anexos podem conter:
Tabelas: as que devem ser apresentadas englobando os seguintes itens:
Legenda- constituída do número da tabela seguido pelo seu título;
Cabeçalho – contendo os títulos das colunas e/ou linhas;
Corpo – constituído por colunas separadas entre si e por traços verticais; e
Notas Aplicativas – numeradas e escritas abaixo do corpo da tabela, quando necessário. Caso a tabela tenha continuação em outra página, ela deve ser interrompida por traço horizontal, seguido da palavra Continua entre parênteses.
Na página seguinte, a legenda e o cabeçalho devem ser repetidos seguidos da palavra Continuação entre parênteses.
Figuras: devem possuir legenda colocada abaixo da mesma e constituída do número e título;
Reproduções: envolvem transcrições de textos originários de documentos estranhos à empresa.
Manual de Políticas e Diretrizes: uma política pode ser definida como um parâmetro para a tomada de decisão. Portanto, esse manual deve conter a descrição detalhada e completa das políticas que devem ser seguidas pelos executivos e funcionários da empresa no processo de tomada de decisões que levam ao alcance dos objetivos estabelecidos.
As políticas devem ser bem fundamentadas e consistentes, bem como baseadas em uma exploração muito bem feita das relações de trabalho na empresa.
Finalidades: padronizar, a um nível desejado, os procedimentos das atividades da empresa; criar condições para um adequado nível de delegação na empresa; dar condições para que os executivos gastem tempo apenas para as decisões que fujam dos padrões normais da empresa; facilitar a concentração de esforços, visando aos objetivos gerais da empresa; criar condições para melhor avaliação do plano organizacional.
Conteúdo: políticas de marketing; políticas de tecnologia; políticas de logística; políticas de recursos humanos; políticas de produção; e políticas de finanças.Manual de Instruções Especializadas: é aquele que agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa, como, por exemplo, “Manual do Vendedor” ou “Manual da Secretária”.
A apresentação deste tipo de manual pela empresa é recomendável quando o número de funcionários que poderão utilizá-lo é suficientemente grande para justificar sua preparação.
Finalidades: possibilitar maior e melhor treinamento e capacitação a determinado grupo profissional de funcionários e proporcionar um guia de trabalho e consulta para o grupo.
Conteúdo: objetivos básicos; informações básicas sobre o cargo/função; relação de tarefas básicas; interação dessas tarefas básicas com a tarefas de outros cargos/funções da empresa; instruções básicas para a execução das tarefas e instruções básicas para a avaliação das tarefas.
Manual do Empregado são particularmente importantes em empresas médias e grandes e sua utilização aumenta muito nos níveis intermediários e inferiores da empresa.
Normalmente, o empregado recebe o manual em seu primeiro dia de trabalho na empresa. Para propiciar maior motivação no uso, deve ter boa diagramação e redação, bem como ser impresso, de preferência, em offset.
Finalidades: propiciar ao novo funcionário seu rápido entendimento da empresa; propiciar bom clima entre o empregado e a empresa; explicitar os deveres e direitos do empregado perante a empresa e facilitar o posterior treinamento deste novo empregado.
Conteúdo: o conteúdo do Manual do Empregado varia de empresa para empresa; entretanto, uma forma mais usual é abordar os seguintes grandes itens: atividades desenvolvidas pela empresa; breve resumo histórico; objetivos gerais perseguidos pela Alta Administração; explicação do sistema de autoridades; regime de incentivos; direitos e obrigações do empregado, de forma geral; regime de sanções; formas de recorrer à administração da empresa diante de eventuais conflitos; normas e comportamentos básicos e de cumprimento obrigatório para todo o pessoal e serviços que a empresa presta a seus empregados.
Manual de Finalidade Múltipla em algumas situações pode ser interessante fazer um único manual, que atenda aos vários aspectos considerados pelos tipos apresentados anteriormente. Geralmente isto ocorre devido a volume de atividades; número de empregados; simplicidade da estrutura organizacional.
Finalidades: informar os empregados sobre os mais variados aspectos da empresa e servir de base de treinamento e avaliação do plano organizacional da empresa.
Conteúdo: título; prefácio; índice; história da empresa; políticas gerais da empresa; aspectos básicos da organização; departamentos da empresa, funções, autoridade e responsabilidade; regulamento interno; equipamento disponível e sua manutenção e observações sobre o pessoal, tais como contratação, promoções, rescisões faltas, benefícios e atividades sociais.
PARTE IV
4. Liderança
Liderança necessita de um líder forte o bastante para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia, mas gentil, para que tome soluções humanas; exigente, para que conduza os liderados em busca de desafios, mas paciente, para saber que toda ação requer tempo. O líder precisa usar o poder com sabedoria e prudência para que os seus seguidores só o sintam quando necessário e retribuam com confiança, respeito e lealdade.
Nas organizações, o poder está situado nas pessoas que ocupam posições em escala hierárquica superior, às quais são conferidas autoridade em função dos cargos que ocupam e a partir daí exercerão influência sobre as pessoas para consecução dos objetivos organizacionais. Quando uma pessoa influencia outra, diz-se que a primeira tem poder. Este poder lhe é conferido por outras pessoas que a vêem com a capacidade de influenciar. A arte de influenciar lida com emoções e as pessoas capazes de emitir e perceber sinais emocionais são, verdadeiramente, líderes.
A forma de liderança influencia totalmente nos fatores motivacionais, o processo que promove essa influencia é conhecido como profecia auto-realizadora que consiste na concretização de algo que poderia ser apenas provável, mas, que se tornam real em função da expectativa depositada no individuo ou do que a pessoa passa a acreditar. O desempenho do indivíduo pode variar dependendo da forma como ela é tratada pelo seu superior imediato que por sua vez desenvolve esse tratamento em função das suas próprias expectativas em relação ao seu subordinado. Esse tratamento resulta em quatro fatores:
Clima: É o clima do ambiente de trabalho cultivado pelo gerente. Através de atitudes do gerente o subordinado poderá se sentir com mais confiança.
Informações: O gerente passa as expectativas quanto ao seu desenvolvimento e orienta para que possa chegar ao seu objetivo.
Feedback: O gerente mantém o subordinado informado do seu desempenho. Resultado Final: Em função da confiança o gerente tende a mostrar ao seu subordinado as recompensas que virão seja elas matérias ou pessoais.
Estilos de Liderança
A liderança é tratada como uma forma de integrar, num só objetivo, os interesses de patrões e empregados.
Alguns estilos de liderança:
• Liderança Autocrática: supervisão cerrada, com a chefia determinada o que fazer, escolhendo os membros, elogiando ou criticando, não se envolvendo pessoalmente com os indivíduos. Os indivíduos mostraram-se frustrados, tensos e, conseqüentemente agressivos; • Liderança Democrática: o líder portou-se de modo impessoal: orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas, onde o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não ao individual. Facilidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam; • Liderança Liberal: o grupo permaneceu à vontade no trabalho. O líder deu completa liberdade, nada fez para interferir no trabalho do grupo. Não houve crítica, elogio ou orientação ao grupo. Os indivíduos mostraram-se confusos, porém, com muita atividade. Embora não tivesse ocorrido interferência do líder, o respeito deu lugar a atitudes agressivas.
A Liderança Democrática produziu um resultado satisfatório, destacando alguns elementos importantes, os quais são analisados em três fases, explicando o fenômeno da liderança:
Empregado: personalidade, caráter, habilidades, comunicação, enfim, tudo que caracteriza o discernimento do indivíduo;
Momento e situação: observa-se o ambiente em que se encontra o líder e liderados, envolvendo direta e indiretamente as partes;
Líder: será analisado em suas características pessoais, tais como comunicação, experiência, conhecimento, etc.
Além dessas classificações, outros tipos são conhecidos, por exemplo:
Autoritário-Coercitiva: possui poder centralizador, pouca comunicação, desconfiança e recompensas salariais; Liderança Autoritário-Benevolente: iniciativa, poder centralizador com pequena delegação, comunicação precária, pune sem muita arbitrariedade; Liderança Consultiva: o líder consulta os subordinados antes de tomar decisões. As punições são raras, e as recompensas são freqüentes; Liderança Participativa: descentralização do poder, boa comunicação, trabalho em equipe. Punições raras e definidas pelo grupo.
Para uma melhor compreensão do tipo de ameaça contida na liderança, observemos:
• Paternalista: “faça o que digo, porque sou bom para você…” (ameaça implícita: “caso contrário não serei mais bom para você”); • Coercitivo: “faça o que digo senão…” (ameaça explícita); • Barganha: “em troca daquilo que faz por mim, darei condições de realizar seus objetivos” (ameaça implícita).
4.1 Sistemas de Administração X e Y
Nota-se que muitos conceitos enunciados sobre o comportamento humano no trabalho são inadequados ou falhos. McGregor considerou que nos conceitos de administração, a função da empresa é: Organizar o trabalho, no que diz respeito à pessoa, dinheiro, materiais, equipamentos; enfim, tudo que leva à realização do lucro; dirigir as pessoas, controlar os esforços e as ações delas, modificando-as através da motivação, a fim de atender os interesses da empresa.
Esta teoria considera o comportamento humano da seguinte maneira: o empregado de inteligência mediana não gosta de trabalhar e realiza o mínimo possível; a este tipo de empregado, falta ambição, desejo de realização e gosto pela liderança, prefere ser mandado a mandar; o empregado de inteligência mediana é indolente e indiferente com as causas da empresa, pensa antes de tudo em si mesmo; esse mesmo tipo não gosta de modificações de qualquer natureza; esse tipo de empregado é levado a acreditar e acredita em demagogia, charlatanismo, revelando-se com isso pouco brilhante.
A teoria “X” reserva uma liderança formal, rígida, com ameaça, punições e controle severo, enfim uma administração dura e forte.
Por outro lado McGregor sugere outro estilo de administração, chamando-o de Teoria “Y”. Segue suas principais características:
• A administração da organização é responsável por organizar pessoas, recursos materiais e financeiros, entre outros para atingir objetivos; • As pessoas são passivas e resistentes a causas da empresa. O administrador conscientiza as pessoas para que estas questões não sejam insensíveis; • As pessoas são dotadas de senso de responsabilidade, tem potencial de inteligência a ser explorado; • A empresa deve proporcionar condições ideais para que as pessoas livrem-se da Teoria “X”.
Quando o ciclo motivacional não se realiza, sobrevêm a frustração do empregado que poderá assumir várias atitudes: comportamento ilógico ou sem normalidade; agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida; nervosismo, insônia, distúrbios circulatórios/digestivos; falta de interesse pelas tarefas ou objetivos da organização; passividade, moral baixo, má vontade, pessimismo, resistência às modificações, insegurança, suspeitas à chefia, não colaboração, etc.
Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas, não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal.
Motivação
O mito da motivação tornou-se constante na vida profissional do administrador. As interpretações errôneas sobre o que é motivação levaram-na a ser um mito. Para esclarecer esse assunto vamos primeiramente definir alguns conceitos básicos:
Motivo: É a necessidade que atua sobre o intelecto fazendo a pessoa movimentar-se ou agir.
Motivação: É uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo.
Motivador: Um motivo, uma necessidade.
Fator de Satisfação: É alguma coisa que satisfaz a necessidade.
Um dos fatos que levou o mito a propagar-se é a forma incorreta de análise onde mostra que a satisfação de uma necessidade humana é vista como sua própria necessidade é que daria a idéia de ser possível uma pessoa satisfazer a outra, mas, a motivação tem origem nas necessidades humanas e não naquilo que satisfaz essas necessidades. A motivação é um processo interno do indivíduo, o que um líder poderá fazer é tentar satisfazer essas necessidades. A idéia de que uma pessoa poderá criar necessidades em outra não é real porque na verdade quanto mais intensamente motivada estiver uma pessoa, mais baixo será o nível de satisfação associado a essa necessidade.
As reais implicações sobre a motivação são: a motivação é conseqüência das necessidades não satisfeitas; somente as necessidades são os motivadores de comportamento; as necessidades são intrínsecas ao indivíduo; a administração não pode colocar as necessidades nos indivíduos; a administração não pode colocar a motivação nos indivíduos; os administradores não podem motivar; os administradores só podem satisfazer ou contra-satisfazer às necessidades.
O indivíduo é motivado pelas recompensas extrínsecas e intrínsecas, as organizações eficazes utilizam essas recompensas para motivar seus funcionários. Cada vez mais estão verificando a importância da satisfação no trabalho, essa satisfação influencia nas decisões das pessoas sobre trabalhar ou permanecer no emprego, as organizações realizam levantamento de dados para medir essa satisfação, as informações podem ser repassadas aos empregados, utilizadas para indicar como as coisas estão na organização, comparar a organização com as demais existentes no mercado ou até mesmo para medir os níveis de satisfação após ações que possam ter sido tomadas em função de mudanças.
Equipes
É um conjunto de pessoas que se organizam para atingir objetivos comuns.
O sucesso da equipe depende mais da garra e sinergia dos seus integrantes do que de suas habilidades individuais.
A equipe é formada por um grupo de pessoas com auto grau de interdependência voltada para a consecução de uma meta onde as características são: objetivo comum; as pessoas precisam de outras pessoas para atingir outros objetivos e benefícios para toda a equipe.
Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho.
Os membros de uma equipe possuem algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho.
A atividade é a busca por um resultado, geralmente setorial. O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos empenhados em realizar sua fatia na atividade.
A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade.
Supervisão
A responsabilidade de avaliar o pessoal é o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, observando seus pontos fortes e fracos.
Quando um programa de supervisão é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos.
• Benefícios para o chefe: melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade; propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados; comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. • Benefícios para o subordinado: aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários; fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe; conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.); condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. • Benefícios para a organização: mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado; identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências; pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
4.2 Controle na Empresa
É a função administrativa que permite regular vários fatores, de maneira que as atividades sejam exercidas conforme foram planejadas, organizadas e dirigidas.
O controle consiste numa aferição do desempenho, em relação a um padrão, e a possibilidade de corrigir os desvios com o fim especial de alcançar os objetivos de acordo com o plano.
É um conjunto de estudos e trabalhos baseados no exame metódico, parcial ou total, dos livros e documentos de uma empresa com o fim de:
a) ter a segurança de que as cifras registradas pelos serviços técnicos comerciais, administrativos e contábeis sejam rigorosamente exatas tanto no ponto de vista de regularidade das operações que representam, como dos princípios estabelecidos pelos métodos normais de contabilidade; b) ter a segurança de que as contas neles figuradas reflitam fielmente a situação da empresa, tal como na realidade se apresenta no preciso momento de se efetuar o controle; c) recorrer aos registros e documentos a fim de que sejam examinados todos os informes possíveis ou, em outras palavras, proceder ao diagnóstico, a fim de formular uma crítica do passado e possibilitar para o futuro as modificações que se julguem necessárias.
Em conseqüência, o controle deve investigar os erros, faltas, negligências, possíveis fraudes, analisando as causas, comentários, verificando as responsabilidades, a fim de precaver a reincidência com toda a classe de modificações na organização existente; analisar e interpretar os resultados,
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para alcançar os objetivos da empresa conforme os planos delineados.
O controle geral tem por missão proceder, sem limitação alguma, a todo tipo de verificação, comparação e estudo a todos os procedimentos e pontos necessários, nas atividades, seções, estoques, a todos os chefes seja qual for sua atividade na hierarquia.
4.3 Controle Organizacional
O controle organizacional ou estratégico se refere aos aspectos globais que envolvem a empresa como um todo. Sua dimensão de tempo é o longo prazo.
Três características básicas identificam o controle estratégico da empresa:
Nível de decisão: é decidido no nível institucional da empresa;
Dimensão de tempo: é orientado para o longo prazo;
Abrangência: é genérico e abrange a empresa como um todo, é macroabrangente.
Muitas pessoas se incumbem dentro das empresas de tarefas relacionadas com o acompanhamento e avaliação das atividades correntes e passadas, comparando-as com as normas e padrões desejados pela empresa. Se os resultados se afastam das normas prescritas, alguma ação corretiva deverá ser tomada.
4.4 Controle Departamental
O controle departamental ou tático se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o médio prazo. Seu conteúdo aborda cada unidade da empresa como um departamento ou cada conjunto de recursos tomado isoladamente.
É a função segundo a qual todo administrador, desde o presidente da empresa até o supervisor de primeira linha, certifica-se de que aquilo que é feito está de acordo com o que se pretendia fazer. A essência deste controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados e sua base é a informação que os diretores, gerentes e supervisores recebem e utilizam.
A teoria deste controle se baseia em dois conceitos importantes:
• Retroinformação: ingrediente essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às decisões para promover o ajustamento do sistema. Assim, quando os planos entram em execução, o sistema passa a ser acompanhado para se verificar o caminho que ele está percorrendo, se seu desempenho está apontado para o alvo e se os objetivos propostos estão sendo atingidos; • Homeostase: é a tendência das organizações para retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidas a alguma perturbação por força de algum estímulo externo. As empresas possuem padrões de comportamento relativamente programáveis como os procedimentos que lhes permitem estabilidade no decorrer do tempo, sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais elevados.
4.5 Controle Operacional
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. Refere-se aos aspectos mais específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objetivo é avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada momento. É também o subsistema de controle efetuado no nível mais baixo da organização empresaria; seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é direcionado para o curto prazo e ação corretiva imediata.
Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos específicos com relação a cada tarefa, tomados isoladamente.
4.6 Avaliação do Desempenho Individual
A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar em função do valor de as recompensas dependerem do esforço.
Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de staff (consultoria) com a assistência do órgão de A.R.H.
Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fortes e fracos.
5. Conclusão
O trabalho realizado cumpriu seu objetivo, posso concluir que consegui fixar muito bem os assuntos que foram ministrados ao longo de todo o curso. A perspectiva de se trabalhar os conceitos juntamente com extrapolações para o ambiente externo foi muito proveitosa do meu ponto de vista, obtive um grande proveito ao trabalhar com pesquisas e com muita leitura.
Ligando os assuntos do cotidiano da empresa com assuntos teóricos, ficamos mais perto da realidade e ganhamos com isso uma visão mais perceptiva do ambiente organizacional, ao qual teremos que nos familiarizar cada vez mais.
Considero que o objetivo do trabalho foi alcançado plenamente; onde consegui definir melhor os principais conceitos que fundamentarão minha base em administração, com base nos conhecimentos obtidos nas teorias administrativas argumentadas, posso concluir que essas teorias são uma espécie de “manual do administrador”, que devem ser colocadas em prática, a fim de obtermos um bom desenvolvimento profissional no futuro, dentro da nossa área.
6. Referências Bibliográficas
BERGAMINI, Cecília W. Coda, Roberto. Psicodinâmica da Vida Organizacional. 2. ed. São Paulo. Atlas: 1997;
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3ª ed. Rev. Amp. São Paulo, Makron Books, 1994.
CUSINS, Peter. Gerente de sucesso: liderança e eficácia. São Paulo, Clio Editora, 1994.
FACHIN, Odília. Fundamentos de Metodologia. 3ª edição. São Paulo: ed. Saraiva, 2001;
HERSEY, P. & BLANCHARD, K.H. Psicologia para Administradores de Empresas. São Paulo. EPU: 1997 ;
MAXIMINIANO, Antonio César Amaru Teoria Geral da Administração.2.ed.São Paulo. Atlas: 2000 ;
O que leva um leitor a ler mais cuidadosamente um texto? O que o faz preferir a leitura de um e o descarte do outro? O que se espera encontrar naquele material escolhido. É com o objetivo de explicar o que ocorre quando temos e contribuir para o debate conceitual e prático sobre o ensino de leitura, todo bom leitor procura ajustar o modo de ler ao objetivo inicial de sua leitura. Nessa busca o leitor interage o tempo todo com o texto, utilizando seu conhecimento prévio sobre o tema, fazendo inferência, elaborando hipóteses e chegando suas previsões. O resultado disso leva a interpretações e compreensões feitas sem a interferência direta de um leitor mais experiente.
Com esse processo de leitura não é natural, automático ou muito menos simples, ele precisa ser construído pelo aprendiz. É pensando nisso que a estratégia de leitura faz uma ponte com a realidade da escola, alertando os professores para o fato de que os alunos não aprendem isso sozinho.
Cabe ao educador oferecer às crianças os segredos que utilizam quando eles próprios lêem. Isso deve ser feito na mesma forma como ocorre com outros conteúdos de ensino ou quando mostra como utilizar adequadamente um caderno ou traçar de forma correta as letras. O professor funciona como um especialista em leitura explicitando ser processo pessoal à turma, o que leva à compreensão do que está escrito: qual seu objetivo com aquela determinada leitura, que dúvidas surgem, que elementos toma do texto para tentar resolver suas questões … vendo o que o professor faz para elaborar uma interpretação do texto, os alunos entendem as chamadas estratégias de compreensão leitora e possam a adotá-las.
Segundo Isabel de Solé.
“Ler é compreender e compreender é sobretudo um processo de construção de segmificados sobre o texto que pretendemos compreender”.
As estratégias de leituras são técnicas de métodos que os leitores usam para adquirir as informações, ou ainda procedimentos de gêneros escolhidas para facilitar o processo de compreensão em leitura. São planos flexíveis adaptados às diferentes situações que variam de acordo com o texto a ser lido e a abordagem elaborada plenamente pelo leitor para facilitar a sua compreensão.
“Identificam seis tipos de estratégias de leitura que as pesquisas realizadas têm sugerido como auxiliares no processo de compreensão, a saber: predição pensar em voz alta, estrutura do texto, representação visual do texto, resumo e questionamento. A predição implica em antecipar, prever fatos ao conteúdos do texto utilizando o conhecimento já existente para facilitar o a compreensão […] Duke e Pearson (2002) “.
Pensar em voz alta e quando o leitor verbaliza seu pensamento enquanto lê. Tem sido demonstrado melhora na compreensão dos alunos quando eles mesmos se dedicam a esta prática durante a leitura e também quando professores usam rotineiramente esta mesma estratégia durante suas aulas.
Toda dia o professor de manhã pega o jornal para saber das últimas novidades enquanto toma café. Em seguida, vai até a caixa do correio e descobre que recebeu folhetos de propagandas e (surpresa!) uma carta de alguém que está morando em um lugar distante. Depois vai até a escola e separa livros para planejar uma atividade com seus alunos. No fim do dia, de volta a casa, pega uma coletânea de poema na estante e lê alguns antes de dormir. Não é de hoje que essa relação com os textos escritos viraram estratégias de leitura para facilitar o trabalho em sala de aula, eles têm formato próprio, suporte específico, possíveis propósito de leitura, em outras palavras têm o que os especialistas chamam de “características sociocomunicativas” definidas pelo conteúdo, a função, o estilo e a composição de material a ser lido. E é essa soma de características que define os diferentes gêneros, ou seja, se é um texto com função comunicativa, tem um gênero. Como estratégica.
Na última década, a grande mudança nas aulas foi a chegada dos gêneros à escola. Essa mudança é uma novidade a ser comemorada. Porém muitos especialistas e formadores de professores destacam que há uma pequena confusão na forma de trabalhar. Explorar apenas as características de cada gênero não faz com que ninguém aprenda a, efetivamente, escrever uma carta. Falta discutir por que e para quem escrever a mensagem, certo? Afinal, quem vai se dar ao trabalho de escrever para guardá0la? Essa é a diferença entre tratar os gêneros como conteúdos em si e ensiná-la no interior das práticas de leitura e escrita.
Essa postura equivocada tem raízes claras: é uma infeliz reedição do jeito de ensinar cada disciplina que predominou durante a maior parte do século passado. A regra era falar sobre o idioma e memorizar definições dos conteúdos abordados. E assim por diante, numa lista quilométrica. Pode até parecer mais fácil e econômico trabalhar apenas com os aspectos estruturais dos conteúdos, mas [e garantido: a turma não vai aprender. “ O que importa é fazer a garotada transitar entre as diferentes estruturas e funções dos textos como leitores e escritores “, explica a linguísta Beth Marcuschi, da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).
É por isso que não faz sentido pedir os estudantes escreverem só para você ler (e avaliar). Quando alguém escreve uma carta, e porque outra pessoa vai recebê-la. Quando alguém redige uma notícia é porque muitos voa lê-la. Quando alguém produz um conto, uma crônica ou um romance, é porque espera emocionar, provocar ou simplesmente entreter diversos leitores. E isso é perfeitamente possível de fazer na escola: a carta pode ser enviada para amigos, parentes ou colegas de outras turmas: a notícia pode ser divulgada num jornal distribuído internamente ou transformado em mural: o texto literário pode dar origem a um livro produzido de forma coletiva pela moçada. Isso são estratégias que modificam o gosto pela leitura.
Os especialistas dizem que os gêneros são na verdade uma “condição didática para trabalhar com os comportamentos leitores e escritores”. A sutileza, importantíssima, é que eles devem estar a serviço dos verdadeiros conteúdos os chamados “comportamento leitores e escritores “ (ler para estudar, encontrar uma informação especifica tomar notas, organizar entrevistas, elaborar resumos, sublinhar as informações mais relevantes, comparar dados entre textos e, claro, enfrentar o desafio e de escrevê-los).
“Cabe ao professor possibilitar que os alunos pratiquem esses comportamentos, utilizando textos de diferentes gêneros”, afirma Beatriz Gouveia, coordenadora do Programa além das Letras do Instituto Avisa Lá. São Paulo.
Existem muitas formas de trabalhar as estratégias de leituras na prática. É simplesmente o professor organizar as propostas curriculares que ele planejou durante a sua pesquisa e adotar como suas aulas programadas para cada semestre abordado.
Antes de detalhar como funciona essa abordagem que privilegia o ensino dos comportamentos leitores e escritores, vale uma palavrinha sobre os conteúdos clássicos de cada disciplina, como por exemplo, ortografia e gramática. Eles continuam sendo muito importantes nesse novo de planejar, pois conhecê-los é essencial para que os alunos superam as dificuldades. Que tempo verbal usar para contar algo que já aconteceu? Que recursos de coesão e coerência garantem a compreensão de uma história? “ Saber utilizar a língua e o que mais influencia a qualidade textual “. Ressalta Beth Marcuschi. Para alcançar isso, porém, não é necessário colocar a ortografia e a gramática como “ um fim em si mesmo “, ocupando o centro das aulas. Assim com os gêneros, elas são um meio para ensinar a ler e escrever cada vez melhor.
A apresentação dos textos e outros ponto essencial: eles devem ser trabalhados em seu suporte rela. Se você quer usar reportagens, tem de levar para a sala jornais e revistas de verdade. Para explorar receitas, e preciso que os alunos manuseiem obras de culinária. Na análise de biografia, é fundamental cada um dispor de livros desse tipo. E assim sucessivamente. Portanto, nada de oferecer apenas uma carta que está publicada (ou resumida) nas paginas do livro didático.
Isso posto, é hora de mergulhar nos currículos. O fio condutor que aproxima as duas propostas é a preocupação de fazer a turma transitar pelas três posições enunciativas do texto: Ouvinte, leitor e escritor. É nessa “ viagem “ de possibilidade que a garotada exercita os tais comportamentos leitores e escritores. Todo professor tem que ler diariamente ao longo do primeiro semestre, contos para a turma de 2o ano. Ao ouvir, os alunos se familiarizam com diversos exemplos de textos, apreciando-os e aprendendo a identificar características.
Ao mesmo tempo eles atuam como leitores, comparando diferentes versões de um conto, por exemplo, com o objetivo de refletir sobre os recursos linguísticos escolhidos pelos autores. E o professor ainda Põe a garotada para trabalhar, pede que todos caracterizem um personagem e, portanto, escrevam. Nessa hora, eles vão usar termos como “bom“, “mau“, “bonito“, “nervoso“ etc. “ Só então cabe explicar que esses termos são chamados de adjetivos e são muito importantes em diversos textos, sobretudo os contos e as propagandas, mas não são adequados em outros, como as notícias “, explica Beth Marcuschi.
Para integrar essa multiplicidade de propostas de estratégias de leitura e dar conta da evolução dos conteúdos, o melhor caminho e organizar as aulas conforme as modalidades propostas pela pesquisadora argentina Delia Lerner e dividir os trabalho entre atividades permanentes, sequências didáticas e projetos didáticos, que podem ser interligados ou usados separadamente, dependendo dos objetivos.
“A chave é pensar numa progressão das dificuldades”. afirma a lingüística Vera Lúcia Cristovão, da Universidade Estadual de Londrina. (UEL).
O projeto didático e a modalidade mais indicada para trabalhar a escrita, afinal, ao criar um produto final com público definido, a turma aprende a focar em um gênero e saber o quê por quê e para quem escrever. Num projeto didático sobre propagandas, por exemplo, a exibição das criações para outro estudantes permitem reproduzir o que ocorre com a publicidade na vida rela. Além disso, a tarefa adquire outro sentido, pois o aluno sabe que escreve para que outros leiam (e não apenas para o professor) e, portanto, passa a prestar mais atenção na necessidade de se fazer entender.
Já as sequências didáticas são idéias para a leitura de diferentes exemplares de um mesmo gênero, de obras variadas de um mesmo autor ou de diversos textos sobre um tema. Elas garantem uma progressão que respeita o objetivo a ser alcançado. Ao planejá-las, é importante colocá-la antes dos projetos de produção textual, por exemplo, os textos informativos são explorados numa sequência didática meses antes da criação de um jornal mural.
Por fim, vale destacar que quando os gêneros são ensinados como instrumento para a compreensão da língua, não importa quando ou quais você trabalha, desde que o objetivo seja usá-las como um jeito de formar alunos que aprendam a ler e escrever de verdade. Os textos informativos têm a função de abordar algum fato, transmitir dados, atualizar conceitos e ensinar o tema. Isso é o que acontece em reportagens de recursos, verbetes de enciclopédias, notícias de jornais, artigos de divulgação cientifica e livros didáticos. A maioria dos leitores, ao ter um texto informativo em mãos quer saber o que está sendo dito e aprender algo com a leitura. É sempre gostoso ler um texto com um estilo inventivo e bem escrito. Mas, no caso dos gêneros informativos, não resta dúvida: a ênfase é o conteúdo sobre o que se ler.
Ter isso em mente ajuda a lembrar as habilidades de leitura a ser trabalhadas com esse tipo de gênero. Usando textos informativos, você deve levar a turma a buscar dados específicos, tomar notas, comparar fontes de informação e interpretar a linguagem. Em poucas palavras é preciso saber ler para estudar. Além de fundamentais para a vida cotidiana, essas competências são essenciais para que os alunos se tornem, de fato, autores dos textos informativos, e não meros copiadores de trechos de referencias , como muitas vezes costuma acontecer.
Há diversos procedimentos de estratégias de leitura para organizar informações e facilitar o entendimento: sublinhar os trechos essenciais para apresentar as idéias, resumir o texto mostrando o que é mais importante e fazer registro em tópicas. Quando o aluno cumpre essas etapas de estudo, as informações fundamentais são destacadas, o que facilita sua retomada para o momento da escrita.
Decidir quais estratégias usar, se é mais adequado resumir do que fazer esquemas, por exemplo, depende do tipo de texto e da informação que se quer obter com base na leitura. O aluno com o conhecimento que o professor leva a sala de aula, tem que saber sublinhar e tomar notas em tópicos de diversos textos, fonte de jornais e revistas com um objetivo claro: procurar informações que pudessem ser úteis para o momento de escrever para o jornal mural da escola sobre os conteúdos a serem trabalhados.
Com a ajuda dos professores os alunos entendem rapidamente a utilidade dos processos intermediários à escrita propriamente dita.
“A maneira de registrar o que mais se destaca permite que o aluno tem em mãos a síntese de sua leitura e suas notas de apoio, podendo recuperá-las mais rapidamente do que tivesse de reler tudo de novo”, diz Cláudio Bazzoni, assessor de Língua Portuguesa de Secretaria Municipal de Educação de São Paulo e selecionador do Premio Victor Civita – Educador Nota 10.
Grifar o que importa ou fazer um apanhado dos conceitos mais relevantes não é coisa simples. “No caso do sublinhado, por exemplo, muitas vezes os alunos escolhem o parágrafo inteiro ou apenas palavras isoladas, ou seja, fazem a atividade sem ter um critério claro do que é o principal” Explica Bazzoni.
Leituras festas, a turma vai para a sistematização e a produção
Depois da leitura e da discussão sobre um conteúdo, é hora de sistematizar as características de cada um dos diferentes gêneros informativos. Quais os termos recorrentes? Os estudantes percebem que esses textos, normalmente escritos em terceira pessoa, não costumam trazer uma opinião pessoa explicita? Veem que as informações tendem a ser rigorosas, com números retirados de fontes como estudos e pesquisas de universidades e entidades internacionais?
Unindo os dados sobre o formato do gênero e o conteúdo apresentado, é hora de planejar o que vai ser escrito, prestando atenção para não somente copiar, transcrever trechos longos na integra ou levantar um só aspecto da questão. O ideal é que o aluno consiga se “descolar” dos textos que serviram de base e criar outro novo, fazendo sua própria hierarquia dos dados com base no que selecionou das leituras. Ele deve ter claro para quê, para quem é o quê escrever informações essenciais dadas por você logo no início do trabalho. Como uma bagagem razoável sobre o tema, espera-se que ele tenha condições de cruzar dados, relacioná-los com os conhecimentos que já tem, refletir sobre o que foi proposto e reorganizar as informações selecionadas numa estrutura.
Introdução Social – Democracia Estado de Bem-estar social Terceira via Respostas das questões 2 e 3 Conclusão Bibliografia
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo conhecer as doutrinas / ideologias político-econômicas, como a Social-Democracia, o Estado de Bem–estar social e a Terceira Via e algumas de suas características, muito importante para o Serviço Social, pois a realidade político – econômico e social de um pais influi diretamente no Trabalho do Assistente Social, possibilitando ao profissional uma melhor visão da realidade social em seu campo de atuação e a importância de tais ideologia para economia política do Brasil.
SOCIAL-DEMOCRACIA E O ESTADO DE BEM-ESTAR SOCIAL
No período que vai de 1945 à década de 80, muitos países da Europa Ocidental foram governados por partidos social-democratas. Depois da Segunda Guerra Mundial, os partidos social-democratas (utilizamos a abreviatura SD) da Europa Ocidental romperam totalmente com as idéias de Karl Marx. Para os novos SD, o capitalismo não era mais um inimigo a ser destruído. Eles passaram a aceitá-lo. Mas queriam um capitalismo “com face humana”. Ou seja, um capitalismo com menores desigualdades sociais e com um Estado democrático assistindo os mais necessitados.
Os primeiros a adotarem a social-democracia foram os países nórdicos: Suécia, Noruega, Dinamarca. Seguiam o modelo do famoso socialismo sueco. Depois, na mesma linha SD, foram eleitos Filipe González (Espanha, 1982), François Mitterrand (França, 1981), Willy Brandt (Alemanha, 1969) e os trabalhistas na Inglaterra (1945).
Os governos SD adotaram o keynesianismo, as idéias econômicas de J. M. Keynes, ou seja, a forte intervenção do Estado sobre a economia. O país continuava sendo capitalista, mas algumas empresas importantes foram estatizadas (tomadas dos particulares, passaram a pertencer ao governo): siderúrgicas, companhias de transporte (ferrovias, metrô), bancos, rádios e tevês, companhias de telefone, minas de carvão, usinas elétricas e até mesmo uma ou outra fábrica. Os social-democratas acreditavam que se essas empresas pertencessem ao Estado, passariam a servir à população.
Outra característica notável dos governos SD foi à preocupação com obras sociais. Eles fizeram o Estado investir maciçamente na construção de casas populares, escolas públicas e universidades de alto nível, hospitais de qualidade, metrôs para as grandes cidades.
Onde o Estado arrumava dinheiro para isso tudo? Bem, os países estavam ficando cada vez mais ricos. Portanto, os burgueses ficavam mais milionários ainda. Os social-democratas trataram então de cobrar impostos altíssimos dos ricos. Com o dinheiro dos impostos, o governo fazia obras sociais. Essa era uma maneira muito simples de distribuir renda e de atenuar as desigualdades da sociedade capitalistas.
As medidas social-democratas tiveram bons efeitos. Para começar, as diferenças entre ricos e pobres realmente diminuíram. O número de miseráveis reduziu bastante. A maior parte da população melhorou tanto de vida que poderia ser considerada de classe média. Assim, a classe operária entrava no clube da sociedade de consumo de massa. Milhões de trabalhadores conseguiram seu apartamento, com bons móveis, eletrodomésticos e até mesmo um carro. As crianças podiam ir à escola e a velhice era garantida por uma aposentadoria razoável. Estava criado o Welfare State, o Estado de bem-estar social.
TERCEIRA VIA
Nos anos 90, os europeus ocidentais começaram a falar da Terceira Via. A proposta lembrava um pouco as tradicionais idéias Social-democratas. As reformas econômicas (privatizações, estimulo os investimentos estrangeiros) seriam mantidas. Mas o governo deveria assumir o compromisso de conservar os direitos sociais mínimos, apareceu como a rejeição da população às medidas neoliberais que destroem os direitos sociais. Um apoio claro à idéia “Terceira Via”. Entretanto, muitos críticos se perguntam: existe mesmo uma Terceira Via? Será que não é uma espécie de neoliberalismo atenuada?
A Terceira Via é uma ideologia intermediária entre a Social-Democracia e o neoliberalismo, seria a social-democratica modernizada através da reforma do estado, da participação social civil; da regulação dos mercados.
RESPOSTAS DOS QUESITOS 2 E 3
2 – Característica das doutrinas / ideológicas que podem ser observadas atualmente no Brasil. No Brasil atualmente podemos observar características da Social-Democracia e Estado de Bem-estar social:
Preocupação com obras sociais e conseqüentemente a diferenças entre pobres e ricos e a desigualdade social são diminuídas, mas em contrapartida o aumento de impostos para financiar tais obras causa desemprego.
Podemos dizer que nenhuma das características da Terceira Via são vistas atualmente no Brasil. E por último podemos dizer que nossa constituição foi baseada na Social – Democracia principalmente na parte em que fala do Social e da Saúde.
3 – Não o Brasil não encontra-se inserido exclusivamente em nenhuma das doutrinas pesquisadas, no entanto podemos dizer que a doutrina que mais características podem ser observadas no Brasil são as da SD e do Estado de Bem-estar social que promoveram importantes reformas diminuindo as desigualdades sociais e a pobreza. Programas como a Fome Zero, Bolsa Família, PAC que tem como função reduzir as desigualdades sociais e melhor a qualidade de vida das pessoas mais pobre, reduzindo assim, o índice de miseráveis, mas tais programas ainda precisam de uma reformulação para deixar de serem de caráter apenas assistencialista.
CONSLUSÃO
Podemos concluir que o Brasil como país capitalista que é não estar inserido exclusivamente em nenhuma doutrina / ideologia pesquisada. Apenas podemos observa algumas de suas características como a preocupação com obras sociais e a redução da pobreza, políticos assistencialistas que não acaba com a pobreza, apenas remediá-la.
A social democracia surge com objetivo de humanizar o capitalismo e diminuir as desigualdades e tem o Estado de Bem-estar Social como sua principal ramificação.
BIBLIOGRAFIA
. Schmidt, Mário. Nova História Critica, Editora Nova Geração, página 259 e 260.
. Economia Social no Brasil. Ladislau Dowbor, Samuel Kilsrtajr, página 15 e 16.
Usamos cookies em nosso site para fornecer a experiência mais relevante, lembrando suas preferências e visitas repetidas. Ao clicar em “Aceitar todos”, você concorda com o uso de TODOS os cookies. No entanto, você pode visitar "Configurações de cookies" para fornecer um consentimento controlado.
Este site usa cookies para melhorar a sua experiência enquanto você navega pelo site de trabalhos escolares. Destes, os cookies que são categorizados como necessários são armazenados no seu navegador, pois são essenciais para o funcionamento das funções básicas do site. Também usamos cookies de terceiros que nos ajudam a analisar e entender como você chegou até aqui e como utiliza nosso site. Esses cookies serão armazenados em seu navegador apenas com o seu consentimento. Você também tem a opção de cancelar esses cookies. Porém, a desativação de alguns desses cookies pode afetar sua experiência de navegação.
Functional cookies help to perform certain functionalities like sharing the content of the website on social media platforms, collect feedbacks, and other third-party features.
Performance cookies are used to understand and analyze the key performance indexes of the website which helps in delivering a better user experience for the visitors.
Analytical cookies are used to understand how visitors interact with the website. These cookies help provide information on metrics the number of visitors, bounce rate, traffic source, etc.
Advertisement cookies are used to provide visitors with relevant ads and marketing campaigns. These cookies track visitors across websites and collect information to provide customized ads.
Os cookies necessários são absolutamente essenciais para o funcionamento adequado do site. Esses cookies garantem funcionalidades básicas e recursos de segurança do site, de forma anônima.
